Три роли руководителя: родитель, ребенок, взрослый

Ролевые модели руководителя

Любая компания, любой бизнес — это всегда выражение личности ее основателя, ее руководителя, того, кто определяет, как существует эта компания, какие правила в ней приняты.

Именно поэтому, когда мы пытаемся понять что происходит в компании, почему она успешна или нет, надо смотреть не на экономические показатели — они являются лишь следствием, но не причиной, а на то, как ведет себя ее руководитель. Ведь именно от стиля поведения руководителя зависит и стиль поведения сотрудников, а следовательно, их способность эффективно работать.

И да, деньги любой компании приносят только сотрудники, а не руководитель, как ошибочно думают некоторые управленцы. В то же время именно руководитель своими действиями создает систему, при которой сотрудники приносят или не приносят деньги компании. Именно поэтому так велика роль руководителя в деятельности компании, и поэтому они больше получают, а не потому, что так принято.

Чтобы понять, что способствует желанию сотрудников приносить деньги компании, важно разобраться в том, какие основные типы руководителей бывают, и к каким результатам деятельности сотрудников приводят действия каждого типа руководителя.

Я взял типологию Эрика Берна и его три эго-состояния личности «родитель», «ребенок», «взрослый», и несколько адаптировал ее к практике управления. Почему именно эту модель я использую? По одной простой причине — она проста, а я не верю в практическую ценность и применимость сложных конструкций. При этом она дает много для понимания реальности, позволяет видеть не только стиль поведения руководителя, но и как этот стиль влияет на модели поведения сотрудников.

Важно понимать, что эго-состояние не является чем-то неизменным, это всего лишь модель поведения конкретного человека в конкретный момент времени в конкретных условиях. Поэтому любое эго-состояние можно изменить, и тут важно только желание человека.

Итак, начнем. Чтобы понять эти три эго-состояния важно дать им определения и, главное, критерии, по которым их можно определить. Самый главный критерий, который определяет эго-состояние — это ответственность, то есть, какую долю ответственности руководитель позволяет сотрудникам.

Руководитель-родитель забирает чужую ответственность

То есть сотрудники могут только выполнять то, что говорит им руководитель-родитель, который лучше их знает, что и как делать. Именно поэтому команда у такого руководителя состоит только из сотрудников в эго-состоянии «ребенок», других сотрудников такой руководитель не хочет видеть в своей команде. И тот, кто хочет «вырасти», то есть тоже иметь право голоса, из команды просто удаляется.

Инициатива и другое мнение в такой команде подавляется руководителем-родителем, ценится послушание и прилежность в исполнении решений, то есть поведение безответственных личностей, который не имеют своего мнения и являются лишь исполнителями. Руководитель-родитель использует только один вид делегирования — делегирование исполнения, то есть четкое исполнение инструкции, что подходит только для неопытных сотрудников.

Возникает вопрос, а может это и неплохо, ведь руководитель и должен указывать, а сотрудник исполнять указания? Именно поэтому, кстати, таких руководителей-родителей очень много. Это такая устоявшаяся модель управления, а то, что принято и, следовательно, распространено, многие почему-то считают правильным без критического анализа верности этих стереотипов.

Такая модель управления, конечно, позволяет руководителю-родителю чувствовать свою значимость. Ведь без него ничего не делается, все под контролем, любимое ощущение любого тревожного невротика. Но это не позволяет бизнесу компании эффективно работать, так как замкнутость всего на одном человеке приводит к избыточной зависимости от адекватности этого человека, и его способности видеть реальность. Так возникает постоянное ручное управление, когда руководитель мечется, закрывая постоянно возникающие проблемы системы, так как любые и, главное, оперативные вопросы, может решать только он, все остальные — неразумные дети.

Сильнейшее постоянное напряжение и, как следствие, постоянный стресс — это естественное состояние такого руководителя-родителя, радость от ощущения собственной значимости сменяется возмущением, почему вокруг все такие глупые и безынициативные, почему только ему важен результат, почему никто не хочет работать. Любимые «песни» у таких руководителей-родителей, по которым их легче всего распознать — это то, что рядовых сотрудников ничем кроме денег мотивировать нельзя, что только пряник и обязательно кнут в виде штрафов — основа управления этим стадом лентяев.

И вот, когда руководителю-родителю наконец-то эта ситуация надоедает окончательно, он дает своей команде самостоятельность: «Делайте сами что-то!», то есть переходит в эго-состояние руководителя-ребенка. Но команда, у которой столько лет отбивали желание что-то делать самостоятельно, конечно не знает, как быть в этой неожиданной свободе, и естественно не справляется к тайному удовлетворению руководителя-родителя. И со словами «ничего без меня не могут» он возвращается, получив подтверждение, что без него эти сотрудники не справляются. А они реально ничего не могут, их же долго отбирали на безынициативность и податливость чужой воле, то есть на роль детей при руководителе-родителе.

Интересно, что руководители-родители при одном и том же результате их деятельности, а именно безынициативности команды и необходимости постоянного контроля, могут принципиально отличаться в стиле взаимоотношения с командой, и это еще одна причина такого распространения эго-состояния руководителя-родителя. Оно позволяет многим руководителям, независимо от особенностей личности, например, «красным», «зеленым», «синим» по Грейвзу, органично быть в нем.

Все это возможно, потому что эго-состояние руководитель-родитель проявляется в двух противоположностях, условно их можно охарактеризовать как «добрая мамочка/папочка» и «злая мать/отец». Тут нет гендерного отличия, так «добрая» мамочка, папочка и «злая» мать, отец, ведут себя одинаково независимо от пола, тут важна модель взаимоотношения «добрый», «злой», а не пол.

«Добрая мамочка/папочка» характеризуется тем, что всегда старается быть доброй, никогда никого не ругать, если кто-то из сотрудников не справится с работой — сделает за него, всегда защищает своих сотрудников от «плохих» иных. Уволить неэффективного и даже токсичного сотрудника такой руководитель не может, иначе перестанет быть «доброй мамочкой/папочкой», чем, кстати, эти сотрудники активно и пользуются. «Добрая мамочка/папочка» не просто интересуется, а буквально живет интересами своих детей-сотрудников, так как все сотрудники для нее/него дети.

Такая модель, кстати, очень одобряема в некоторых стремящихся быть «зелеными», ориентированными на человека, компаниями, которые не совсем верно понимают смысл «зеленой» компании в принципе, и занимаются реализацией внешних признаков «зеленой» компании: мы не компания — мы семья. Именно поэтому «добрыми мамочками/папочками», чаще всего бывают «зеленые» руководители по Грейвзу, для них это очень органичная модель поведения.

«Злая мать/отец» проявляется в постоянной критике своих сотрудников, выискивании ошибок и всеобщем указании на них, умным и лучше всех знающим в такой команде может быть только руководитель. Он это постоянно демонстрирует, а идеи и инициативы сотрудников высмеиваются. Любые проявления свободомыслия жестко пресекаются, чтобы не возникало желания у других. Самой главной компетенцией сотрудника в такой команде является безусловная исполнительность.

Руководители, которые чаще всего выбирают модель «злой мать/отец», чаще всего бывают «красные» и «синие» типы личности по Грейвзу, этот стиль им органичен больше всего.

Еще одна особенность команд родителя-руководителя, независимо от того, какой он — «добрый» или «злой» — это то, что среди сотрудников-детей, из которых состоит команда такого руководителя, часто встречаются манипуляторы. Ведь манипулятор по сути своей — это невыросший ребенок, который боится открытой конфронтации, так как чувствует себя слабым, и поэтому прибегает к манипуляциям. Все это приводит к тому, что климат в команде и компании у руководителя-родителя часто бывает токсичным, что опять же снижает эффективность работы таких компаний.

Команда руководителя-родителя состоит только из сотрудников в эго-состоянии «ребенок», а сотрудники в эго-состоянии «родитель» и «взрослый» там не приживаются.

Руководитель-ребенок отдает свою ответственность другим

Он практически никогда не принимает окончательного решения, скидывает (не делегирует, делегирование предполагает первоначальное обучение, здесь же обучения нет совсем) это на других, поэтому его очень сложно в чем-то обвинить, всегда виноваты другие, которые это решение приняли. При этом положительный результат работы такой: ребенок-руководитель обязательно припишет только себе.

Руководитель-ребенок, в отличие от руководителя-родителя, вообще не контролирует своих сотрудников, а, следовательно, никак не корректирует их деятельность, что приводит к ошибкам в работе сотрудников и их демотивации.

Руководитель в эго-состоянии «ребенок» встречается достаточно редко, но вот, что удивительно, команды и компании таких руководителей бывают достаточно эффективны. И этот парадокс объясняется очень просто: команда руководителя-ребенка состоит только из сотрудников в эго-состоянии «родитель» и «взрослый», которые готовы работать самостоятельно. Именно потому, что руководитель-ребенок совершенно безответственный, всю ответственность берут на себя его сотрудники и хотя, конечно, они возмущаются, что у них такой руководитель-ребенок, но одновременно и рады той свободе действий и решений, что получают при таком руководителе.

Именно свобода действий и ответственность таких сотрудников позволяет команде/компании руководителя-ребенка быть устойчивой и приносить хорошие результаты, так как слабые сотрудники в эго-состоянии «ребенок» там просто не остаются. Но, так как команда/компания руководителя-ребенка приносит хороший результат, такие безответственные руководители могут получать повышения и бонусы за то, что сделано вопреки их деятельности. Вот такой вот парадокс, ничего не делая, руководитель-ребенок может иметь отличную карьеру.

Руководитель-взрослый берет только свою ответственность

Самый редкий, но самый эффективный вариант руководителя. Руководитель-взрослый, ответственен за обучение и развитие своих сотрудников, за постановку правильной цели и за реализацию этой цели, его мнение окончательное при рассмотрении любой дискуссии, именно дискуссии. Руководитель-взрослый мотивирует сотрудников высказывать свое мнение, но он никогда не скажет сотруднику: «Ты предложил, и тогда вся ответственность на тебе».

Руководитель-взрослый использует два вида делегирования: делегирование исполнения для новичков/для новых задач опытных сотрудников и делегирование управления для опытных сотрудников. При этом контроль руководитель-взрослый использует только столько и там, где это необходимо для развития компетенции сотрудника, то есть использует контроль как фактор нематериальной мотивации сотрудника.

И так как руководитель-взрослый ничего ни за кем не доделывает и не сбрасывает свою ответственность на сотрудников, то и команда такого руководителя-взрослого состоит только из сотрудников в эго-состоянии взрослые. Сотрудники в эго-состоянии «ребенок» и «родитель» там не могут быть по определению. В связи с этим команда/компания руководителя-взрослого максимально автономна, профессиональна, эффективна и ориентирована на долгосрочный результат.

Возникает вопрос, почему так мало руководителей-взрослых? Все очень просто: для этого необходимо быть профессионалом и иметь соответственные внутренние психологические установки.

Как руководителю правильно изменить свою роль

После того, как я рассказываю об этом руководителям, которые, как это часто бывает, находятся в эго-состоянии руководителя-родителя, они стремятся срочно поменять свою модель поведения, которая их напрягает и стать руководителем-взрослым, отдав своим сотрудникам всею ответственность, что до этого несли сами. Это, конечно, вызывает шок у сотрудников, которые не понимают, что происходит.

Поэтому, если вы считаете, что являетесь руководителем-родителем и готовы меняться и становиться руководителем-взрослым, начните это делать постепенно, увеличивая долю ответственности сотрудников поэтапно. При этом, основная часть сотрудников будет только приветствовать ваши действия, но будет небольшая часть сотрудников, которые не захотят «взрослеть», именно с ними будет сложнее всего, они могут бить на жалость, даже жаловаться на вас вышестоящему начальству, разводить негатив в коллективе, это нормально, просто проявите к ним настойчивость.

Если сотрудник не хочет «взрослеть» и дальше, единственное правильное решение и для вас, и для всего коллектива, будет расстаться с таким сотрудником. Такой сотрудник не только демотивирует своим нытьем весь коллектив, но может и провоцировать ваш «материнский/отцовский инстинкт» на возврат опять к роли руководителя-родителя, а оно вам надо?

Читайте также: