В отстроенной структуре у любого владельца есть лишь один подчиненный — генеральный директор. Все остальные топы — непосредственные подчиненные уже генерального директора. Поэтому предметом нашего разговора будет только главный ответственный за оперативное управление бизнесом — генеральный директор.
Давайте сразу уберем за скобки все случаи его возможных противозаконных и мошеннических действий. Воровство денежных средств, искажение управленческой отчетности, слив информации конкурентам, откаты поставщикам — все это уже не просто признаки того, что пора расставаться с менеджером. Это — сигналы о том, что болезнь зашла далеко, и только хирургическим вмешательством можно попробовать ее остановить. И то есть вероятность, что легко с этим справиться не удастся, потому что зараза, скорее всего, расползлась по компании (ведь вряд ли топ занимался этим в одиночку).
Итак, семь признаков того, что пришла пора менять генерального директора. Пойдем от простого к сложному.
1. Вывесил резюме или ходит по собеседованиям
Даже если это делается просто так, не пропускайте такой сигнал мимо внимания. Ведь подобная ситуация свидетельствует о том, что человек пошел себя «померить» на рынке труда: что предложат, сколько дадут и т. п. А это значит, что мысль о смене места работы у него уже зашевелилась. Готовьтесь к тому, что в один прекрасный момент это случится. Поэтому ищите нового человека на «первый стул», а с этим расставайтесь — для начала в своем собственном сознании. Не рассчитывайте на него!
2. Испортил отношения с ключевыми топами и сотрудниками
Интересный факт, но зачастую российские топы, будучи неплохими предметными профессионалами в финансах, маркетинге, производстве или коммерции, крайне неудовлетворительно умеют работать с людьми. Построение отношений как с управленческой командой, так и с подчиненными более низких уровней, оказывается реальной проблемой. Так случилось в одном производственном бизнесе, где доведший до увольнения директоров по производству и маркетингу генеральный директор остался совсем без поддержки в этих важнейших для бизнеса областях.
3. Привел своих людей в компанию
Мотивировки при этом просты и незамысловаты, я с этими людьми работал, знаю, чего от них можно ожидать. Поверьте, мы ни в коем случае не за то, чтобы управленческая команда оставалась неизменной на долгие годы. Но, если вашему бизнесу уже много лет, а генеральный директор хочет привести вместо знакомых вам и понятных своими сильными и слабыми характеристиками топов своих людей, насторожитесь! Ведь вполне может случится так, как произошло в одной известной нам девелоперской компании, где владельцы вдруг оказались перед фактом, что совсем не знают тех, кто работает в их бизнесе. Конечно, формально они утверждали приведенные генеральным директором кандидатуры, но реально, поддавшись его напору, попали в ситуацию, когда вся информация о происходящем в бизнесе к ним поступала через тех, кто был им очень мало знаком.
4. Не выполняет распоряжения, затягивает сроки
Отмазка в залоге «завтра, завтра — не сегодня» и повторяющийся срыв поставленных сроков по любым основаниям должны обратить на себя внимание владельца. Время — главный ресурс бизнеса, и если ответственный за ключевой бизнес-результат генеральный директор не достигает обозначенных показателей, значит, либо он вообще на результат не ориентирован, либо не способен это сделать. В первом случае, человек скорее всего будет заинтересован как можно дольше держаться на своем месте, делать вид, погружаться в процессы. Во втором — вероятность того, что он сможет дать результат становится вообще минимальной — ваш генеральный директор просто недостаточно компетентен решать те задачи, которые вы ему ставите. Три года, веривший своему генеральному директору владелец оптовой компании, ждал от него решения насущных проблем. Но так и не дождался. Отношения между ними были прекрасные, говорили на одном языке, понимали друг друга с полуслова, но, будучи неплохим коммерсантом, в качестве генерального директора тот так и не смог справиться с задачами оптимизации бизнеса.
5. Открыто противоречит вам в стратегической линии развития
С таким примером пришлось столкнуться недавно, когда проработавший со своим генеральным директором более 10 лет владелец строительного бизнеса окончательно понял, что линия ведения бизнеса, которой придерживается его генеральный директор, прямо противоречит той идее бизнеса, которую он закладывал в свое дело. В одной торговой компании пришедший генеральный директор решил, что тот клиентский сегмент, на который нацелен бизнес, неадекватен, и просто в один год переориентировал весь ассортиментный портфель компании с уровня миддл на уровне топ. Результатом стало то, что лояльная бизнесу клиентская аудитория разбежалась, а новую завоевать не удалось по причине начавшегося кризиса. Все бизнес-показатели полетели вниз, а с ними — и генеральный директор со своей должности.
6. Не хочет отчитываться перед вами или советом директоров
Даже если вы видите, что человек работает изо всех сил, имейте в виду, что вы вскоре потеряете «картинку» бизнеса. Не хотят рассказывать те, кто упрочивают свою власть. Этот психологический феномен построения «китайской стены» хорошо известен как феномен незаменимости. Ярким примером этого был случай с одним нашим клиентом из фармацевтической отрасли, где генеральный директор стал миноритарный акционер. Он категорически отказывался отчитываться либо в прямую, либо завуалированно, и на все имел такой ответ: «Вы что мне не доверяете? Посмотрите сами в 1С». Когда через несколько лет мажоритарный акционер опомнился, то увидел, что отчетность подделывалась, реальные цифры не бьются, а долги поставщикам превышают все допустимые с точки зрения финансовой устойчивости компании пределы.
7. «Выдавливает» вас из компании
Сразу оговоримся, что дело это тонкое, поэтому будьте внимательны. Приведем один из самых поучительных примеров, с которыми пришлось столкнуться в практике. Два партнера вполне успешно совместно развивали свой бизнес вместе. Но настал момент, когда они решили, что пора передавать оперативное управление бизнесом в руки наемного менеджера. Они нашли генерального директора, который им (внимание!) сказал следующее: «Дайте мне полномочия и не мешайте. А через год — приходите за дивидендами». Наши владельцы, освободившиеся от повседневной бизнес-рутины, с радостью отошли в сторону. Конечно, не на год, но все же отошли. Первым звоночком стало то, что клиентская политика компании была изменена полностью, и вся работа сосредоточилась на небольшом количестве крупных клиентов, вместо широко разветвленной сети клиентов среднего и малого размера.
Выше мы уже говорили в п. 5 о необходимости мониторить реализацию выбранной стратегической линии владельцев. Так вот это именно о том самом. Однако, дело этим не закончилось. Стали падать бизнес-показатели. На все вопросы была отговорка: «Подождите, потерпите». Но апофеозом истории явилось празднование дня рождения компании, на которое «забыли» пригласить двух владельцев. И когда они, преодолев свою гордыню, все же пришли вместе с женами на праздник, оказалось, что для них не был даже приготовлен стол.
Мы выбрали эти семь признаков потому, что они действительно стали типичными для нашей российской бизнес-реальности. И нам, как бизнес-консультантам, крайне обидно, когда владельцы компаний пропускают симптомы неадекватности своих генеральных директоров и становятся заложниками их поведения и решений. Единственным средством противодействия этому мы считаем консультативный или наблюдательный совет, который помогает владельцам не попасть под влияние генерального директора и по сути решает одну лишь главную задачу: когда увольнять старого и когда назначать нового генерального директора.
Да кто бы спорил! Просто когда какой-то руководитель начинает скрывать что-то от собственников, мотивируя это, с одной стороны заботой об их времени и спокойствии, а с другой прикрываясь тем, что консультанты из большой четверки, не предусмотрели в своих формах отчетов, пункта о просчетах и недополученной прибыли и т.д., то это вызывает много вопросов.
Особенно учитывая то, что этот руководитель, сам лично, не терпит никаких умалчиваний со стороны своих подчиненных.
Но с собственниками у него, разговор простой:
А Вы думаете собственникам будет интересна эта информация?!
Допустим,они получают десятки миллионов прибыли ежегодно благодаря генеральному. И тут последний решил покаяться. Позвонил собственникам и говорит, мол, господа, благодаря моим решениям фирма потеряла 10 тыс. долларов. Это прозвучит как в монологе Шифрина: "Але, Люся? А я беляш съел..." В первый раз на другом конце трубки посмеются...В другой раз скажут: "Ну,ты чего как маленький?!" И действительно. Ведь это всего лишь рабочие моменты в деятельности фирмы. Невозможно никогда не терять деньги.
В свою очередь, аудиторы из "большой четверки" накопают сколько хочешь. Есть, например, в их арсенале "форенсик аудит". Но для того, чтобы так копать, собственники должны генеральному очень сильно не доверять. А для такого недоверия нужен веский повод. Например, плохие результаты деятельности фирмы.
Все зависит от того, как это преподнести.
Я всего лишь считаю, что собственники имеют право услышать не только часть правды, в виде бравурной реляции: Компания в прошлом году заработала 5 млн. долларов.
А полный вариант: Компания в прошлом году заработала 5 млн. долларов, но в результате некоторых упущений было сорвано несколько контрактов и компания недополучила 2 млн.долларов.
И пусть уже собственники САМИ решают, важно и интересно это для них или нет.
Или по Вашему мнению они не имеют на это право?
Представим себе ситуацию, идет тендер. Мы в тендерном предложении поставили 5 млн. долларов и выиграли его. А потом стало известно, что ближайший конкурент поставил 7,1 млн. долларов. То есть, если бы мы поставили 7 млн. долларов, то тоже выиграли бы тендер.
Но мы же этого не знали, а если бы мы поставили 7 млн. долларов, а конкурент 6,9 млн. долларов, то мы бы проиграли.
С одной стороны фирма недополучила 2 млн.долларов, а с другой стороны это игра.
Что надо докладывать? Тендер выигран, прибыль получена.
А если хозяин поинтересуется подробностями, вот тогда надо рассказать, все как есть.
А зачем? А вдруг сгоряча, не разобравшись всех поувольняет? А вдруг перестрляет? Деньги то потеряны большие и безвозвратно. На них еще один дом в испании можно было купить. Я даже знаю где. Упустили целый дом. Дом который был уже у меня в кармане.
А если бы проиграли тендер, что тогда можно было бы сказать - хотели Вам побольше денег принести, и вот, "не шмогли".
Чтобы тут бы сгоряча могло быть?
Ну,тогда получается как в анекдоте про плачущего мальчика, который юбилейный рубль потерял. Добрый прохожий, узнав эту печальную историю, подарил ему свой юбилейный рубль. Но мальчик все равно не прекратил плакать. Мол, у него могло быть целых два рубля, если бы он свой рубль не потерял.
Горько сожалеть о недополученных 2-х миллионах, не подозревая, что могло бы не быть остальных 5 миллионов. Это объясняется понятиями "недальновидность" и "стяжательство".
Отсутствие роста компании (эффективности в числительном выражении) - главная причина менять ген директора. Остальное - интриги и сплетни...
Все бы так. Если бы не одно НО. Сам исполнительный директор не относится к ошибкам своих сотрудников так благодушно:
Т.е. он четко понимает прично-следственную связь между "преступлением" и "наказанием".
Но вот сам, видимо предполагая такую же реакцию собственников, но уже по отношению к себе, скрывает от них инфрмацию об этих инцидентах.
Чисто по человечески позицию Исполнительного директора можно понять - срабатывает естественный инстинкт самосохранения.
И этот пример не является чем-то исключительным и вопиющим. Таких примеров пруд-пруди.
Вопрос только в том, правильно ли это с точки построения эффективных бизнес-процессов?
Если сравнить, это например с человеком, то именно болевые сигналы оповещают мозг о наличии проблемы в организме. А если эту боль отключить с помощью обезболивающих, то человек просто умрет т.к. мозг не будет знать о существовании угрозы его жизни. Так что лучше, дать почувствать боль, выявить ее причину и приступить к лечению, или просто вколоть анестетик и пребывать до самой смерти в эйфории, что у тебя все хорошо?
Он делает как считает нужным, потому что за ошибки этих сотрудников перед собственником отвечает данный исполнительный директор, а не сами сотрудники. Причём, я бы не называл это причинно-следственной связью "преступление- наказание". Это, скорее, купирование последствий данных ошибок, влияющих на результат фирмы, и профилактика возникновения подобных ошибок вновь.
Что касается аналогии с сигналами организма, то очень часто организм даёт неверные сигналы. Есть же феномен мнимых/ложных больных. Когда отдельные люди, например, занимаются самолечением от не существующих болезней или напрасно тратят время врачей, которое можно было потратить на действительно нуждающихся в медицинской помощи пациентов.