В отстроенной структуре у любого владельца есть лишь один подчиненный — генеральный директор. Все остальные топы — непосредственные подчиненные уже генерального директора. Поэтому предметом нашего разговора будет только главный ответственный за оперативное управление бизнесом — генеральный директор.
Давайте сразу уберем за скобки все случаи его возможных противозаконных и мошеннических действий. Воровство денежных средств, искажение управленческой отчетности, слив информации конкурентам, откаты поставщикам — все это уже не просто признаки того, что пора расставаться с менеджером. Это — сигналы о том, что болезнь зашла далеко, и только хирургическим вмешательством можно попробовать ее остановить. И то есть вероятность, что легко с этим справиться не удастся, потому что зараза, скорее всего, расползлась по компании (ведь вряд ли топ занимался этим в одиночку).
Итак, семь признаков того, что пришла пора менять генерального директора. Пойдем от простого к сложному.
1. Вывесил резюме или ходит по собеседованиям
Даже если это делается просто так, не пропускайте такой сигнал мимо внимания. Ведь подобная ситуация свидетельствует о том, что человек пошел себя «померить» на рынке труда: что предложат, сколько дадут и т. п. А это значит, что мысль о смене места работы у него уже зашевелилась. Готовьтесь к тому, что в один прекрасный момент это случится. Поэтому ищите нового человека на «первый стул», а с этим расставайтесь — для начала в своем собственном сознании. Не рассчитывайте на него!
2. Испортил отношения с ключевыми топами и сотрудниками
Интересный факт, но зачастую российские топы, будучи неплохими предметными профессионалами в финансах, маркетинге, производстве или коммерции, крайне неудовлетворительно умеют работать с людьми. Построение отношений как с управленческой командой, так и с подчиненными более низких уровней, оказывается реальной проблемой. Так случилось в одном производственном бизнесе, где доведший до увольнения директоров по производству и маркетингу генеральный директор остался совсем без поддержки в этих важнейших для бизнеса областях.
3. Привел своих людей в компанию
Мотивировки при этом просты и незамысловаты, я с этими людьми работал, знаю, чего от них можно ожидать. Поверьте, мы ни в коем случае не за то, чтобы управленческая команда оставалась неизменной на долгие годы. Но, если вашему бизнесу уже много лет, а генеральный директор хочет привести вместо знакомых вам и понятных своими сильными и слабыми характеристиками топов своих людей, насторожитесь! Ведь вполне может случится так, как произошло в одной известной нам девелоперской компании, где владельцы вдруг оказались перед фактом, что совсем не знают тех, кто работает в их бизнесе. Конечно, формально они утверждали приведенные генеральным директором кандидатуры, но реально, поддавшись его напору, попали в ситуацию, когда вся информация о происходящем в бизнесе к ним поступала через тех, кто был им очень мало знаком.
4. Не выполняет распоряжения, затягивает сроки
Отмазка в залоге «завтра, завтра — не сегодня» и повторяющийся срыв поставленных сроков по любым основаниям должны обратить на себя внимание владельца. Время — главный ресурс бизнеса, и если ответственный за ключевой бизнес-результат генеральный директор не достигает обозначенных показателей, значит, либо он вообще на результат не ориентирован, либо не способен это сделать. В первом случае, человек скорее всего будет заинтересован как можно дольше держаться на своем месте, делать вид, погружаться в процессы. Во втором — вероятность того, что он сможет дать результат становится вообще минимальной — ваш генеральный директор просто недостаточно компетентен решать те задачи, которые вы ему ставите. Три года, веривший своему генеральному директору владелец оптовой компании, ждал от него решения насущных проблем. Но так и не дождался. Отношения между ними были прекрасные, говорили на одном языке, понимали друг друга с полуслова, но, будучи неплохим коммерсантом, в качестве генерального директора тот так и не смог справиться с задачами оптимизации бизнеса.
5. Открыто противоречит вам в стратегической линии развития
С таким примером пришлось столкнуться недавно, когда проработавший со своим генеральным директором более 10 лет владелец строительного бизнеса окончательно понял, что линия ведения бизнеса, которой придерживается его генеральный директор, прямо противоречит той идее бизнеса, которую он закладывал в свое дело. В одной торговой компании пришедший генеральный директор решил, что тот клиентский сегмент, на который нацелен бизнес, неадекватен, и просто в один год переориентировал весь ассортиментный портфель компании с уровня миддл на уровне топ. Результатом стало то, что лояльная бизнесу клиентская аудитория разбежалась, а новую завоевать не удалось по причине начавшегося кризиса. Все бизнес-показатели полетели вниз, а с ними — и генеральный директор со своей должности.
6. Не хочет отчитываться перед вами или советом директоров
Даже если вы видите, что человек работает изо всех сил, имейте в виду, что вы вскоре потеряете «картинку» бизнеса. Не хотят рассказывать те, кто упрочивают свою власть. Этот психологический феномен построения «китайской стены» хорошо известен как феномен незаменимости. Ярким примером этого был случай с одним нашим клиентом из фармацевтической отрасли, где генеральный директор стал миноритарный акционер. Он категорически отказывался отчитываться либо в прямую, либо завуалированно, и на все имел такой ответ: «Вы что мне не доверяете? Посмотрите сами в 1С». Когда через несколько лет мажоритарный акционер опомнился, то увидел, что отчетность подделывалась, реальные цифры не бьются, а долги поставщикам превышают все допустимые с точки зрения финансовой устойчивости компании пределы.
7. «Выдавливает» вас из компании
Сразу оговоримся, что дело это тонкое, поэтому будьте внимательны. Приведем один из самых поучительных примеров, с которыми пришлось столкнуться в практике. Два партнера вполне успешно совместно развивали свой бизнес вместе. Но настал момент, когда они решили, что пора передавать оперативное управление бизнесом в руки наемного менеджера. Они нашли генерального директора, который им (внимание!) сказал следующее: «Дайте мне полномочия и не мешайте. А через год — приходите за дивидендами». Наши владельцы, освободившиеся от повседневной бизнес-рутины, с радостью отошли в сторону. Конечно, не на год, но все же отошли. Первым звоночком стало то, что клиентская политика компании была изменена полностью, и вся работа сосредоточилась на небольшом количестве крупных клиентов, вместо широко разветвленной сети клиентов среднего и малого размера.
Выше мы уже говорили в п. 5 о необходимости мониторить реализацию выбранной стратегической линии владельцев. Так вот это именно о том самом. Однако, дело этим не закончилось. Стали падать бизнес-показатели. На все вопросы была отговорка: «Подождите, потерпите». Но апофеозом истории явилось празднование дня рождения компании, на которое «забыли» пригласить двух владельцев. И когда они, преодолев свою гордыню, все же пришли вместе с женами на праздник, оказалось, что для них не был даже приготовлен стол.
Мы выбрали эти семь признаков потому, что они действительно стали типичными для нашей российской бизнес-реальности. И нам, как бизнес-консультантам, крайне обидно, когда владельцы компаний пропускают симптомы неадекватности своих генеральных директоров и становятся заложниками их поведения и решений. Единственным средством противодействия этому мы считаем консультативный или наблюдательный совет, который помогает владельцам не попасть под влияние генерального директора и по сути решает одну лишь главную задачу: когда увольнять старого и когда назначать нового генерального директора.
Неплохая статья, но давайте разбираться. Всегда надо искать ответ на два вопроса - "зачем" и "почему". Итак, по пунктам: 1. "Вывесил резюме или ходит по собеседованиям". В этом пункте автор уже ответил на вопрос "зачем".
Но надо все таки отвечать на оба вопроса. Задайте себе вопрос "почему". Ответ, на самом деле, лежит на поверхности. Представим ситуацию: есть гендир, он работает не первый год (наверное), иными словами собственник его почему-то взял и почему-то не сменил до этого момента. А гендир (собака такая), взял и вывесил свое резюме! Так что же не так? Ответ прост: перестали устраивать условия. Какие? А поговорить с гендиром не пробовали что бы узнать "почему"?
2. "Испортил отношения с ключевыми ТОПами или сотрудниками". Этот пункт в статье, лично мне, говорит о том что в компании вместо нормально отлаженных бизнес-процессов процветает кумовство между топами и собственником и так называемое "ручное" управление от собственника. Но давайте все таки ответим на два вопроса! "Почему" - по тому что топы скорее всего слабоуправляемые, либо ленивые и безынициативные. Ссориться, хоть и с подчиненными, мало кто любит. Так что причина опять на поверхности. Ответ на второй вопрос "зачем" - чтоб сменить, так как см. ответ на вопрос "почему".
3. "Привел своих людей в компанию". Этот пункт с моей точки зрения вообще вне критики. Гендир либо управляет компанией и отвечает за результаты её деятельности, либо нет. И если он все таки управляет, то ему решать кого менять и с кем работать. Данное правило может не распространяться на "контролирующие органы" внутри копании. Финансовый ревизор, системный аналитик, главный бухгалтер например. Чтоб у собственников все таки оставалась актуальная и неискаженная информация. А вот всех остальных гендир вправе менять по своему усмотрению
4. "Не выполняет распоряжения, затягивает сроки" Освещение данного пункта в статье, лишний раз говорит о том, что в компании "ручное" управление от собственников. Какие распоряжения не выполняет гендир? Какие сроки затягивает? Приносить компании прибыль? В срок не сдал отчет? Не смешно автору?
5. "Открыто противоречит вам в стратегической линии развития". Этот пункт вообще вне конкуренции... А когда гендира брали на работу, это как происходило? Стратегию развития не обсуждали? Просто взяли как атребут или "для интерьера"? А теперь удивляетесь что ваши точки зрения по стратегическому развитию не совпадают? "Ручное" управление собственником рулит...
6. "Не хочет отчитываться перед вами или советом директоров" Опять "ручное" управление. Информация собственнику должна поступать от нескольких независимых источников. И если гендир номинальный, а реальное "управление" у собственника, то "посмотрите сами в 1С" самый правильный ответ. Вы рулили? Ну вот сами и смотрите.
7. ""Выдавливает" вас из компании". Наверное тем что забыл пригласить на день рождение компании... А вообще-то, наверное правильно сделал что забыл пригласить.
Резюме: Прежде чем вешать всех собак на гендира, посмотрите на себя со стороны. Определитесь что вы хотите от управленца. Проанализируйте реальность ваших "хотелок". Сделайте выводы. В статье очень детально освещена проблема малого и среднего бизнеса. Собственник вырос из ларька 90-х, мышление осталось на прежнем уровне, а амбиции и "хотелки" на уровне корпорации Google....но при этом ничего менять не хочет и лучше поговорит с тётей Машей кладовщиком, чтоб узнать как в компании дела, чем будет заниматься системной работой на верхнем уровне
Хотелось бы, чтобы прибыль была как у Гугла, а зарплаты - как в ларьке.
Такая скромная "хотелка".
Отличная статья. Спасибо.
Вроде неплохо написанная статья, но в ней или много осталось за скобками или много просто притянуто за уши.
Например по поводу пункта №3 "Привел своих людей в компанию". Так у нас все управление страной, городами, ведомствами и предприятиями осуществляется командами, которые с собой приводят новые руководители. И как-то никто никого не увольняет.
Или по поводу пункта №6. "Не хочет отчитываться". Так если человек подделывает финансовые документы, то чем Вам поможет его отчет перед Вами или советом директоров, который будет базироваться на этих поддельных документах?
Тут у нас на форуме, один исполнительный директор честно признавался, что он не докладывает собственникам о многомиллионных ошибках своих подчиненных. Резоно считая, что чем меньше они знают, тем лучше им будет спаться. И это работает. Собственники счастливы. Исполнительный директор тоже.
Я бы выразился иначе - статья это вполне логичный набор частных случаев. не более того. ругать автра абсолютно не за что, но пользы для дела - немного.
По п. 6 тоже не понял. Если гендир подделывает документы чтоб ему не отчитываться, все равно любые цифры нарисует. Важно, чтобы читатель отчетов (собственник) также понимал про что это? Ну и конечно доверяй, но проверяй. Система контроля через аудиты любых активов и процессов и рендомная и плановая со стороны собственников должна быть.
Уважаемый! Вы говорите глупости.
Лучше будет если вы о себе будете говорить что вы считаете, а не обо мне.
К сожалению вы не поняли, или не хотите понять суть и природу ошибок сотрудников. Подозреваю что это из-за недостаточности опыта и знаний работы на ФИНАНСОВЫХ рынках.
К сожалению, ведя переговоры о контрактах $1-5 млн, и длительностью в 1-1.5 года очень трудно точно определить цену контракта. Только с началом работ, полным погружением в дела клиента начинаем понимать "выиграли" мы и сколько. Именно при анализе часто узнаем, что можно было "поднять" планку.
Это ошибка? Формально ДА! Но в совокупности если менеджер дает рентабельность 60% со всех своих контрактов даже при одном убыточном - это очень хорошо для компаии.
При общем объеме котрактов свыше 100 (сто) (конечно не все такие дорогие) погружать владельцев при отчете в детали каждого глупо и не профессинально для директора.
Термин - "скрываю" совершенно не соответсвует реальному положению вещей да и невозможен по причине регулярного аудита.
Умерьте пыл и не стесняйтесь указывать мою фамилию при ссыле на мои слова.
Уважаемый! Я искренне восхищаюсь Вами! Вы действительно демонстрируете высший управленческий пилотаж. И подводите под это великолепные формулировки.
Превратить умалчивание о просчетах и ошибках, из должностного нарушения в искреннюю заботу о собственниках - это вау!!!
Интересно только узнать ответы на два вопроса:
Это не просчеты и ошибки. Это неизбежные издержки на пути к прибыли.
Это невозможно в принципе.
В компании все (В_С_Е) работают в одной информационной среде. В которой я и собственники имеют ПОЛНЫЙ доступ. Менеджеры, да и другие сотрудники, после каждой встречи с клиентом (или потенциальным клиентом) пишут обязательно отчет!! Кроме того, ни менеджеры ни сотудники НИКОГДА не бывают один на один с клиентом.
Далее.
По результатам встречи составляется ПРОТОКОЛ встречи, который подписывает как "старший" от компании так и "ведущий" от клиента. Протокол в офисной системе доступный естественно мне и собственникам.
У собственников есть порядка 40 (сорок) отчетов о деятельности компании. Эти отчеты в режиме on-line доступны с любой точки планеты ;-)). Формы отчетов разрабатывала консалтинговая компания из большой четверки.