Новенький офисный центр на севере Москвы поражает посетителя двумя кордонами охраны и огромной территорией. Здесь с недавних пор находится штаб-квартира компании ABBYY. Добраться сюда нелегко. Вот и президент ABBYY Сергей Андреев немного задержался из-за традиционных пятничных пробок. В его кабинете витает характерный аромат недавнего ремонта, в углу стоит нераспакованная коробка, оставшаяся с недавнего переезда, а письменный стол увенчан простецким ноутбуком.
О людях как о главной ценности на своем сайте или в имиджевом проспекте не сказала, пожалуй, только самая ленивая компания. Но громкие слова в подавляющем большинстве случаев несут исключительно декларативный характер. Везде, кроме индустрии разработки программного обеспечения: ничего другого, кроме коллективов, у IT-компаний просто нет. Но сотрудниками, которые очень высоко ценятся на рынке, нужно уметь управлять. Сергей Андреев в интервью Executive рассказывает, почему в сфере IT слабо применимы принципы «традиционного» менеджмента, как в его холдинге провалилась затея с введением KPI и почему в России никогда не будет создана государственная IT-компания.
Executive: Ассоциация «Руссофт», куда входит ABBYY, усиленно лоббирует введение специального налогового режима для российских разработчиков программного обеспечения. В конце сентября Минфин предложил производителям ПО стать резидентами особых экономических зон и таким образом остаться плательщиками единого социального налога, который в 2010 году будет заменен на страховые взносы. Пока никаких документов не подписано. Как развиваются события на данный момент и чем, по вашему мнению, кончится дело?
Сергей Андреев: В начале октября разработчики встречались с замминистра финансов РФ Сергеем Шаталовым. Финансовый директор ABBYY Вадим Терещенко был на этой встрече. По его впечатлению, шансы на продление действующего на данный момент налогового режима весьма высоки. Тем не менее, окончательного результата еще нет. Победа лобби отечественной отрасли разработки ПО в том, что изначально отрицательную позицию Минфина по данному вопросу вроде удалось изменить. Теперь устным договоренностям хорошо бы трансформироваться в прототип документа, который должен отправиться на рассмотрение в Госдуму. Но в какой фазе процесс находится в данный момент, мне неизвестно.
Executive: Западные макроэкономисты отмечают, что Россия движется по пути государственного капитализма. Пройдет ли этот маршрут через область IT и чем это грозит отрасли?
С.А.: IT-бизнес очень специфичен. Чтобы быть успешной IT-компанией, важно иметь коллектив, состоящий из «правильных» людей. IT-специалисты – люди с прогрессивным мышлением. Они чувствуют современные тенденции. Они понимают, что и как развивается. И они в курсе, как поймать актуальный тренд. Словом, контингент продвинутый, творческий и очень хорошо подготовленный в интеллектуальном плане. Такие люди востребованы в любой стране и в любое время. Поэтому они не боятся какого-то прессинга из серии «Отдай!» или «Сделай!».
Что такое бизнес компании-разработчика программного обеспечения? Что у нее есть кроме людей? Исходные коды? Да, но кто кроме тех же самых разработчиков разберет и поймет эти коды? Вот получил ты по лицензии, скажем, двигатель. Ты не понимаешь, как его делали и почему его делали именно так. И каждая твоя попытка его усовершенствовать приведет к ошибкам. Не факт, что даже после многочисленных попыток получится сделать лучше, чем было. Так же и здесь. Все, что есть у IT-компаний – это люди, их экспертиза и способность решать сложные задачи. Этим людям надо нравиться. Методы «военизированного управления» тут не проходят. Они должны разделять идею, должны стараться реализовать идею инновационным способом. В противном случае инноваций не дождешься.
Executive: Но можно часто слышать о предостережениях по поводу «магического» подхода к управлению коллективом разработчиков. Да и в кризисный период компании стараются отслеживать эффективность труда, чтобы не кормить «лишних» людей…
С.А.: Мы столкнулись с одной занятной ситуацией, когда решили оценить вклад каждого конкретного представителя коллектива в успешность компании и внедрить систему KPI. Хорошо ли конкретный специалист работал в этом месяце или посредственно? Если у нас есть формализованная и повторяемая работа, тогда мы можем понять, у кого производительность выше или ниже и кто соответствует нормативам в большей или меньшей степени. Вот на заводе есть токарь. Он точит заготовки. У заготовок есть внятные параметры по качеству, которым они должны соответствовать. И эти параметры либо выдерживаются, либо нет. Все становится просто, формализуемо и повторяемо. Тут построить систему поощрений и наказаний легко. В IT – нет.
Если каждый раз сотрудник решает новую задачу, возникает проблема с оценкой качества и количества работы. С качеством несколько проще. Можно «зарядить» нескольких экспертов, которые посмотрят на код, на качество архитектуры, соберут консилиум и примут решение о том, хорошо ли решена задача. Консилиум оценит квалификацию сотрудника и сможет аттестовать его на какой-то ранг. Но что такое ранг? Это как звездочка на погоне. Скажем, аттестовали человека, и теперь он «майор». Но всегда ли «майор» работает «по-майорски», либо иногда он работает «по-лейтенантски?» И ведь его «лейтенантский» режим совсем не означает, что человек ленив или неорганизован. Может, он болел. Или ему не давали покоя семейные проблемы. Все это влияет на результат выдачи. Да, он принципиально способен сделать определенные вещи. Но всегда ли он делает их «по-майорски» - в должном качестве и в нужном количестве?
Мы долго думали, совещались и составили список из более чем 40 ключевых факторов, по которым должны быть оценены сотрудники по итогам работы за месяц. Сперва потренировались на одном подразделении. Через три месяца эксперимента интересуюсь: «Ну как?» «Да что-то не очень, - отвечают. – Как-то мутно: не получается человека конкретно отругать или похвалить». Стали разбираться. Вот сотрудник, получивший по 100-балльной шкале оценку 46. «Что же ты так средненько, товарищ?» - интересуемся. «Ту задачу лучше решить было нельзя в принципе. Радуйтесь, что хоть так вышло», - отвечает он. С одной стороны копнешь глубже и поймешь, что твой сотрудник прав. А может, вполне реально было бы сделать лучше. Но понять, прав ли твой инженер, можно, только сравнив два варианта работы по решению одной задачи, то есть поручив ту же работу другому специалисту. Если этого не делать, остаются сплошь субъективные оценки. Сотрудник же вообще убежден, что результат его работы – единственно верный способ решения производственной задачи. И что его за результат не ругать надо, а премию давать. Потому как лучше все равно не получится.
Executive: Как реагировал коллектив?
С.А.: Люди, за эффективностью которых пристально следят, чувствуют себя словно под лупой, поскольку система KPI требует постоянного мониторинга ситуации - проведения всяких интервью, оценок и т.д. «Не мешайте работать! – говорят они. – Мы тут стараемся изо всех сил, а вы нас отвлекаете и демотивируете». И они правы. Зачем вообще нужна забава под названием KPI? Она ж не для того, чтобы кого-то оштрафовать или премировать. Она для того, чтобы повысить эффективность работы компании в целом. И что мы в результате имеем? Мы загрузили кучу народа работой по сбору информации и выставлению оценок. Мы регулярно напрягаем каждого человека, мешаем нормальному ежедневному труду и в результате так и не получаем работающей системы по повышению эффективности предприятия. Более того, возникает накопленная демотивация. Люди, которые были заряжены на работу, начинают ныть и ругаться. А демотивированный сотрудник – это очень плохая история. Получается, что KPI не увеличивает эффективность, а роняет ее.
Executive: Каким вы видите выход из этой ситуации?
С.А.: Сделать так, чтобы было интересно. Чтобы сотрудник воспринимал производственную задачу как свою собственную, которая ему очень важна. Тогда он начинает работать на полную катушку. Тогда он не замечает хода времени. Тогда он перестает ныть, что у него маленькая зарплата. Тогда он ломится вперед как танк, ищет способы элегантно решить производственную задачу. Это и есть идеальное состояние сотрудника с точки зрения производительности его труда. Фокус в том, чтобы перевести людей как можно ближе к такому состоянию. Но для этого не KPI нужны с мутными вопросами и непонятными ответами. Нужны действия по вовлечению людей. Если тебе удалось заинтересовать, если твои люди делают свою работу качественно и красиво, у них начинает получаться гораздо лучше и гораздо больше. В IT система управления – это комплекс психологических техник. Каждая из них либо стимулирует, либо демотивирует.
Executive: Получается, что традиционная система управления – неправильная?
С.А.: Тут все от отрасли зависит. Если в компании затруднено выставление формальных оценок, у тебя не остается другого выбора, кроме как стимулировать внутреннюю мотивацию людей. Надо сделать так, чтобы их работа была интересной. Если им интересно, они стараются. А если они стараются, то у них эффективность высокая. А дальше все идет само собой. Надо только следить, чтобы откровенного маразма не было.
Понимаете, если попытаться втянуть людей силовым способом в какое-то дело без их на то интереса, они разбегутся. И что останется? Да ничего не останется. Возможно, отчасти поэтому IT-область никогда не фигурировала в государственном списке стратегических отраслей. Хотя некоторые компании в этот список очень просились. Тем не менее, историй, когда IT-структура продавала за большой госкредит часть контроля над бизнесом, не произошло. У людей, которые раздают государственные деньги, хватило ума понять: тут никакого контроля не будет.
Executive: Значит ли, что в России, в отличие от, например, Китая, никогда не появится государственной IT-компании?
С.А.: IT-индустрия состоит из людей. Чтобы они были успешными, им нужно работать в определенной атмосфере. Госкомпания такую среду обеспечит с большим трудом. Эффективность госкомпаний в инновациях будет невысока. Да, можно подобрать грамотных менеджеров, заинтересовать людей, сделать бизнесу красивую обертку. Но вот менеджмента, который в состоянии такие задачи решать, в госструктурах очень мало. Для сотрудника IT-компании не принципиален вопрос, кто является владельцем фирмы. Ему важно, с кем он работает, с чем он работает, насколько ему это интересно и сколько ему платят. Вместе с тем, существует целый ряд грандиозных и красивых государственных задач, которые было бы интересно решить именно силами IT. Но их надо правильно подать, создать вокруг этого антураж.
IT, в отличие от государства, конструкция более динамичная. Компании нарождались без какой бы то ни было поддержки, они сами умные до невозможности и они сами себя регулируют. Да, из-за кризиса пришлось поджаться и попрощаться с некоторыми людьми. Да, это очень неприятно, но, во-первых, IT в российской экономике – это очень скромный сегмент. Во-вторых, IT-специалисты в силу своей высокой квалификации так или иначе будут востребованы на рынке труда. Не одним, так другим способом.
Executive: Доля инвестиций в IT в США – около 3,5% от ВВП, в России – 1,5% от ВВП. Почему отрасль так недофинансирована?
С.А.: Российские чиновники самого высокого уровня очень переживают по поводу необходимости модернизации нашей экономики. Технологическая отсталость накладывает отпечаток и на производительность труда в целом, и на востребованность IT в производственной сфере. Если на заводе установлено оборудование 50-х годов, применить к нему какую-то компьютеризацию сложно. Во времена «дикого капитализма» никто о модернизации, конечно, не помышлял: тогда вкладывать деньги в средства производства считалось нецелесообразным. В результате накопилось существенное отставание по степени современности производственной базы. А от средств производства зависит много других вещей – например, бизнес-процессы.
Данные: ABBYY
Вся эта многоэтажная конструкция может функционировать эффективно, но требует систематической работы по части модернизации. На текущем уровне развитости средств производства IT в отечественной промышленности востребованы в гораздо меньшей степени, чем в США. В Америке более продвинутые средства производства и системы управления, что и позволяет «прикрутить» к существующей технологической платформе разного рода автоматизацию и таким образом сделать производство еще более продвинутым. Все это создает рынок для IT. У нас этот рынок крайне узок.
Executive: Хорошо, давайте возьмем непроизводственную сферу, где нет привязки к уровню оборудования. Но и там почему-то IT не всегда помогают повысить эффективность. Предприятия постоянно что-то закупают, нанимают консультантов, ставят продвинутый софт, но в результате все остается как было. От чего так происходит? От глупости?
С.А.: Представьте человека, который только что получил права. Он знает правила, научен ездить задним ходом, умеет поворачивать налево и направо и знает, где в машине кнопка тормоза. И вот мы его приглашаем за руль 24-метровой «еврофуры». Да он с места вряд ли ее стронет! Так же и здесь. Если брать последнюю версию супернавороченной информационной системы, то хорошо бы сначала понимать, зачем она нужна. Выбор средства автоматизации существенно зависит от цели. Винить одних только заказчиков неправильно. Внедренцы тоже должны быть достаточно квалифицированными. Они должны уметь оценить состояние предприятия, качество системы, которую они же и предлагают, и суметь совместить одно с другим. Софт может быть очень крутым, но людей под него надо будет учить столько времени, что к тому моменту, когда они научатся использовать систему как надо, она просто-напросто устареет.
Executive: Как можно определить вклад IT-решений в бизнес компании?
С.А.: Ответ на этот вопрос сильно зависит от заказчика. Когда заказчик хочет что-то купить, он должен понимать, зачем он это делает. Когда начинаешь задавать вопросы заказчику, бывает, что на каком-то уровне заказчик перестает давать на них ответы. Потому что сам не знает.
Поэтому, когда заказчик затевает IT-проект, хорошо бы ему понимать, какого результата он хочет достичь. Результат может быть хоть количественный, хоть качественный. Важно, чтобы он был измеримый, чтобы точно можно было сказать, достигнут он или нет. И вот тогда можно ставить задачу исполнителю и надеяться на внятный ответ с его стороны. Гораздо чаще клиент приходит с просьбой «сделать что-нибудь». Интегратор делает, а клиент недоволен: вылезла другая проблема. Но ведь клиент про эту «другую проблему» молчал.
Имея дело с самыми разнообразными заказчиками, IT-компании научились осуществлять консалтинг по постановке задач. Ситуация, конечно, довольно странная: исполнитель сам для себя занимается постановкой задачи. Успехом это кончается не всегда – уж слишком много интересов обеих сторон перекрещиваются в одной точке. Как бы то ни было, иметь «качественного» заказчика, правильно понимающего свои потребности и умеющего хорошо формулировать задачи – мечта любого исполнителя.
Executive: Россия экспортирует IT-услуг на $2,5 млрд., Индия – почти $23 млрд. В то же время, все говорят о «продвинутости» российских программистов и об их «способности решать нетривиальные задачи». Если мы такие умные, почему мы такие бедные?
С.А.: Для начала неплохо бы отметить, что численность населения в России – 140 млн человек, и имеет тенденцию к сокращению. Население Китая – более 1,5 млрд, население Индии – чуть менее 1,2 млрд. Специалистам в Индии и в Китае нужно платить меньше. Следовательно, конкурентоспособность этих стран на глобальном рынке выше. Есть, правда, минус – их квалификация ниже. На аутсорсинг обычно отдают те задачи, которые самим делать неприятно. Поэтому контингент в Индии и в Китае приспособлен решать именно такие задачи. Если посмотреть на аутсорсинговые задачи, которые поручают российским специалистам, то они более интеллектуальные и рассчитаны «на подумать». Таких задач меньше. Их аутсорсят менее охотно.
Фактически мы работаем на разных рынках. Рынок, где сильны индийцы и китайцы, больше по размеру. Я не скажу, что индийцы с китайцами в принципе не способны делать какую-то качественную работу, но они в большей степени «заточены» на копирование удачных решений. Шаг влево, шаг вправо - и у них все рассыпается. Уйдет довольно много времени, прежде чем они смогут с этой своей проблемой разобраться.
Executive: Модернизация – это не только повсеместное внедрение IT. Большое будущее пророчат энергетике, биотехнологиям и другим высокотехнологичным направлениям. За счет чего IT могут поднять конкурентоспособность страны?
С.А.: Для меня, если честно, затруднительно выделить области кроме IT, которые реально повлияют на модернизацию. Многие нахваливают биотехнологии. Мол, с их помощью и урожайность повысится, и эффективность сельского хозяйства возрастет – плоды станут невосприимчивы к вредителям и будут дольше храниться. Да и магазинам проще торговать, например, яблоками, которые год не портятся. Вся генная инженерия, которую нам интенсивно впаривают - штука очень неоднозначная. Я противник биотехнологий. Потому что если ту же генно-модифицированную картошку не ест колорадский жук, то не ест он ее неспроста.
Второй вопрос – семенной материал. Генетически измененные растения не воспроизводятся самостоятельно. Их готовят в лабораториях, и готовят под использование в конкретных условиях. Под спецзерно надо закупать спецудобрения и сеять его на спецполях. Как только условия изменяются, урожая нет. Откровенно говоря, я такой модернизации боюсь. И не верю, что биотехнологии в таком виде принесут пользу. Для начала надо оснастить сельское хозяйство хорошей техникой - грубо говоря, дать аграриям нормальные лопаты, которые не ломаются. А химия и эксперименты с генами – это не выход. Может, модифицированные организмы и приведут к светлому будущему, но есть риск, что мы его уже не увидим.
А вот IT, на мой взгляд – один из немногих способов модернизации, который сможет повлиять на жизнь без отрицательного эффекта. С их помощью можно существенно повысить производительность труда – отдать функции целой бригады людей автоматизированной системе и одному оператору. Производительность труда повышается. Это очень хорошо, это востребовано. И вроде бы именно IT нужно во главе модернизации поставить. Но хорошо бы позаботиться о том, чтобы компетенция росла внутри страны, ведь это рабочие места и экспертиза, связанная с внедрением. Просто покупать технологии за рубежом, не имея опыта внедрения и не имея центра квалификации - из этого вряд ли что получится…
А вот из области стрелкового оружия (оотуда и пошел термин)«pull the trigger» = «нажать на курок»? Обратимся к «Lingvo»:trigger1. сущ.1) воен. спусковой крючок— pull the trigger — спустить курок; перен. пустить в ход, привести в движение2) тех. защелка, собачка3) эл. триггер; пусковая схема4) ядерный заряд2. гл.1) воен. спускать курок; приводить в действие спусковой механизм или взрыватель «pull the trigger» — это «спустить курок». А спустить его можно только нажав на спусковой крючок (на то он так и называется).
[B]Вадим Крысов[/B] Уточню. Контора со своим продуктом выиграла тендер на разработку для западной компании. После чего программистов, работавших дома, заставили ходить в офис, мыться, носить костюмы и ежечасно составлять отчеты....
[b]Светлана Абрамова,[/b] --- Уточню. Контора со своим продуктом выиграла тендер на разработку для западной компании. После чего программистов, работавших дома, заставили ходить в офис, мыться, носить костюмы и ежечасно составлять отчеты....Светлана, если в этих условиях у них что-нибудь получилось... то, ИМХО, стоимость была завышена раза в 4-е...