Как оживить процесс формирования стратегии

Воображение важнее знания

(Альберт Эйнштейн)

- «Понимаешь ли, в чем дело… – говорит мне мой приятель, руководитель компании – Три года назад, когда мы учились и осваивали инструменты и методы, было интересно заниматься формированием стратегии. Два года назад стало менее интересно. Потом еще менее интересно. А сейчас все это превратилось в унылый рутинный процесс. Все меньше возникает новых идей, люди к процессу подходят как-то вымучено. В общем…».

- «Понимаю, Сергей, понимаю, – отвечаю ему (во-первых, присутствовал по его приглашению на одном из собраний рабочей группы по стратегии компании, а во-вторых, он не первый руководитель компании, кто делится подобным). Вначале, когда на неструктурированный креатив в организации накладывается структурный подход к планированию, это дает очевидные преимущества и повышает эффективность процесса планирования. Но затем структура начинает довлеть над креативом, что и приводит к тем эффектам, о которых ты говоришь. Полет мысли, этакая шизофрения, очень тяжело сочетается со скрупулезным планированием: последнее, в итоге, убивает творчество. Когда полет мысли при целеполагании и попытках заглянуть за горизонт сиюминутно прерывается вопросом «Как?», мысль довольно быстро приземляется. С этим же связан эффект «туннельного зрения» при планировании, когда, зачастую, упускаются из вида мощные возможности».

- «И чего же делать в такой ситуации?» – спрашивает он меня.

- «Один из вариантов решения проблемы – разделить «логический» и «креативный» аспекты планирования по времени или, еще лучше, по головам – предоставив каждому заниматься тем, что у него лучше получается» – отвечаю я.

- «Объясни …».

Объясняю.

Постановка проблемы

Во многих компаниях на начальном уровне стратегическое планирование рождается как креативный brainstorming процесс, которому явно недостает структуры.

Привнося формальную структуру в виде подходов и инструментов портфельного анализа, структурного анализа отрасли, организационной диагностики, декомпозиции стратегических целей и так далее, компании получают существенное повышение эффективности процессов планирования, поскольку на фрагментарный креатив накладывается структура, обеспечивающая согласованность и целостность набора стратегических инициатив.

Но позже, зачастую, можно услышать жалобы на то, что из процесса стратегического планирования пропал креатив и дух предпринимательства. В этом нет ничего удивительного. Группы подвержены тем же эффектам, что и индивиды: выработанная в течение длительного периода привычка думать линейно блокирует творческое (нелинейное) мышление. Полет мысли и поиск идей при этом замещается точечным и последовательным анализом.

И если это было нормальным для времен развития школы линейного планирования, когда бизнес-среда была относительно мало изменчива, то в нынешнем быстро меняющемся мире линейное планирование (оставаясь основой) нуждается в нелинейных дополнениях, обеспечивающих способности видеть абсолютно новые возможности.

Линейное мышление никогда бы не привело компанию Miller к идее создания Miller Lite, компанию Royal Crown к выпуску колы без сахара, а Apple к идее IPhone и IPad (список можно продолжать довольно долго).

В рамках стратегических сессий я проводил эксперименты по соединению в едином процессе линейного планирования и нелинейных дополнений, стимулируя группу к структурному анализу отраслей, с одной стороны, и творческому анализу потребностей покупателей и позиций конкурентов для определения наилучших способов ведения маркетинговых войн, с другой стороны.

Такие эксперименты проводились в рамках единых групп и в рамках разделения на две подгруппы. В рамках единой группы возникают очевидные (ввиду вышеописанных эффектов) сложности перехода от линейного анализа к креативной фазе. После проведения линейного логического анализа группа упорно стремится «рутинизировать» и вопросы, требующие творческого подхода, что еще может осложняться наличием в группе людей, не склонных к креативу (однако превосходно проводящими логический анализ) и постоянно «приземляющими» группу.

Наилучшие результаты дает разделение общей рабочей группы на две подгруппы: «логическую» и «креативную», которые разрабатывают стратегию в «линейном» подходе и «креативном» (предпринимательском) подходе.

(* Big Hairy Audacious Goals (большие, наглые и смелые цели). По мнению автора термина Джима Колинза, лучшие BiHAG’и находятся на пересечении того, в чем компания может быть лучшей в отрасли, правильной бизнес-модели и того, что действительно любят делать сотрудники).

При таком подходе основную роль выполняют «логики», но «креативщики», представляя свой независимый стратегический взгляд, привносят «свежую струю» и помогают увидеть новые возможности, оказавшиеся за пределами фокуса при линейном подходе. На практике это может приводить к существенному дополнению плана инициатив и вносит в процесс формирования стратегии как раз то, о потере чего так сокрушаются многие руководители – предпринимательский дух.

Думаю, что не стоит объяснять, что в каждую из групп необходимо отбирать людей с соответствующими психологическими портретами, чтобы, скажем, «креативщики» не застряли в мелочах и не уходили в сторону с подач «въедливых» коллег.

Выводы

И конечно, нужно уделять особое внимание тому, чтобы процесс актуализации стратегии был непрерывным. Для этого, в частности, необходимо включать в регулярную отчетность о реализации стратегии обязательные разделы, посвященные текущему (неструктурированному) анализу потребностей покупателей, изменениях в конкурентном окружении и отрасли, что может способствовать формированию новых (emergent) стратегий, основанных на новых возможностях, новой информации и новом взгляде.

Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2014» ― литературного состязания авторов, работающих в жанре Non fiction. Номинация «Менеджмент». В конкурсе могут принять участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров Executive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@e-xecutive.ru с пометкой «конкурс Большая игра-2014» и указанием номинации в поле «Тема письма», или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «конкурс Большая игра-2014, номинация такая-то» в период с 10 февраля по 1 декабря 2014 года включительно.

Фото: pixabay.com