А в чем, собственно, проблема?
Вам наверняка приходилось хотя бы один раз (для многих, конечно, гораздо чаще, если не постоянно) участвовать в совещании, которое проходило примерно следующим образом. В ходе совещания издается множество указаний и поручений, все энергично кивают и усиленно записывают что-то в свои ежедневники. Секретарь совещания, конечно, пишет больше всех. Последние вопросы совещания, как правило, обсуждаются «впопыхах», так как время уже закончилось, и все участники торопятся по своим делам. В итоге, в конце совещания председатель быстро проговаривает что-то вроде «нувсемспасиботеперьвыполняйте» и все устремляются по своим срочным делам, в том числе и секретарь совещания.
Лишь спустя какое-то время каждый участник совещания, разбирая свои дневные записи, попытается вспомнить, «а что я, собственно, должен сделать-то?». Сквозь смутные воспоминания многих дневных событий, встреч и совещаний, он вспомнит происходящее на совещании и запишет себе пару стикеров на столе, может быть, напишет несколько писем. И даже если протокол совещания будет прислан потом секретарем, то это, как правило, будет уже следующий день, и это будет совсем не то, чего будут ожидать участники совещания. Многие личные формулировки уже успели по-своему уложиться в головном мозгу, за ночь решения укрепились (так уж работает долговременная память нашего головного мозга) и в протоколе будет «все не так и не то». Знакомо?
Постановка проблемы
К каким последствиям приводит отсутствие онлайн-протоколирования, как в вышеописанном примере?
- Теряется чувство срочности. Участники не начинают выполнять решения совещания сразу же после совещания. А действительно – зачем, если финальные формулировки могут измениться? Лучше подождать, пока все утрясется.
- После совещания у участников нет четкого понимания, кто, что и когда должен сделать. Каждый ведь по-своему записал решения совещания в своем ежедневнике.
- Договоренности и обещания после совещания не выполняются в срок.
- Появляется ощущение, что все говорят на разных языках.
- После совещания участники не чувствуют прилива бодрости и энергии. Скорее, наоборот. Многие задают себе вопрос: «А что я должен сделать?» (прямо как в нашем любимом мультике в конце статьи, есть неуверенность в точном понимании вопроса).
- На следующем совещании много времени уходит на то, чтобы проконтролировать решения предыдущего совещания. Случаются споры на тему: «вы говорили не так», «мы договаривались о другом», «вы сделали не то, о чем вас просили».
- Как следствие – ослабление корпоративной культуры и доверия друг к другу команды менеджеров, присутствующих на совещании.
В этой статье мы расскажем о том, как с этим справиться с помощью настройки системы онлайн-протоколирования.
Негативный кейс из практики автора
Однажды мы вели переговоры с одной крупной российской корпорацией. Мы уже настроили систему онлайн-протоколирования в нескольких филиалах организации, все были очень довольны, и возник интерес к настройке системы онлайн-протоколирования для первого лица в центральном офисе в Москве. Там было над чем поработать: протоколы Правления появлялись в согласованном виде только через три-четыре недели, что, конечно, было просто недопустимо для такой солидной и уважаемой организации, учитывая удачный опыт филиалов.
Мы начали проводить диагностику. Оказалось, что есть своя специфика: в организации не принято было говорить что-то против указаний первого лица. Первое лицо очень не любил, если кто-то не понимал его и начинал задавать уточняющие вопросы. Все должны были смиренно выслушивать поручения и делать вид, что все будет сделано. Поручения первого лица, как правило, были очень абстрактными, возвышенными, расплывчатыми. Что поделаешь – ему постоянно приходилось думать о стратегии огромной организации.
Протоколирование совещаний вели сразу два секретаря. А вот потом получалась интересная история: сформированный уже к концу дня протокол отправлялся по кругу согласования, и каждый «смягчал», «конкретизировал», «уточнял» и делал реалистичными расплывчатые, нереалистичные и жесткие формулировки протокола. Через три-четыре недели первое лицо уже не помнил, что конкретно и на каком из своих многочисленных совещаний он говорил, и протокол проходил согласование.
Долгий срок согласования был платой за невозможность дать обратную связь руководителю и конкретизировать сразу поставленную от первого лица задачу. Длительный срок был своеобразным демпфером, фильтром, который отшлифовывал и делал решения конкретными, понятными и, к сожалению, иногда слишком комфортными для выполнения.
И так как первое лицо изменяться не планировало, то от проекта нам пришлось отказаться.
Принципы онлайн-протоколирования
Для того, что бы повысить результативность своих совещаний с помощью онлайн-протоколирования, нужно понимать основные принципы. Сформулируем их:
1. Никто, кроме самих участников, не сможет лучше и быстрее сформировать решения совещания.
Комментарий принципа: никакой секретарь не обладает такой же глубокой компетенцией обсуждаемого вопроса, как участники, и не сможет правильно сформулировать точное решение. Не мучайте секретарей, не экономьте время, говорите им конкретно, что нужно записать.
2. Если решения совещания согласовывать на следующий день, то каждый участник будет разочарован, так как у него успеет сформироваться свое видение результатов совещания.
Комментарий принципа: во время ночного сна главная оперативная информация, полученная за день, архивируется в долговременной памяти. А если совещаний было несколько за один день, то они будут наслаиваться друг на друга и не всегда можно будет вспомнить, где и что обсуждалось.
3. «Понятно ≠ записано». Нет лучшего времени для формирования и согласования итогов совещания, кроме самого совещания.
Комментарий принципа: очевидно, что когда все включены в вопрос, гораздо проще сразу же прийти и сформулировать конкретное решение. Можно сэкономить несколько секунд на том, чтобы не дожимать точную формулировку решения, сказав «ну здесь вроде всем понятно, что делать, следующий вопрос». Но уже на следующий день вы получите разное понимание вопроса всеми участниками, и весь набор негативных последствий, указанных выше.
4. Для формирования онлайн-протокола должен быть выделен отдельный человек – секретарь. Желательно, чтобы он не был участником совещания.
Комментарий принципа: Задача секретаря – фиксировать решения максимально близко к тексту. Он не должен додумывать или перефразировать слова участников по своему усмотрению. И желательно, чтобы он не был участником совещания, то есть не докладывал и не принимал на себя поручения, чтобы его внимание было сфокусировано на одной задаче. Также полезно наделить секретаря полномочиями и ответственностью не давать участникам совещания возможности переходить к рассмотрению следующего вопроса, пока не будет принято и не зафиксировано решение по предыдущему вопросу. Соответственно, отсюда следующий принцип.
5. Следующий вопрос начинается только тогда, когда зафиксировано и принято всеми решение по предыдущему вопросу.
6. Для согласования и принятия итогового протокола совещания в конце должно быть выделено отдельное время – не менее 10% от общей длительности всего совещания.
Комментарий принципа: Как говорил Сократ, «чтобы тебя поняли, сначала расскажи, о чем ты будешь говорить, потом, собственно, расскажи, а в конце расскажи кратко, о чем же ты рассказал».
Крайне важно еще раз повторить в конце совещания решения, распечатать протокол совещания, подписать всеми участниками и сразу отправить всем участникам на почту. Только представьте себе – пришел с совещания, а во «Входящих» уже согласованный всеми протокол, с финальными, принятыми всеми, конкретными задачами и ответственными. Можно приступать к выполнению!
Итак, как же этого добиться?
Расскажем о нашем опыте и двух простых способах онлайн-протоколирования.
Первый способ. Применение трех флипчартов для онлайн-протоколирования
Вы замечали, что часто на совещании разговор очень быстро «перепрыгивает» с одной темы на другую, не завершая предыдущую тему никаким решением? И как непросто бывает вернуться обратно, чтобы дожать предыдущую тему? Иногда о предыдущей теме даже забывают (особенно, когда у совещания нет письменной повестки), углубившись в решение «неожиданно» всплывшей темы.
Это происходит из-за ассоциативной природы нашего мышления: мы мыслим образно, нелинейно, когда одна мысль может вытянуть другую мысль совершенно неожиданно и неуправляемо для нас.
Поэтому все решения совещания эффективно разделить на три группы:
- Принятые решения: это те решения, которые приняты всей группой и распространяются на всю компанию сразу же после совещания.
- Задачи: здесь фиксируются действия, кто, что и когда должен конкретно сделать.
- Вопросы к обсуждению позже: а вот сюда как раз фиксируются мысли, которые всплывают по ходу обсуждения основных вопросов повестки.
Ведь почему случайные мысли начинают обсуждать сразу на самом совещании, даже если участники к этому не готовы и половины участников они не касаются? Потому что потом про эти вопросы просто забудут. Поэтому важно, чтобы мысли были зафиксированы и вошли отдельным подпунктом в протокол.
Многие из этих вопросов заслуживают подготовки и проведения отдельного совещания, да еще и часто в другом составе, поэтому их неэффективно рассматривать на самом совещании. А когда они зафиксированы, все будут спокойны, что о ценных мыслях не забудут.
Такое протоколирование можно вести на обычных отдельных трех листах флипчарта, которые секретарь совещания может повесить на стене переговорной. Например, вот так это выглядит до совещания.
Так это выглядит во время самого совещания:
А вот так это может выглядеть после совещания:
Очень важно отметить некий магический эффект именно от рукописного протоколирования совещаний. В наш цифровой век многие привыкли относиться к электронной информации как к виртуальной, немного необязательной для выполнения. Всегда можно без следов удалить любой электронный файл, любой текст на экране. А рукопись можно только «сжечь», что, согласитесь, немного затруднительно.
Поэтому решения, зафиксированные на бумаге, да еще с поставленной подписью от руки, воспринимаются гораздо серьезнее и убедительнее, и чувство ответственности за их выполнение формируется гораздо сильнее.
Еще раз повторим свою мысль, что в конце совещания обязательно нужно выделить 10% времени от общей длительности, чтобы еще раз прочитать и уточнить все записанное. Потом можно попросить каждого участника поставить свою подпись под листами флипчарта, и пока участники идут на свои рабочие места, секретарь быстро сфотографирует на смартфон протокол и отправит его участникам. Оцифрованная версия, один в один повторяющая решения совещания придет по электронной почте всего через полчаса. Можно начинать выполнять!
А можно сделать так, что электронная, распечатанная, согласованная и подписанная всеми версия протокола с фирменной печатью на красивом корпоративном бланке будет готова сразу в конце совещания, и не нужно будет ждать полчаса на оцифровку! Это можно сделать с помощью специально настроенного шаблона онлайн-протоколирования MindJet Mind Manager.
Второй способ. Применение специально настроенного шаблона MindJet Mind Manager для онлайн-протоколирования
Согласно методологии майнд-менеджмента, любая прочитанная нами информация или формирует в нашей голове визуальный образ и запоминается, или быстро стирается и бесследно забывается как ненужная. Протокол совещания не является исключением. Его можно представить в виде древовидной структуры в специальной программе MindJet Mind Manager, высветить через ноутбук на экран переговорной комнаты и заполнять в ходе совещания усилиями секретаря. Вот так может выглядеть специально настроенный для компании корпоративный шаблон.
Все решения совещания заполняются в режиме реального времени и отображаются на экране переговорной. В конце совещания после согласования с участниками информация из интеллект-карты с протоколом MindJet одной кнопкой мышки экспортируется в Microsoft Word и получается, например, вот такой корпоративный протокол на специальном фирменном бланке.
Остается только отправить этот протокол на печать на принтер, который находится здесь же в переговорной комнате, подписать бумажную версию протокола и начать действовать!
Позитивный кейс из практики автора
«С помощью Mind Manager наши заседания стали эффективнее в качественных параметрах и в затратах времени на проведение. Четкая структура, обеспеченная правилами Стандарта и техническая реализация в виде шаблона Mind Manager перевели наши заседания на другой уровень.
Согласованный протокол теперь появляется сразу же по завершению совещания. По нашей оценке, на момент окончания проекта выигрыш во времени за счет внедрения майнд-менеджмента в проведении заседаний коллегиальных органов составил около двух часов в неделю».
Максим Владимирович Бароменский, заместитель председателя правления,
Московский Банк Сбербанка России
Выводы
Какой результат вы получаете, если внедрите правила онлайн-протоколирования:
- Появится «чувство срочности». Участники начнут выполнять решения совещания сразу же после совещания, и у них не будет возможности потом сказать «я слишком поздно получил протокол».
- Однозначное и точное выполнение решений совещания в соответствии с ожиданиями участников друг от друга.
- Разговор на одном языке – языке однозначно сформулированных и принятых всеми решений.
- Регулярное повышение энергетики совещаний и уровня доверия друг к другу благодаря достижению принятых результатов совещания.
- Возможность быстрого и однозначного контроля решений, принятых на совещании.
Правда, следует отметить, что онлайн-протоколирование – это лишь часть корпоративной культуры подготовки, проведения и фиксирования итогов совещаний. Ведь еще важно, чтобы совещание было правильно подготовлено, чтобы участники были заблаговременно подготовлены, чтобы каждый понимал свою роль на совещании, чтобы участники умели укладываться в отведенное им время и многое другое.
Чтобы сформировать эту культуру, нужно договориться о едином понимании на уровне топ-менеджмента о том, как именно у вас в компании будет принято готовить, проводить, фиксировать итоги и отслеживать результаты совещаний. Мы это называем – сформировать свои правила игры проведения совещаний.
Договаривайтесь и делайте!
Фото: pixabay.com
