Управляя лояльностью, мы создали команду лидеров

Постановка проблемы

Осенью 2009 года по инициативе президента Казахстана Нурсултана Назарбаева и по поручению правительства Республики Казахстан был открыт «Новый университет Астаны», который летом 2010 года был переименован в «Назарбаев Университет».

Перед группой управленцев была поставлена трудная задача – организация университета, работающего в соответствии с международными академическими стандартами, принципами автономности и академической свободы.

Университет планировали разместить в новом научно-образовательном комплексе площадью 120 тысяч кв. метров, который находился в процессе ввода в эксплуатацию, и следом сразу запустить образовательный процесс.

Это означало, что к сентябрю 2010 года должны были начать занятия в аудиториях, обустроить общежития для проживания студентов, создать условия соответствующие контракту для работы и проживания преподавателей, развить инфраструктуру на территории и многое другое.

Несмотря на то, что на календаре стоял июль, кампус был не готов, а жилье для зарубежных преподавателей и вовсе отсутствовало. Университет обладал поддержкой на всех уровнях власти, денежными ресурсами, но при этом имел жесточайший дефицит времени и специалистов. К счастью для всех, университет успел выполнить задачу «минимум» – обеспечить прием студентов, подготовить и запустить образовательный процесс.

В это же время создавалась эксплуатационная организация, обеспечивающая жизнедеятельность университета. Задачи, которые были возложены на предприятие, ограничивались стандартными обязанностями управляющей компании, а также:

• поставкой необходимого оборудования и материалов для школ университета, обеспечением питания студентов и персонала,
• организацией мероприятий с участием высоких государственных деятелей,
• адаптацией вновь приглашенных преподавателей,
• созданием информационной структуры и библиотеки,
• обеспечением информационной безопасности,
• переводами академических и научных текстов,
• обеспечением транспортного обслуживания,
• аутстафинг...

Если кратко, то в ее функции входило практически все, кроме непосредственного создания академического и научного процесса. Со временем мы разделили многие процессы и для эффективного управления образовали новые структуры.

Набор профессорско-преподавательского состава шел по всему миру. Высококвалифицированные преподаватели, академические специалисты, научные сотрудники и ассистенты стекались в университет со всех концов. Учитывая требования международных стандартов, сервис оказался нелегким ремеслом. Первые месяцы работы были, как на войне – методологию и принципы работы вырабатывали на ходу, болезненным вопросом была срочная поставка оборудования и материалов, и конечно, самым острым вопросом были люди. В отличие от академического состава, производственный и вспомогательный персонал мы могли нанять только на локальном рынке. Из-за дефицита кадров мы набирали всех, кто более или менее подходил по квалификационным требованиям.

Трудно сказать, что в тех условиях мы создавали идеальную команду, но уверен, тогда выкристаллизовывался костяк будущей организации. Со временем ушли те, кто по разным причинам не соответствовал требованиям компании. Вскоре работа стабилизировалась, и мы могли заняться подбором персонала в соответствии с ценностями университета, нашего предприятия и с учетом высоких квалификационных требований.

Учитывая новую специфику на рынке услуг, мы по-прежнему сталкивались с острым дефицитом профессионалов. Это касалось как технических специальностей, так и управляющих позиций. Наше предприятие имело хороший социальный пакет для нашего региона, который включал медицинскую страховку, лечебное пособие к отпуску, утреннюю и вечернюю развозку по установленному маршруту, материальную помощь в случаях, оговоренных в социальной политике. Также предусматривалась денежная мотивация в виде премий по итогам деятельности.

После двух лет работы мы сколотили достаточно функциональную команду единомышленников в 180 человек, готовую моментально реагировать на текущие вызовы, такие как срочная госпитализация, обрыв инженерных коммуникаций, поставка срочных химических реактивов и прекурсоров, встреча правительственных делегаций и другое. Работа в жестких условиях воспитывает неплохих управленцев, и мы действительно стали кузницей кадров. Поначалу это тешило наше профессиональное «эго», но после, мы столкнулись с проблемой утечки лучших кадров.

Бизнес-задача

Мы оказались в ситуации, которую точно описал руководитель университета Саринжипов А.Б.: «Мы плывем на корабле, который строим, наша задача – не утонуть».

В ходе становления компании, работы со сложными бизнес-задачами, мы смогли привлечь и воспитать хороших менеджеров, которые со временем стали получать предложения с более привлекательными условиями оплаты труда со стороны других организаций. Стало ясно, что для быстрорастущей компании, со сложным пулом задач возникают дополнительные вызовы, один из которых дефицит персонала, в том числе управленческого. Для успеха необходимо было решить следующие задачи:

1. повысить лояльность, не увеличивая фонд оплаты труда;
2. создать кадровый резерв, воспитывая управленцев из своих сотрудников.

В таком бизнесе как наш, трудовые ресурсы являются главным конкурентным преимуществом предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности и конкурентоспособность предприятия в целом. Отношение сотрудников к компании имеет большое значение в политике удержания квалифицированных кадров.

Надо отметить, что зачастую компании не могут определить формат поведения, который должен сопровождать лояльное отношение. Сегодня во многих организациях возникает такая проблема, как отсутствие у сотрудника чувства, что организация «его», он не отождествляет свои интересы с интересами организации, соответственно, работает менее эффективно, прилагая меньшие усилия для достижения результата. Поэтому сменить компанию готовы многие. Значение имеют только условия оплаты труда.

Мы понимали, базой для развития компании должен быть обученный персонал, созидающий нужные бизнес-процессы, качественное исполнение которых повысит удовлетворенность конечного потребителя.

В бюджете были учтены средства для обучения, но они были ограниченны, и имели узкоспециализированную направленность, не предусматривающую развитие soft skills. Как и любые инвестиции, расходы компании на программы управления лояльностью сотрудников должны давать реальный экономический эффект, в противном случае эти инвестиции нецелесообразны.

Прежде всего, используя различные социологические технологии, мы оценили лидерский и управленческий потенциал, лояльность и удовлетворенность сотрудников, а также экономические показатели. Методы оценки в рамках данной статьи рассматривать не будем, поскольку это тема отдельного обсуждения.

Прежде чем мы начнем рассматривать нашу методологию повышения лояльности, лидерских и управленческих качеств персонала, я хотел бы пояснить, что мы понимаем под этими определениями.

Лояльность – это, прежде всего, приверженность ценностям, миссии и целям компании, заинтересованность сотрудника в ее деятельности, желание повышать свой профессиональный уровень, творческий подход ко всем заданиям и поручениям, понимание того, что процветание компании – это процветание каждого сотрудника. Лидерство – желание и умение черпать энергию в любви к своему делу, умение убеждать, вдохновлять через эмпатию, поддержку и наставничество.

Управленческие качества – умение определять в общих целях конкретные задачи, добиваться результатов, самоконтроль…

Мы понимали, что наша программа будет эффективной, если будут выполнены следующие условия:

• уровень лояльности сотрудников компании повысится, что повлечет снижение уровня текучести, повышение удовлетворенности персонала и пр.;
• будет создан кадровый резерв;
• окупятся затраты на программу повышения лояльности.

В стратегическом плане, наряду с кадровым резервом, мы запланировали создать в компании корпоративный центр оценки и обучения сотрудников, согласно карте развития и продвижения персонала. Для этого необходимо было разработать методологию, найти специалистов и т.д. Это достаточно долгий процесс, требующий времени и увеличения бюджета компании. Но потребность в управленческом персонале среднего звена стояла остро уже сейчас, и необходимо было закрывать открытые позиции.

Изучая, передовой международный опыт, мы пришли к выводу, что нужно и можно развить лидерские качества у каждого сотрудника, тем самым повышая мотивацию и лояльность персонала. Мы прибегли к такому стратегическому инструменту управления, как развитие корпоративной культуры. Разработали новое для нашей компании видение, в котором основой стали методология и практика развития приверженности компании путем ежедневного формирования лидерских качеств на рабочем месте.

Чтобы изменить компанию, необходимо ежедневно меняться на персональном уровне. Поэтому важно было вдохновить сотрудников на учебу. Мы составили пятидневный тренинг для коллектива и провели группами в отрыве от производства.

В ходе выездного обучения дали понимание, чем являются для компании существующие ценности и для чего они нужны. Хотя ценности компании были определены на заре создания организации, мы осознавали, что не все сотрудники их понимают. Поэтому по технологии «коучинга» мы уточнили коллективом базовые ценности компании для того, чтобы эти фундаментальные истины были очевидны и приняты каждым сотрудником. Одним из этапов было каскадирование целей компании на подразделения, и далее на персональный уровень, тем самым отрабатывалось умение определять SMART-цели в контексте личностного и корпоративного развития.

Для нас очень важно было определить личностный аспект для того, чтобы каждый сотрудник осознавал, что он осуществляет мега-проект и его вклад имеет большое значение.

Также одним из самых важных навыков, который мы постарались развить у сотрудников – это умение давать обратную связь, стараться заметить и отметить коллегу не только за выдающиеся достижения, но просто за правильно сделанное Дело. Эта технология быстро дала положительные результаты. И первой ласточкой стала публичная благодарность начальника одного из технических подразделений нашим юристам. После чего подобный метод благодарности за сотрудничество стал доброй традицией для всех.

Мы смогли добиться такого важного компонента для удовлетворения человека, как признание коллег. Для формирования малых рабочих групп (например, рабочей смены) мы использовали социологические тесты для определения социотипа. Трудно сказать, как это отразилось на климате, но думаю, в целом этот метод сыграл определенную роль. Далее проводились еженедельные тренинги без отрыва от производства. Весь процесс изменения состоял из большого пула методологий, инструментов, бизнес-кейсов. Главное каждый из нас поверил в то, что все сотрудники имеют ресурсы для изменения, и эти изменения неизбежны.

Одним из главных направлений было развитие лидерских качеств персонала, с применением принципов ситуационного лидерства. С точки зрения техники, руководитель должен знать и уметь управлять людьми, а подчиненный понимать, почему к нему применен тот или иной тип управления. С точки зрения менталитета, человек, который привык анализировать цель, ситуацию и методологию применения лидерских навыков становится для себя неким локомотивом позитивных изменений.

В теории лидерства существует множество версий: теории «героев», «теории черт», теория среды, личностно-ситуационные теория, теория взаимодействия-ожидания и множество других. На основе некоторых из них составлена методология ситуационного лидерства (Hersey, P. andBlanchard, K.H., 1972, Management of Organizational Behavior), которую мы решили взять на вооружение.

Секрет в том, что применяя данный метод, руководителю необязательно иметь харизму или выдающиеся лидерские качества. И любому человеку можно почувствовать себя лидером и управленцем, применяя набор правильных поведений в зависимости от разных ситуаций. Компания же в итоге получает мотивированного сотрудника, который может двигать вперед, управлять и контролировать процессы. Именно этот эффект необходимо было достигнуть в результате тренировок.

В каждой организации работают сотрудники с разным развитием компетентности и приверженности к компании, и соответственно имеющие разную мотивацию и уверенность в себе. С этой точки зрения важной является следующая классификация и управленческие подходы:

1. Первая – «энтузиаст новобранец» – новый сотрудник, который имеет высокую приверженность к компании, мотивацию на выполнение поставленных поручений, но пока еще низкий уровень компетенций. Нуждается в директивах руководителя и поддержке — лидер использует наставнический стиль.
2. Второй – «разочарованный ученик» – работник с определенным стажем работы в компании, компетентность на уровне между средней и низкой, и низкий уровень приверженности. Частая ситуация, когда ожидания от работы не соответствуют существующим условиям. Нуждается в четкой постановке задачи, инструкциях и контроле со стороны руководителя — используется директивный стиль.
3. Третий – «способный, но осторожный исполнитель», однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, поэтому нестабильна приверженность. Лидер мотивирует, используя поддерживающий стиль.
4. Четвертый – компетентный и уверенный в себе сотрудник с высокой компетентностью и степенью приверженности к компании. В данном случае эффективен делегирующий стиль.

Мы использовали различные схемы действия в зависимости от развития сотрудника для конкретной цели и ситуации. В организации возникает масса обстоятельств, когда необходимо применить свои управленческие качества, даже если ты не руководитель, например, лидерство в рабочей группе, сотрудничество с подрядной организацией, временное исполнение обязанностей руководителя ит.д. И тогда важно учитывать, в какой «стадии» сейчас находятся твои подчиненные и соответственно применять правильные методы. Ведь то, что идеально подойдет «новичку» (сильное директивное и поддерживающее поведение, руководство) не нужно (а порой даже вредит) «осторожному исполнителю», которого достаточно будет поддержать, а не диктовать, учить, что и как делать.

Необходимо также помнить, что один и тот же сотрудник может находиться в различных стадиях в зависимости от задач, которые ставятся перед ним. К примеру: HR-менеджер – рекрутер с опытом работы по отбору персонала, проведению интервью, может чувствовать себя способным, но осторожным исполнителем, и в то же время в вопросах трудового законодательства быть восторженным новичком. Мудрый руководитель будет в первом случае поддерживать, подбадривать его не контролируя его на каждом шагу; а во втором – объяснять, что конкретно делать, показывать, наблюдать, давать обратную связь.

То есть мы смогли научить и закрепить наиболее важные навыки руководства, используя все виды поведения:

1. Директивный и наставнический стили – для создания компетентности:

• Говорить, что конкретно делать.
• Показывать, демонстрировать.
• Дать попробовать.
• Наблюдать, контролировать.
• Делегировать.
• Давать обратную связь.

2. Поддерживающий и делегирующий стили – для создания приверженности:

• Слушать.
• Объяснять – почему?
• Делиться своим личным опытом, имеющим отношение к данной задаче или цели.
• Подбадривать, поддерживать.
• Признавать достижения.

Чем компетентнее сотрудник, тем менее директивным и более поддерживающим должен быть стиль. И наоборот.

Также существует возможность регресса сотрудника, поэтому необходимо следить за этим процессом и действовать по определенной схеме в обратном направлении. Эти навыки мы отрабатывали на конкретных рабочих бизнес-кейсах.

Ниже привожу примерный комплекс методов, которые мы применили для развития мотивации и лояльности сотрудников к компании.

Выводы

Хотелось бы отметить результаты, к которым мы пришли спустя год:

• Удовлетворенность персонала выросла с 60% в 2011 г до 68,4% в 2012 г.
• Текучесть кадров сократилась с 36% в 2011 г до 14% в 2012 г.
• Согласно опросу, удовлетворенность потребителя выросла до 81% в 2012 г.
• Сформирован кадровый резерв, из которого были закрыты 40% вакансий.

Таким образом, анализ показывает, что рост удовлетворенности персонала привел к значительному уменьшению текучести кадров и позитив в отношении потребителя. Затраты на формирование и проведение программы в сравнении с корпоративными мероприятиями были невысокими, поскольку наряду с привлеченными тренерами мы разработали и проводили тренинги своими силами, вовлекая собственных сотрудников. И конечно, расходы были компенсированы ростом удовлетворенности учредителя, потребителей и сотрудников, повышением производительности труда, уменьшением расходов, которые несет компания на замену сотрудника в случае его ухода. (По исследованиям кадрового холдинга АНКОР прямые затраты российских компаний составляют примерно 20-23 % от годового оклада сотрудников, а исследования HayGroup показывают: расходы возрастают до 150%, если вы можете рассчитать косвенные затраты).

Вполне вероятно, что не для всех применима подобная практика. Предвижу упоминание со стороны HR-менеджеров соционики, системы KPI, в которую в обязательном порядке входит оценка затрат на персонал и анализ текучести, но если описанный метод поможет повысить лояльность сотрудников и развить лидерские способности у сотрудников хоть одной компании, то задача конкурса будет выполнена.

Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2013» (Номинация: Менеджмент) ― литературного состязания авторов, работающих в сфере Non fiction. В конкурсе могут участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров Executive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@e-xecutive.ru с пометкой «Конкурс» (с указанием номинации в поле «Тема письма») или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «Конкурс. Номинация такая-то» в период с 22 июня по 1 декабря 2013 года включительно. Подробнее об условиях и призовом фонде узнайте в описании конкурса «Большая игра-2013».

Фото: pixabay