По результатам исследования московского офиса международной консалтинговой компании McKinsey & Company и McKinsey Global Institute (MGI) «Эффективная Россия: производительность как фундамент роста», опубликованного 21 апреля 2009 года, производительность работ в среднем по проанализированным исследователями секторам составляет лишь 26% от уровня производительности в США.
Попробуем разобраться в причинах этого печального вывода – причины могут быть объективные и субъективные. Объективные причины в основном кроются в российском законодательстве, в слабой поддержке предпринимательства государством. Их трогать не будем, о них уже написано много статей и сломано много копий.
Субъективные причины слабой эффективности – это болезни самих компаний, с чем они сами в состоянии бороться и влиять на них.
В первую очередь, это модель мышления самого предпринимателя – он формирует стратегию развития своего бизнеса. Опять же из-за сложившейся экономической ситуации у нас в стране все усилия высшего руководства компании направлены на добывания заказов любыми законными и не очень способами (по пути наименьшего сопротивления и наименьших затрат) – через личные связи, знакомства, взятки, откаты, проведение липовых тендеров и конкурсов. Руководителю не надо заботиться о надежности своей компании и результатах ее труда, когда ответная сторона (заказчик) повязана махинациями сделки. Он не думает о качестве услуг или продукта, ответственность за качество работ поделена между двумя сторонами. И в голове четко застревает шаблон двойных стандартов, что на бумаге у нас все будет, как должно быть, а на деле как получится. Авось пронесет. Предприниматель не ощущает всей ответственности за результаты своей работы. Стратегия привлечения клиентов состоит не в предложении качественных товаров и услуг, а в плетении интриг и втирании в доверие к лицам, занимающимся распределением заказов и закупками этих товаров и услуг.
Во-вторых, руководитель очень часто вынужден жить сегодняшним днем, потому что неизвестно что будет завтра. Он не выстраивает свой бизнес на века, чтобы передать своим детям. У него даже нет четкой стратегии развития на ближайшие 3-5 лет. Он хочет получить быстрые деньги прямо сейчас. Поэтому мысли о выстраивании структурированного надежного бизнеса он всячески гонит от себя или оставляет их на потом. Это как с больным зубом – пока можно терпеть боль, я не пойду к стоматологу. Как только боль становится нестерпимой, мы пулей бежим к доктору.
Очень большая проблема наших предпринимателей – недостаток образования по управлению. Люди начинают свой бизнес зачастую случайно, попав в нужную струю. Обрастают заказами, технологиями, специалистами, объемы и обороты растут. Но знания при этом и стиль управления остаются на прежнем уровне. В текучке проблем руководителю некогда разбираться в вопросах управления, читать умные книжки по менеджменту или ходить на курсы повышения квалификации. Ему нужно делать деньги. И еще одна плохая черта наших предпринимателей – они не хотят себе признаться или стесняются показать, что они недостаточно компетентны в вопросах управления. Им важно показать, что они самые умные, все знают и во всем разбираются. Нужно найти мужество и признаться себе и своим подчиненным, что вы не совершенны, но осознаете это и готовы повышать свои менеджерские знания.
Поэтому начиная работать с российскими компаниями, очень часто я натыкаюсь на такую картину – в компании не определена структура, не распределены функции и обязанности, отсутствуют измеряемые цели на какой-то определенный период, нет измеряемых показателей, отсутствует система сбора данных для проведения анализа, соответственно сам анализ тоже невозможен. Все происходит самотеком и по наитию. У руководителя есть претензии к персоналу, а персонал, как водится, недоволен руководством.
В условиях этой неопределенности руководителю очень трудно ставить задачи подчиненным и формулировать поручения. Доктор Эдвардс Деминг в своей книге «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» утверждал, что «94% проблем носит системный характер — ответственность руководства...».
Отсюда вытекает еще одна проблема – демотивация исполнителей. Размытая постановка задачи, неясные критерии качества выполнения, ослабленный контроль. Все это очень влияет на удовлетворенность работников своей работой, они расхолаживаются и приспосабливаются к стилю руководства, работают ровно столько, чтобы руководитель их не наказал (отчитал, накричал, уволил).
Руководитель, наблюдая подобное поведение своих подчиненных, злится на них и платит минимально возможную зарплату, чтобы только их удержать в компании. Или меняет на других работников – а это опять затраты на поиск, оформление работника, введение его в курс дела и так далее. Получается замкнутый круг.
Так выходит, что компании работают на пределе своих минимальных возможностей, лишь бы выйти на какую-никакую рентабельность и не развалиться. Иначе предпринимателю просто невыгодно вести дела себе в убыток.
Картина вырисовывается безрадостная. Особенно в перспективе членства России в ВТО. Понятно, что наши неэффективно работающие предприятия очень боятся прихода на наш рынок иностранных компаний при равных условиях. Ведь наши предприятия совершенно неконкурентоспособны перед европейскими, азиатскими и американскими компаниями, которые работают по-другому. И если убрать преграды, защищающие наших производителей от конкуренции с западными производителями, в виде таможенных пошлин, то наш производитель будет вынужден бороться за потребителя, предлагая продукцию качества, сопоставимого с качеством импортной, по той же цене, или сдаст весь потребительский рынок импортным производителям. То и дело в прессе и других СМИ проскакивают нагнетающие статьи и рассказы про угрозу ВТО, про заговор против нашей промышленности и прочие страшилки.
Получается, если мы хотим сохранить нашу промышленность и вырастить класс предпринимателей более качественного уровня, необходимо менять свое отношение к управлению компаниями. А поскольку проблемы выявлены, то это уже половина решения. Нашим руководителям нужно понять, что если они уже сейчас не поменяют свое отношение к управлению и не начнут внедрять изменения в своих компаниях, структурировать, закреплять обязанности, выстраивать систему контроля и анализа выполняемых работ, вкладывать средства в развитие персонала, накапливать знания внутри компании, они будут очень уязвимы в стремительно изменяющемся рынке сбыта, где конкуренты выстраивают более стабильные модели и вкладывают ресурсы в непрерывное совершенствование своей системы управления, маленькими шагами, но уверенно и точно. Еще одна цитата в подтверждение сказанного – «Самый медлительный человек, если он только не теряет из виду цели, идет быстрее, чем тот, кто блуждает бесцельно» (Готхольд Лессинг).
При абсолютно верных предпосылках и элементах анализа ситуации, совершенно бесполезная, беззубая и безыдейная статья…
Что-то из серии заклинания ''халва, халва, халва…'' Сладко во рту не станет, сколько раз ''халва'' не повтори.
Зачем написано? Зачем опубликовано? Непонятно… Сплошные общие места, правильные, но давно известные… банальщина. Ни одной свежей мысли, зато ссылки на Деминга, кстати - совершенно не к месту и вне контекста…
Стоны знающего, но невостребованного, псевдоинтеллигентские псевдомудрые витийствования на обшапрпанной кухне.
Скучный Вы человек, г-н Нестеров!
В статье дан рабочий анализ причин низкой эффективности компаний, причем указана одна из главных - коррумпированное окружение, в котором вынуждена действовать компания, да и бизнес в целом. Конечно, автор не идет далее в поисках истоков такого состояния, во многом очевидных, но наверное, это здесь и не требуется.
Что предлагается: не обращать внимания на системные причины низкой эффективности, не лить бессильные слезы по поводу тотальной коррупции, а попытаться за счет совершенствования управления продвинуть компанию (в коррупционном море) на более сильные позиции, где она (компания) будет и больше получать, но и, естественно, вынуждена будет платить и больший коррупционный оброк.
А что еще может сделать менеджмент, если еще припомнить про чрезвычайную замонополизированность нашей экономики (тоже и причина, и следствие коррупции), как выжить и развить компанию, если даже с лучшими предложениями не пройти сквозь сетку фильтров на серьезные заказы? Ответ в статье указан: улучшайте управление, это даст вам преимущество на другими компаниями, которые также не свободны от коррупции. Растите над собой, господа менеджеры! Достигайте возможного. Хочу добавить: но помните, что системные основы низкой эффективности не в том, что вы как-то не очень управляете вашими компаниями.
Автор советует руководителю: делай, что должно, и пусть будет, что будет.
А относительно того, что в статье толкуются общеизвестные вопросы, так это хорошо, значит, есть люди, осознающие тот деловой негатив, окружающий бизнес да и жизнь в общем в нашей стране, не воспринимающие это как естественный фон, и не смиряющиеся и пытающиеся найти рациональный выход и продолжить свою созидательную деятельность.
''Попробуем разобраться в причинах этого печального вывода – причины могут быть объективные и субъективные. Объективные причины в основном кроются в российском законодательстве, в слабой поддержке предпринимательства государством. Их трогать не будем, о них уже написано много статей и сломано много копий.
Субъективные причины слабой эффективности – это болезни самих компаний, с чем они сами в состоянии бороться и влиять на них.''
- А подумать о том, какая методика подсчёта произодительности применялась, что такие цифры получились? Нет, раз амеры говорят, значит так оно и есть, и никак иначе! А посмотреть какие показатели учитывались для расчёта производительности в америке, и какие показатели для расчёта в России? Нам в очередной раз пытаются втюхать, какие мы тупые и ленивые, и какие ОНИ замечательные и образцово-показательные, и у нас в очередной раз находятся такие... ''передовые и креативные'', готовые с радостью усиленно закивать - дада, мы именно такие тупые и ленивые!...
Отличная статья
только это не целая статья а половина статьи
создается впечатление, что бизнес, повязанный внешним окружением может выйти из этих связей, перестроив внутренний порядок
но это невозможно в антиинституциональной среде, которая отрицает стандарты, а приемлет формальные ''внешне годные'' обоснования
такому бизнесу не нужен честный ''Левша'' (Скажите им чтобы ружья кирпичем не чистили!!!)
Еще спасибо, что хоть 26% выработки не в воздух, но если посмотреть внимательнее, что считать производительностью
в теории производительность связана с производством продукта
т.е. с его окончательной стоимостью, отнесенной в валовый продукт и так далее
а так же по Хабермасу ''наличие продукта'' - ''быть в наличии'' как пишет Хабермас
Но если делают дороги (дорого дороги) то они где?
если ''обертывают дома, чтобы сохранить энергию - энергия где?
если строят города, поселки - оптимальную среду жизни - где эта среда? (Хабермас - извини нас)
т.е. считать производительность лучше отнесением на результат
нео экономисты поэтому сейчас воюют с экономикой производства футбольных чемпионатов и других глобальных шоу
наверно в эту сферу можно включить все не результативные отрасли
которые на ''быть в наличии'' в конце действия скажут ''нет ничего, все потратили''
это я к тому, что производительность у не производящих результаты (''быть в наличии'') может быть хоть 150%
но считать ее нужно за 0% ???
:D
Автор указал и пояснил следующие причины низкой эффективности нынешних предприятий/предпринимателей:
- «модель мышления самого предпринимателя»
- «вынужден жить сегодняшним днем»
- «недостаток образования по управлению».
Далее, автор привел перечень недостатков своих заказчиков.
Всё указанное и приведенное – это свидетельства наличия «соколиного взгляда» у автора.
По законам жанра (как маркетинговый приём) необходимы «семена тревоги». Они есть у автора. Он указал на грядущую УГРОЗУ – ВТО.
Далее, автор указал путь к спасению: российские компании могут оборониться от угрозы будущего, только изменив своё отношение к управлению компаниями. Иначе говоря, их спасение только в том, что они должны («задрав штаны») бежать за консалтинговыми компаниями. А автор уже подготовил спасение: «А поскольку проблемы выявлены, то это уже половина решения».
НО.
ЧТО НОВОГО сообщил автор в своей статье?
===================================.
Если бы, «при абсолютно верных предпосылках», автор привел бы конкретные примеры обучения эффективному управлению, то статья была бы полезной.
И возможным заказчикам.
И возможным исполнителям.
И тем, кто занимается «самообразованием», в части ремесла управления.
Конкретные примеры – не значит персонифицированные. Обезличить (формализацией) – нетрудно. Конкретные примеры – не значит, какие-попало. Опытный управленец знает немало «лекарств»; знает их эффективность и условия-границы их применения. Вот, автор статьи, и привёл бы два-три примера. Да, хотя бы, один.
Какие примеры? – И напрягаться-определять их – не надо.
Например, стройка. Там, для рабочих бригад, всё начинается с наряд-задания. Наряд-задание, должно содержать связь объёмов работ с их оплатой. Далее, необходимо обеспечение выполнения наряд-задания (срок; достаточное количество рабочих с необходимыми специализациями; достаточное и своевременное снабжение стройматериалами, инструментами, техникой; … ). И, наконец, из наряд-задания должна быть понятна процедура контроля-приёмки результатов работы.
В конкретике сразу обнаруживается взаимосвязь проблем. Но, квалифицированный управленец не решает «всё и сразу». Все знают/слышали, что нужно «думать – глобально; а действовать – локально». Поэтому, применяется функционально-стоимостный анализ. Применяется даже интуитивно («на глаз»). Применяется для выявления «узких мест». Поочерёдного выявления.
Вот, при таком подходе, статья могла бы быть интересной. И разговоры на тему статьи могли бы быть интересными. А так – мне, тоже – «СКУЧНО».
Все это выгодно для топ-менеджмента строительных или других компаний. Выискивая положения и т.д. Откладывая на затраты в смете и экономя на дешевой рабочей силе, увеличивая смету - можно - ''заработать!'' Одно дело, когда есть договоренности (встречал подобную практику) - другое дело, когда их нет, между Собственниками (заказчиками) и строителями....