Человек мыслит образами. Чем больше образов, адекватно и всесторонне отражающих реальность, содержит наша картина мира, тем шире и глубже наше образование. Управленческое образование и успешность руководителей зависят от их убеждений, взглядов, представлений о сущности, природе и особенностях организаций. Другими словами, - от полноты и точности образов организации.
Организация, как известно, штука сложная. Как только встречаются хотя бы два человека и начинают вместе что-то делать, между ними возникают самые разнообразные и противоречивые отношения, чувства, эмоции, влияния, игры… А если к этим двоим добавляется третий и образовывается группа? У нее сразу же возникают формальная и неформальная структуры, и отношения еще больше усложняются. А если группа увеличивается и перерождается в организацию? Тогда все становится настолько сложным, непонятным и запутанным, что думающий человек начинает понимать, что невозможно понять то, что понять невозможно.
Так возникают образы. Образы упрощают реальность, но они помогают нам не сойти с ума и хоть как-то постичь и объяснить окружающий мир. Все это касается и организаций как объекта изучения и объекта управления. Любая организация – это сложная система. Чтобы ее понять, необходимо создать множество образов, отражающих разные свойства и способности организации. Это как бы разные измерения в многомерном пространстве.
Есть руководители с «плоским» взглядом. Им вполне хватает одного-двух образов, чтобы «понимать» свою организацию. Правда, организация в этом случае не отвечает им взаимностью и становится неуправляемой. Чем больше образов в сознании руководителя, тем «объемнее» его картина мира и выше вероятность найти правильные ключи к управлению организацией.
Какими же могут быть образы организации? Рассмотрим некоторые из них.
Организация как машина
В этом образе организация предстает как хорошо отлаженный и «смазанный» механизм, где все работники знают свое место, обязанности, взаимодействие с другими, их действия отточены, эффективны и рациональны. Организации, которые создаются и управляются как машины, называют бюрократическими. Представляя организации как машины, мы ожидаем, что и работать они будут, как машины – без сбоев, надежно и предсказуемо. Однако руководители-практики хорошо знают, что это иллюзия. Тем не менее, попытки создать организацию-машину не прекращаются. Это началось еще в так называемой классической теории менеджмента, благодаря Анри Файолю (я надеюсь, Вы помните его знаменитые принципы управления), Линдел Урвику ну и, конечно, Фредерику Тейлору. Да кто ж его не знает? Школа научного управления Тейлора сейчас известна любому студенту. В наше время этот образ подкрепляется неустанными попытками руководителей, во что бы то ни стало описать, формализовать и оптимизировать бизнес-процессы организации и побудить людей их исполнять в точном соответствии с регламентами, инструкциями и всевозможными стандартами. Это и движение реинжиниринга в 1990-х годах прошлого века, и массовая сертификация по стандартам менеджмента качества в наши дни. Ведь, черт возьми, так хочется, чтобы организация работала как швейцарские часы!! И это хорошо. Но, правда, далеко не всегда это удается сделать, а если и удается, то, как говорил Аркадий Райкин, «включаешь и… не работает». В общем, на практике такому взгляду на организацию соответствуют иерархические (бюрократические) структуры и жесткая регламентация всех бизнес-процессов.
Организация как живой организм
Лучше понять сущность организации можно, призвав на помощь силы природы. Давайте поразмышляем об организациях, как о живых организмах. В самом деле, любая организация, как и живой организм, рождается, растет, развивается, стареет, умирает (хотя потенциально может жить вечно). Любая организация имеет определенные потребности и, чтобы выжить, стремится эти потребности удовлетворять. Это, прежде всего, базовые потребности в ресурсах (люди, деньги, информация, материалы, технологии, энергия). Это как воздух, вода и еда для живых организмов. Главный ресурс любой организации – люди. А там, где появляются люди, возникает еще много самых разных потребностей: в безопасности, причастности, уважении, самореализации. Помните пирамиду Абрахама Маслоу? Правда, его пирамида стала разрушаться еще в процессе строительства, но все-таки теория интересная. Помимо этого, любая организация существует в некоторой среде, от которой зависит удовлетворение ее потребностей. И вынуждена приспосабливаться к этой среде. Подобно тому, как белые медведи обитают в холодной Арктике, верблюды – в жаркой пустыне, крокодилы – в теплых болотах Африки, разные организации как «биологические виды» живут в разных средах и лучше приспосабливаются к условиям конкретной среды, чем другие. Если среда стабильная и предсказуемая (как, например, в добывающих отраслях), то организация может позволить себе бюрократическую структуру и авторитарный стиль управления. В «беспокойных» отраслях с высокой конкуренцией (например, в аэрокосмической промышленности, микроэлектронике, software и др.), обитают совсем другие организации, имеющие совсем другую структуру (проектную, матричную, виртуальную) и совсем другие методы управления (например, управление по целям, управление по ценностям и т.д.). Иначе им не выжить. А конкуренция между организациями? Это ведь в чистом виде борьба биологических видов (волки пожирают зайцев) или особей одного вида (две стаи волков грызутся между собой за одну территорию) за ограниченные ресурсы! В общем, что тут говорить? Без сомнения, организации во многом подобны живым системам. На практике такой взгляд на организацию порождает новые, гибкие и эффективные методы управления, связанные с созданием адаптивных структур, управления эффективностью работы (Performance Management), делегированием полномочий, развитием организационной культуры, управлением проектами, знаниями, изменениями.
Организация как мозг
Не вызывает сомнений и то, что деятельность любой организации подобна работе человеческого мозга. Организация, также как мозг, непрерывно перерабатывает информацию, принимает решения, обучается и развивается. И эти способности организации в настоящее время усиливаются в связи с развитием информационных технологий. Аналогий с мозгом много. Организация – это коллективное хранилище данных и знаний. Причем, информация хранится не только в головах у людей, но и в базах данных и знаний информационных систем. Организация – это коллективный интеллект, способный решать проблемы и принимать решения. Решения в организациях принимаются непрерывно в разных местах (подразделениях, уровнях управления), разными людьми (руководителями и специалистами) и в разное время. Как и мозг, организация – это обучающаяся система. В организации действуют те же самые законы кибернетики, которые описывают работу мозга. Она способна запоминать как неудачный опыт (отрицательная обратная связь), так и собственные достижения (положительная обратная связь) и обучаться, непрерывно корректируя свое поведение. Организация как мозг способна накапливать и совершенствовать знания. В практике менеджмента метафоре мозга соответствуют разнообразные технологии принятия управленческих решений, обучения и развития персонала (прежде всего, технология обучения действием), управления знаниями (knowledge management).
Организация как культура
Теоретики и практики управления обратили свое внимание на феномен организационной культуры, благодаря успехам и расцвету японской промышленности после Второй мировой войны. Практически не имея ни природных ресурсов, ни энергии, Япония, расположившись на четырех крошечных островах в океане, достигла высочайших темпов роста и самого низкого уровня безработицы. Возродившись из пепла войны, Япония выстроила невиданную промышленную империю. Споры вокруг японского чуда не утихают. Но большинство из них сводятся к тому, что экономический успех Японии обязан, прежде всего, культуре и образу жизни этой загадочной восточной страны. В любом обществе складывается уникальная национальная культура, влияющая на деятельность организаций. И любая организация, предприятие, фирма – это мини-общество со своей культурой. Что же такое культура? Само слово «культура» - метафорическое. Оно происходит от понятия «культивация» - вспахивание и обработка земли. Чем лучше земля вспахана и обработана, тем лучше и больше будет урожай. Чем выше уровень культуры организации, тем выше ее потенциал и результаты работы. Говорят, что «культура – это, что остается в человеке, когда он все забыл». Почему? Потому что культура проявляется неосознанно, спонтанно, автоматически. Еще говорят, что «культура – это коллективное бессознательное». Да, это так. Самый глубокий уровень культуры, ее этос – убеждения, ценности и нормы. Как правило, люди их не осознают. Глубже только гены. Что же собой представляет организация как культура? По аналогии с обществом мы видим в любой организации разнообразные проявления культуры - артефакты. Например, это внешний вид и интерьер офиса, преобладающий стиль руководства, как люди одеваются, как они общаются, как ведут себя в различных ситуациях, в каких кабинетах работают, о чем разговаривают; это существующие ритуалы, обычаи и традиции; истории, легенды, мифы, которые передаются в организации из уст в уста. В общем, все то, что можно увидеть, пощупать, услышать и т.д. Но это только лишь «верхушка айсберга». Мы не видим этос, но именно он определяет культуру организации. Именно, благодаря своему этосу, который образовался много веков тому назад как соединение культуры крестьян, возделывающих рисовые поля, и культуры самураев, защищавших их от внешних врагов, Япония достигла невиданных экономических успехов. То же самое можно сказать про любую организацию. Этос организации – это основа ее выживания и процветания. Для развития этоса существуют специальные технологии. Впрочем, об этом мы поговорим как-нибудь в другой раз.
Организация как политическая система
Любой гражданин демократического общества теоретически имеет право высказывать собственное мнение, самостоятельно принимать решения и требовать от других равного и уважительного отношения к себе. Но как работнику ему отказано в этих правах. Он должен держать рот на замке, делать то, что ему говорят, и подчиняться воле начальства. На восемь часов в день пять дней в неделю он должен забыть о демократии и делать свою работу. Его единственное право заключается в свободе найти другую работу и уйти. Или, как любят говорить начальники: «Можешь проголосовать ногами. Не нравится – никто тебя не держит».
Это, конечно, крайность. Далеко не во всех организациях приняты похожие диктаторские модели управления, но все-таки на очень многих предприятиях между руководителями и подчиненными проходит невидимая линия фронта. Чем это можно объяснить? А тем, что любая организация представляет собой политическую систему, состоящую из многочисленных групп, борющихся за свои интересы. И противостояние «начальники-подчиненные» - это всего лишь один из примеров политической борьбы внутри организации.
Большинство работников разных организаций признают, что вокруг них «обделывают разного рода делишки», «плетут интриги» те, кто преследует таким образом какие-то свои интересы. К сожалению, политика и политиканство – неотъемлемая часть жизни любой организации. В учебниках по менеджменту пишут, что организация – это объединение людей, осуществляющих совместную деятельность для достижения общих целей. Оставим эти сказки для студентов. В организацию приходят разные люди с разными интересами для достижения своих собственных целей. И, чтобы облегчить достижение этих целей, люди создают группировки, кланы, клики, коалиции, т.е. различные формальные и неформальные группы, между которыми разворачивается политическая борьба. Это надо признать как факт.
Как писал Аристотель, политика рождается из разнообразия интересов. Какие же интересы движут людьми в организациях? Во-первых, это «ведомственные» интересы, т.е. интересы выполнения каких-то узких задач и часто в ущерб работе всей организации. Так происходит борьба между интересами различных подразделений. Например, наиболее типичные противостояния – это «производство-маркетинг», «маркетинг-продажи», «продажи-финансы», «технологии-НИОКР». Во-вторых, карьерные интересы – многим хочется стать руководителем, но количество управленческих должностей ограничено, а у других «игроков» могут быть свои планы на этот счет. Это понятно. В-третьих, статусные интересы – борьба за уважение, влияние и неформальный статус внутри организации («мы их заставим с нами считаться!»). В-четвертых, ресурсные интересы – борьба за ограниченные ресурсы (бюджет, премиальный фонд, технику, оборудование и т.д). Пятое – духовные интересы. Это отстаивание собственных ценностей, принципов, взглядов на жизнь, отношения, работу. Наверное, этим разнообразие интересов в организации не исчерпывается.
Все это приводит к дроблению организации на группы, занимающие определенные позиции. Разным позициям соответствуют разные интересы. И политическая борьба внутри организации часто происходит на самых разных фронтах: «собственники – наемные работники», «руководители – подчиненные» (в частности, «топ-менеджеры – руководители подразделений»), «рабочие – офисные сотрудники», «старые – молодые», «консерваторы – либералы», «линейные подразделения – штабные подразделения», «умные – глупые», «любимчики начальства – все остальные», 'курящие - некурящие' и т.д. Признаков позиционности может быть много. Все это приводит к внутреннему брожению, которое, вообще говоря, мешает нормальной работе организации. Ведь когда организация чрезмерно сосредоточена на внутренней жизни, она перестает решать свои задачи. В итоге страдают интересы клиентов или потребителей. Как следствие, рано или поздно это отражается на интересах самой организации. От этого всем становится хуже. Что же делать руководителям? Политика – это грязное дело, с которым надо бороться?
Организация как тюрьма
Оказывается, это еще не все. На любую организацию можно посмотреть и с несколько неожиданной стороны – как на «психическую тюрьму». Нет, нет. Это не то, что вы подумали. Это не психбольница. Хотя многие организации ее напоминают. Психическая тюрьма – это образ организации, напоминающий нам о том, что хозяева, руководители и работники организации находятся в плену собственных представлений, привычек, убеждений, стереотипов мышления и различных бессознательных процессов. То есть психика людей, работающих в организации, как бы отбывает тюремное заключение, так как люди зачастую попадают в сети и ловушки, расставленные ими самими. Это непосредственно влияет на работу организации и во многом помогает понять, почему людям и организациям так трудно меняться.
Ловушки бывают сознательные и бессознательные. Сознательные ловушки – это привычный образ мыслей. Люди в организации что-то делают и выполняют свою работу определенным способом, потому что они всегда так работали и делали свое дело именно так, а не иначе. Устойчивый динамический стереотип, сложившийся в сознании людей, мешает им взглянуть на себя и свою организацию со стороны и начать работать по-другому. История менеджмента знает много примеров подобного рода. Например, это стереотипы мышления крупных автопроизводителей в США, которые считали, что легковые автомобили должны быть непременно большими, и потому оказались не готовы к конкуренции с японскими компаниями, которые первыми выпустили на рынок маленькие и экономичные машины.
В аналогичную ловушку попала компания IBM, считавшая, что главное в компьютере – это «железо», и что развивать необходимо, прежде всего, крупные и мощные вычислительные системы. Это позволило их конкурентам и, прежде всего, Apple, Intel, Microsoft захватить нишу персональных компьютеров. В итоге IBM еле-еле удавалось сводить концы с концами, пока ее руководители не освободились от своих ложных убеждений.
Похожая история произошла с эволюцией взглядов на организацию и технологии производства. Многие руководители и эксперты до сих пор убеждены, что производство должно быть массовым. Они считают, что производить выгоднее крупными партиями, что необходимо создавать запасы материалов, незавершенной и готовой продукции, чтобы обеспечить непрерывность производства и поставок. Однако те же самые запасы, гарантирующие непрерывную работу, стали источником проблем и низкой эффективности производства. Оказалось, что резервные запасы – это слабое звено в системе. Они разделяют процесс производства на относительно независимые части, создают автаркию производственных подразделений, приводят к расцвету бюрократии, интриг и политиканства в организации. Такая система делает ошибки и небрежность неотъемлемой частью всего процесса. Ничего страшного не произойдет, если будет произведен ущербный товар. Производство продолжится в том же ритме. В результате возникают огромные скрытые потери. Но этот способ производства был поставлен под сомнение.
На смену массовому производству пришло бережливое производство (Lean Production). Это система оперативной поставки, когда детали и сырье поставляются в нужном количестве точно в срок. Это система с «нулевым» запасом. Ведь резервные запасы – это источник скрытых потерь. Это то, что японцы называют красивым словом «Муда». От «муды» надо избавляться. Когда нет буферных запасов, чтобы латать дыры, тогда нет места и ошибке. Производство становится безошибочным. Все части организации осознают свою взаимозависимость. Поощряются сотрудничество и взаимопомощь. Исключаются потери. Формируется новая организационная культура. Несмотря на несомненные выгоды, идеи бережливого производства с большим трудом преодолевают барьеры и стереотипы традиционного производственного мышления. Этот процесс еще не закончен. Борьба продолжается…
По моим наблюдениям в любой организации ее сотрудники и руководители находятся в плену у привычного образа мыслей. В той или иной мере. Например, для свежего взгляда бывают очевидными явные изъяны и нелепости в организации тех или иных бизнес-процессов. Спрашиваем: а почему у вас так, если можно сделать по-другому? Удивляются, смотрят широко открытыми глазами, мило улыбаются: «Не знаем. Мы всегда так работали. Странно. Почему это не приходило нам в голову раньше». А не приходило не потому, что мало опыта и квалификации, а потому, что уж очень сильна над нами власть стереотипов мышления и действия. Стереотипы необходимо выявлять и беспощадно разрушать. Для этого жизненно важно создать в организации атмосферу творчества, проводить проблемные совещания, кружки качества, мозговые штурмы, поощрять любые предложения и инициативу сотрудников. Это создает «брожение умов» и освобождает организацию из плена сознательных ловушек. Но главная неприятность состоит в том, что большинство ловушек в организации – бессознательные.
Бессознательные ловушки – это инстинкты, тревоги, предубеждения, страхи, выходящие за пределы нашего сознания. Мы их не осознаем. Это наше бессознательное. Общая идея состоит в том, что люди живут и работают как пленники своего бессознательного «Я». В чем же это проявляется? Штука непростая. И знаем мы об этом пока очень мало. Но кое-что знаем.
Например, это ловушки сексуальности. Если обратиться к учению Зигмунда Фрейда о подавляемой сексуальности, то становится понятным стремление многих руководителей к чрезмерному контролю, порядку, дисциплине, формализации в работе. Так образуются бюрократические организации. Дело в том, что тип организации зависит не только от внешней среды, но и от типа личности ее руководителя или основателя. А тип личности по Фрейду складывается в детстве как результат бессознательной борьбы между либидо человека и культурой. Все проходят эту борьбу по-разному. В итоге складываются разные типы личности. Кто-то из руководителей умело и навязчиво подавляет в себе врожденную сексуальность. В результате подчиненные страдают от многочисленных инструкций, правил, регламентов и т.п. Кто-то из руководителей любит покрасоваться на публике, привлечь к себе внимание, быть в эпицентре всех событий. В результате подчиненные страдают от многочисленных собраний, совещаний, советов, планерок, летучек и т.п., напоминающих собой театр одного актера. В общем, подавляй – не подавляй, а все равно скрытая сексуальность проявляется в определенном стиле управления и культуре организации. Это, если говорить только о руководителях.
Другой тип бессознательных ловушек – ловушки патриархальности. Большинство детей воспитывается в семьях, где есть отец и мать. Но даже, если отца нет, они общаются со своими сверстниками, у которых он есть. И впоследствии дети переносят во взрослую жизнь привычки и впечатления от своего первого опыта семейной жизни. Но в большинстве семей доминируют мужчины, так как, несмотря на достижения демократии, в культуре любого общества патриархат все-таки преобладает. Отсюда возникают патриархальные традиции и взгляды в организациях. Ловушки патриархальности создают организации, в которых также как и в семьях доминируют мужчины и мужские ценности. В организациях, как в патриархальной семье, часто высоко ценятся сила духа, храбрость, героизм, самолюбование. Часто в таких организациях руководители играют отеческую роль, выступая в качестве наставников для тех, кому нужны помощь и защита.
Получается, что организации – это бессознательное продолжение семейных отношений. Патриархальные семьи производят патриархальные организации, где складывается авторитарная идеология, культ силы, успеха и рациональности. Может быть, именно поэтому в большинстве организаций преобладает диктаторский стиль управления, и это считается нормальным? А как же иначе? Это противоречит «женским» ценностям и способностям: интуиции, заботливости, поддержке, сочувствию, любви, состраданию, оптимизму, доверию. Но именно этих ценностей часто не достает для успеха и процветания организаций. Пока в организациях господствуют патриархальные ценности, женщины будут вынуждены играть по мужским правилам. Значит, надо менять ценности организации и ценности общества фундаментально. Вот такой получается вывод.
Но это еще не все. Еще бывают ловушки бессмертия. Люди в отличие от животных испытывают страх смерти. Мы осознаем, что наша жизнь конечна, и это осознание очень неприятно. Поэтому мы бессознательно сопротивляемся этому, пытаясь раствориться в потоке жизни, чтобы не думать о неизбежной смерти. Религии предлагают идею спасения и вечной жизни. Но это сознательная защита, помогающая людям жить счастливо. Сейчас о другом. В качестве защиты люди создают вокруг себя искусственную реальность, которая помогает замаскировать бессознательный страх оттого, что все в этом мире зыбко и преходяще. Организации – это тоже искусственная реальность. Создавая организации, люди создают иллюзию того, что мы великие и могучие, что на самом деле не совсем так. Согласно этой идее, мы можем рассматривать организации и поведение людей в организациях как поиск бессмертия. Вот так. Ни больше, ни меньше.
В чем же практически выражается эта бессознательная связь между бессмертием и организацией? А в том, что, пытаясь управлять внешним миром, мы на самом деле пытаемся управлять собой, чтобы защитить себя от осознания собственной слабости, уязвимости и конечности. Например, согласитесь, что очень приятно управлять автомобилем, когда у нас все получается. В этот момент мы чувствуем себя важными и великими. Это происходит бессознательно. Но, чтобы мы могли управлять этим миром, он должен быть управляемым. Иначе ничего не получится. Организации гораздо сложнее, чем автомобили, и гораздо менее управляемы. Когда мы сталкиваемся с такими сложными объектами, как организации, мы пытаемся их упростить. Чтобы сделать их «управляемыми». Так сложное превращается в простое. Поступая так, мы создаем миф, что контролируем внешний мир и что обладаем большей властью, чем на самом деле.
Поэтому многие руководители так склонны к упрощению реальности. Например, представляют свои организации как набор функциональных подразделений и считают, что административно-функциональная структура адекватно отражает устройство и работу организации. А что тут думать? Вот отдел продаж, вот отдел закупок, вот транспортный отдел (ой, извините, отдел логистики), а вот производственный цех. Все понятно. Идите ребята и работайте! Или другой пример. Многие руководители слишком примитивно смотрят на своих сотрудников. Они видят в них лишь исполнителей, занимающих определенные должности согласно штатному расписанию, но не видят в них людей и личностей. Отсюда недооценка, недоверие, недоиспользование, непонимание и еще много разных «не». В итоге получаем неуправляемость. Организации не прощают упрощения. Давайте принимать организации во всей их сложности и многообразии. Только тогда у руководителей будет шанс стать великими и, быть может, бессмертными.
Четвертый тип бессознательных ловушек – ловушки-страхи. Начиная с самого рождения, мы бессознательно чего-то боимся. С первого дня жизни ребенок испытывает беспокойство, связанное с инстинктом смерти и страхом уничтожения, и этот страх усваивается в форме «мании преследования». Потом эти ранние переживания могут стать причиной фобий, ненависти, зависти, жадности, злобы, садизма, отчаяния, вины, паранойи, навязчивых идей, депрессии, фантазии и других чувств, находящихся в бессознательном. Детские страхи уходят глубоко в подсознание и сопровождают взрослую жизнь человека. Жить постоянно в страхе тяжело и неприятно. Поэтому люди, не осознавая своих страхов, бессознательно защищаются от них. Все это проявляется в работе и поведении людей в организациях.
Как может происходить защита от страхов в организациях? Например, сотрудники могут попасть в зависимость от конкретного лидера или от своих представлений о лидере организации. Бессознательно спасаясь от страхов и трудностей, люди обращаются за помощью к лидеру и часто идеализируют его. То есть, вместо того, чтобы спокойно заниматься своим делом, надеются только на лидера. Но такая чрезмерная вера обычно приводит к разочарованию. Если лидер не оправдывает ожиданий, начинается саботаж, неповиновение, борьба за власть. Приходит новый лидер и т.д. Так, в организации вместо нормальной и здоровой атмосферы пышным цветом расцветают всевозможные склоки, интриги, мышиная возня. А все почему? Все из-за детских страхов. Бывает и так, что в сложных ситуациях (скажем, в условиях кризиса) сотрудники начинают фантазировать, что появится мессия и избавит их от страха и тревоги. И начнется новая жизнь. Но она почему-то не начинается… Понятно, что такая зависимость также парализует нормальную работу организации и способность людей к эффективным действиям.
Еще есть вариант поведения «стенка на стенку». То есть скрытые страхи людей обрушиваются на какого-нибудь «врага». Это может быть внешний враг, например, кто-то из конкурентов, правительство, законы. Или это может быть конкретный человек в организации: ее руководитель или кто-то еще. Например, на одном предприятии, где мы проводили оргдиагностику, сложилось мнение, что во всем виноват начальник производства. Защищаясь от страхов, люди начинают искать «козлов отпущения». Понятно, что искусственно созданный образ врага искажает представление о реальности, а значит и способность справляться с ней. Бессознательными страхами объясняются самые разнообразные явления в поведении руководителей и сотрудников организаций. Это «публичные порки» и наказания сотрудников, создание коалиций и политиканство, внутренняя конкуренция, раздоры, внутрифирменный «садизм», политика «разделяй и властвуй» и т.д. В общем, бессознательные защитные механизмы работают на полных оборотах и проникают почти во все аспекты деятельности организаций.
Существуют и другие бессознательные ловушки. Например, фетиши. Ну ладно. Сразу обо всем не напишешь. Мы видим, что психика людей в организациях опутана сетью разнообразных привычек, предубеждений, стереотипов, бессознательных процессов. Ну, разве это не «психическая тюрьма»? У кого другое мнение?
Фото в анонсе: Unsplash
Точнее было бы написать не Гэрета Морган, а Гэрета Моргана, поскольку автор книги - это мужчина. А книга очень полезная и увлекательная. Советую почитать. Моя статья - лишь краткое эссе по мотивам этой замечательной книги, слегка разбавленное собственным опытом и размышлениями. Точная библиография: Гэрет Морган ''Образы организации''. Пер. с англ. Издательство ''Манн, Иванов и Фербер''. М., 2008. Серия ''Книги Стокгольмской школы экономики''.
Много что полезного в статье.Особенно она будет полезна руководителям для самоанализа.А они зачастую так и не хотят освобождаться от мнимых стереотипов и что-то менять к лучшему у себя в организации.Только единицы способны объективно взглянуть на себя со стороны, с точки зрения своих подчиненных, встать на их место, подумать чего хотят они и сделать шаг к позитивным переменам.Любая организация людей - коммерческая, общественная, будь то любительский кружок - это сложный организм, где люди пытаются реализоваться свои нерешенные задачи.
Познавательно, но почему забыли Ари де Гиуса?
И что очень умилило, так это использование терминов ''отрицательная...'' и ''положительная обратная связь''. Уважаемый автор, умоляю, не используйте незнакомых понятий. Использованные вами термины никакого отношения к тексту не имеют. Если хотите начать изучать системную динамику, то на английском языке много литературы, а на русском азы можно посмотреть в работах Д. Медоуз (переведены) и оригинальных - Дмитрия Каталевского.
Поощрять любую инициативу сотрудников - это так идеально, но как быть в тех случаях, когда сотруднику необходимо руководствоваться принципом ''Just do it'' (например, создать что-то, на основании визуальных стандартов бренда, созданных до него), а ему так хочется ''оставить след в истории'' и поменять визуальные стандарты? Объяснить причину несовпадения результата труда с техническим заданием он может только словами ''Я сделал так, как считал нужным''. Рациональных доводов 0. Причем, ему кажется, что он делает что-то новое, а мы точно знаем, что это делалось лет 10 назад, т.е. устарело.
И ходит такой индивидуум, начитавшийся книг и статей о том, что хороший руководитель должен приветствовать все инициативы сотрудника, считая, что на него давят, ''гениальные'' предложения не принимают и т.п. А организация от его присутствия и вправду начинает напоминать палату №6... И пахнет в ней совсем не гениальностью, а неожиданностью (причем не детской)...
Извините, но я не думаю, что поощрение любой инициативы сотрудников реалистичная декларация.
Евгений Викторович,
спасибо за ссылку на отклик В.Тарасенко.
Интересно сравнение этого отклика с «кратким эссе …» Олега Кулагина
[COLOR=gray=gray]Кстати, какое счастье, что ''эссе'' было ''кратким''. [/COLOR] :)
Слова «кратким эссе …» в кавычках, потому что я скептически отношусь к «творчеству» О.Кулагина. Он, в плане «писучести» (термин В.Крючкова), «открыл золотую жилу»: стал публиковать конспекты прочитанного.