«Если завтра грянет гром», или У вас есть антикризисный план?

Можно ли прогнозировать кризисы? Можно. Правда, прогнозы не всегда сбываются. Как заметил Александр Пушкин, «Ждут, бывало, с юга, глядь, – Ан с востока лезет рать». Как же в условиях неизвестности подготовить компанию к будущим потрясениям? Об этом Executive.ru рассказывает доктор философских наук, кандидат экономических наук, профессор Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ Александра Кочеткова.

Executive.ru: В условиях кризисной или предкризисной ситуации компания хочет начать новый проект, либо расширить линейку продуктов, либо выйти в новый регион... Рисковать или подождать до лучших времен?

Александра Кочеткова: Если компания имеет возможность увеличить бюджет в диапазоне от 4 до 10 раз при быстром развитии неблагоприятной ситуации – можно рисковать. Если расширение осуществляется впритык по ресурсам (и для внезапного расширения ресурсов нет), но интуиция подсказывает, что захватывать пространство надо, так как другой случай просто не представится – можно рисковать, основываясь при этом на самом неблагоприятном сценарии. Если ресурсов для расширения нет и интуитивный сигнал неустойчивый или неуверенный – лучше не рисковать, или рисковать в альянсе с другим производителем.

Executive.ru: Если для реализации нового проекта компании потребуется кредит: брать или не брать займ накануне возможных стрессов на финансовом рынке?

А.К.: Основываясь на опыте предыдущих кризисов, предположу, что в периоды потрясений можно брать кредиты только в устойчивой валюте для этого рынка и региона. Нет смысла брать кредит по курсу 32 рубля за доллар, а отдавать по курсу 100 рублей за доллар. Брали 100 рублей – и отдавать будем 100 рублей, независимо от курса. Такой кредит возможен, особенно, если компания резервирует резервы в конвертируемой валюте, что защищает капитал компании от возможного падения рубля. Если у компании есть$100, а рубль падает к доллару 1:100, то компания легко отдает кредит в размере 100 рублей из прибыли или из накоплений, не обращая внимания на курс. Те же размышления можно предложить по отношению к любой другой валюте

Executive.ru: Как подготовиться к возможному кризису неплатежей и к тому, что у компании завтра вдруг не окажется ликвидности?

А.К.: Во-первых, надо разделить исчезновение денежной массы и исчезновение ликвидности: кризис неплатежей – исчезновение денежной массы, исчезновение же ликвидности – невозможность ответить по обязательствам, то есть банкротство. Но в обоих случаях рецепт только один – своевременное стандартное резервирование. Стандартное резервирование (особенно рекомендуемое сейчас в США для американцев) – другая валюта или портфель валют, ценные бумаги, земля и сокровища (драгоценные металлы, камни и раритеты разного рода). Во время кризиса неплатежей это резервирование служит залоговой стоимостью для получения кредитов и возобновления оборота, либо основой для расчетов в виде взаимозачетов.

Executive.ru: Симметричный вопрос: допустим, что у компании есть некоторый запас ликвидности. Как его сохранить в условиях резкой девальвации рубля?

А.К.: Путем диверсификации портфеля резервов: «не класть яйца в одну корзину», разделить запасы на разные группы накопления с разными показателями рискованности и ликвидности и сбалансировать их в зависимости от ситуации. Если балансировка затруднена – сделать хотя бы в равных долях каждую группу накоплений.

Executive.ru: Возможно, завтра придется начать сокращение персонала. Как понять, кого именно надо сокращать? Как не промахнуться? А вдруг сокращенные сотрудники понадобятся компании после кризиса?

А.К.: Сокращение персонала во время кризиса – неправильная мера, которая приведет к тому, что процессы в компании можно покалечить. Сначала надо сжать процессы и функции по смыслу. Например: в подразделении маркетинга работают четыре отдела: прямой маркетинг, системные исследования, реклама и брендинг. На первом этапе сжатия мы сливаем воедино похожие функции – рекламу и брендинг, затем из сотрудников двух этих бывших отделов выбираем тех, кто сможет один выполнять две функции, остальных пока не увольняем. На втором этапе сливаем/ сжимаем этот новый отдел рекламы и брендинга с отделом прямого маркетинга – из всех бывших сотрудников этих трех отделов (включая отсеянных на первом этапе) вновь выбираем тех, кто сможет один выполнять три функции, остальных пока не увольняем. На третьем этапе сжимаем все отделы, включая системные исследования, и из всего персонала департамента выбираем людей, способных в одиночку выполнять все четыре функции, остальных увольняем. Можно и сразу сжать все четыре подразделения, но в этом случае сложно отобрать людей, способных вместо функций решать комплексные задачи. В результате предложенных мер компания останется функционально полноценной и необходимых людей не уволит.

Executive.ru: Как подготовить топ-менеджмен, совет директоров, акционеров к будущему кризису: что должно быть результатом этой подготовки? План Х, несколько планов?

А.К.: Что значит «как подготовить акционеров к кризису»? Если они сами не видят кризиса – их никак их не подготовишь, они будут упорно говорить о пессимистическом взгляде менеджеров на ситуацию, нагнетании обстановки и отсутствии доказательств. Они, скорее всего, агрессивно отнесутся к тем, кто будет упорно пробовать их предупредить или заставить действовать. Если топы все видят сами – нужна совокупность планов Х, У, Z... для разных типов чрезвычайных ситуаций, планы (за исключением секретных элементов) должны быть доведены до членов команды – здесь можно использовать разные методы, вплоть до «эмерджентных тренингов» (типа полосы препятствий в армии). Тогда и топы, и сотрудники будут знать, как им себя вести, если случится чрезвычайная ситуация.

Executive.ru: Если мы захотим составить антикризисный документ, какими он должен быть? Как мы узнаем, что именно произойдет завтра?

А.К.: Антикризисная программа достаточно стандартна – ее надо создать на все случаи в виде макета простых проверенных и многократно описанных действий (но при этом каждая компания сама определяет для себя совокупность этих действий). Затем стоит разработать «Классификатор критических ситуаций» и в соответствии с ним варьировать сценарии поведения. Что касается вопроса «...что именно произойдет завтра» – для этого в компании необходимо сформировать раннюю антикризисную диагностику, которая должна базироваться на индикаторах во внешнем и внутреннем мире – наблюдение надо вести непрерывно (финансисты ведут мониторинг в своей области, производственники – в своей) – в этом случае можно достаточно точно увидеть откуда, почему и насколько интенсивно «лезет рать».

Executive.ru: Премии, бонусы, KPI... были рассчитаны на рост. Роста нет. Что делать с этими инструментами?

А.К.: KPI останутся без изменений или будут пересмотрены с учетом сложившейся ситуации; никаких премий и бонусов, естественно, не будет – планы же не выполнены. У каждой компании бывают «тучные» и «тощие» времена, когда надо будет сокращать расходы. К тому же если нет роста, то и бонусы не заслужены.

Антикризисные действия вашей компании

Фото: pixabay.com