Антикризисный план для FMCG-бизнеса на 2022 год

Последние недели принесли массу негатива, и менеджерам в кратчайшие сроки необходимо найти аргументированные ответы на вопросы:

Какая будет инфляция в отрасли?
Что произойдет с ценами на сырье и будет ли оно доступно?
Как изменить цепочку поставок?
Как изменить структуру ценообразования в связи с ростом курса иностранных валют?
Как меняется спрос потребителей?
Какие ценовые сегменты будут востребованы?

При этом следует учитывать, что текущая обстановка требует регулярно вносить коррективы. Этот кризис кардинально отличается от предыдущих. Готовых решений нет, требуются кастомизированные планы сохранения бизнеса и его развития на открывающиеся ниши.

Вот перечень решений, которые необходимо принять сейчас и далее постоянно их мониторить следующие 6 месяцев:

Портфель продуктов, динамическое ценообразование.
Цепочки поставок.
Взаимодействия с дилерской сетью и клиентами.
Эффективное позиционирование и каналы продвижения.

Создать штаб преодоления кризиса

Для решения этих и других вопросов многие компании уже запустили штаб преодоления кризиса, чтобы решить три основные задачи:

Модернизация ассортимента и пересмотр системы ценообразования.
Модификация коммерческой стратегии.
Адаптация моделей продаж клиентам.

В условиях высокой волатильности компаниям крайне сложно разработать один правильный план действий и следовать ему. Поэтому роль штаба состоит в следующем:

Сценарии кризиса: вероятность, триггеры, основные показатели и влияние на индустрию.
Прогноз реакции основных покупателей и действий конкурентов по сценариям.
Аналитика макроэкономических показателей, прогноз развития индустрии.
Анализ лучшего опыта (мировой, другие категории и предыдущие кризисы).
Формирование выводов и разработка планов действий и внедрений по каждому сценарию.
Алгоритмы принятия решений, корректировка бизнес-процессов и KPIs для быстрой реакции.
Модерирование и управление мозговыми штурмами для подтверждения плана действий.

Результатом работы штаба является четкий список действий, направленных на сохранение прибыльности и усиление доли рынка компании, причем сразу по нескольким сценариям, что позволяет оперативно переключаться между сценариями в зависимости от изменения внешней ситуации. Список действий по сценариям детально прорабатывается и встраивается во внутренние процессы, что обеспечивает минимизацию потерь времени на внутренние согласования в случае изменений.

Два основных сценария развития событий и их последствия

Ниже в таблице приведены политические события, подтверждающие дальнейшее развитие по одному из сценариев.

	Сценарий 1: базовый, вероятность 60%	Сценарий 2: умеренно худший, вероятность 40%
Сроки активной фазы операции	до июня 2022	более 2-3 месяцев
ЕС и США	Сохраняют санкции в части ограничения технологий, против государственных банков и компаний и отдельных физических лиц. Постепенно (1-2 года) снимают ограничения на: нефть, газ, полезные ископаемые, экспорт-импорт, запреты на ведение бизнеса в России. Смягчаются санкции в отношении граждан (выезд, работа, Visa/MC, авиаперелеты).	Усиливают давление, включая дополнительные ограничения на экспорт нефти, газа, полезных ископаемых. Ужесточается запрет иностранным компаниям на ведение бизнеса в России. Полное отключение от иностранного лицензионного софта и облачных решений, нет смягчения в отношении граждан.
РФ	Объявляет амнистию капитала, принимает меры по стимулированию импортозамещения, откладывает введение дополнительных налогов и акцизов, стимулирует компании на переключение экспорта-импорта на Восток, призывает специалистов из Китая и Индии, сохраняет высокую ключевую ставку, постепенно снимает ограничения по операциям в валюте (вывод, комиссия) в т.ч. для иностранных юридических лиц.	Ограничение интеллектуальных прав иностранных компаний. Категорический запрет вывода прибыли из РФ, национализация активов. Полная легализация пиратства, выход из всех международных организаций. Введение государственного регулирования цен. Дополнительная эмиссии рубля или изъятие сбережений у населения.

Ниже в таблице приведены ключевые макроиндикаторы 2022, в зависимости от сценариев развития событий:

	Сценарий 1: базовый, вероятность 60%	Сценарий 2: умеренно худший, вероятность 40%
Нефть	$90-100/bbl	$130+/bbl
Руб./$	краткосрочно до 150, ~ 125 к концу года	150+ или фиксированный курс с ограничением оборота валюты
Продуктовая инфляция	30+%	Гиперинфляция 50%+
Безработица	5-10%	30%+
Реальные доходы	-10/-15%	-30%+ Падение FMCG ~ -40/-50% (-20/-30% в обороте)

Далее в таблице приведены последствия для категории продукции и бизнеса в зависимости от сценария (на примере поставщика FMCG):

Сценарий 1: базовый, вероятность 60%

Сценарий 2: умеренно худший, вероятность 40%

Падение категории ~ 15-25% в абсолютном выражении, -5/-10% в обороте.

Ускорение консолидации розницы, сокращение точек МСБ (ТТ, HoReCa) на 15-20%.

Компании переориентируют цепочки поставок и экспорт, продолжают бизнес.

Активный заход на рынок китайских производителей.

Массовые банкротства МСБ, сокращение розницы 30-40%.

Иностранные компании выходят из РФ или ищут альтернативные способы вывода прибыли (через закупки сырья).

Полное изменение рынка и модели потребления: копии западных брендов, сокращение и упрощение ассортимента, изменение форматов розницы.

Усиление компаний с государственным контролем.

В зависимости от сценария развития событий также будет меняться потребительское поведение и дерево принятия решения о покупке продукции:

Сценарий 1: базовый, вероятность 60%

Сценарий 2: умеренно худший, вероятность 40%

экономия на развлечениях (HoReCa), больших тратах (~70% населения).

Усиление покупки только на промо (50-80%, в зависимости от категории).

Замена бренда внутри репертуара или места покупки (50%).

Сокращение частоты потребления по некоторым категориям.

Преимущество категорий с функциональными бенефитами – энергетики/кофе, здоровье, удовольствие (напр. шоколад).

В дополнении к первому сценарию:

Произойдет полная поляризация модели потребления – остаются value бренды и премиальные для узкой группы населения.

Падение лояльности, рост спроса на СТМ и копии брендов

Также в зависимости от сценария развития событий будет меняться розница и каналы продаж:

Сценарий 1: базовый, вероятность 60%

Сценарий 2: умеренно худший, вероятность 40%

Краткосрочно: введение ограничений по объему покупки. Долгосрочно: падение частоты покупок и среднего чека.

Сокращение ассортимента сетей, проблемы с производством СТМ.

Ускорение развития жестких дискаунтеров.

Е-ком: укрупнение игроков, удорожание доставки из-за сокращения мигрантов.

Сети задерживают прием повышений цен, отменяют промоакции, соглашаются на временный отказ от штрафных санкций.

Кризис платежеспособности и банкротства мелкой розницы и дистрибьюторов.

Принципиальные изменения структуры ритейла.

Массовые банкротства локальных сетей и ТТ, сокращение ассортимента во всех форматах, закрытие магазинов и сокращение площади национальных сетей, кризис е-кома, больших и премиальных форматов.

Пересмотр модели взаимодействия с поставщиками (сокращение отсрочки, пересмотр штрафных санкций).

В зависимости от варианта развития событий изменится и поведение конкурентов (на примере FMCG):

Сценарий 1: базовый, вероятность 60%

Сценарий 2: умеренно худший, вероятность 40%

Международные компании

Переориентируют цепочки поставок, но останутся в России.

Повышают цены, срезают рекламные бюджеты, промо, запуски и найм, но могут не переносить 100% повышения c/на потребителя.

Усиление работы по OBPPC (товары-киллеры, EDLP, В-бренды, работа с дискаунтерами).

Вынуждены делать выбор между закрытием или перерегистрацией юридических лиц с пересмотром способов вывода прибыли (например, через закупки сырья или ингредиентов).

Если сохраняют бизнес, драматически сокращают ассортимент, бюджеты и персонал.

Локальные компании

Могут испытывать проблемы с финансированием и компенсировать убытки за счет резкого повышения цен.

Массовые банкротства или переход на производство СТМ, и копий западных брендов в случае их ухода.

Получают возможность управления активами иностранных компаний.

Сценарное планирование

Что требуется сделать компании, чтобы успешно выйти из создавшейся кризисной ситуации? Планы мероприятий должны покрывать не только ассортимент с новыми продуктами и маркетинговые бюджеты, но и ценовую стратегию (регулярные и промоцены), работу с клиентами и расстановку приоритетов между каналами продаж.

План минимум для первого сценария развития ситуации (на примере поставщика FMCG):

Сокращение ассортимента с фокусом на топ и релевантных в кризис.
Запуск value/В-брендов/СКЮ-убийц, перенос остальных на 2023.
Фокус на продуктах с релевантными бенефитами (здоровье, функционал, удовольствие), усиление коммуникации на упаковке.
Проработка дополнительных листингов для замещения конкурентов, имеющих проблемы с сырьем или импортом.
Замораживание маркетингового бюджета до ясности по сценариям, сохранение в плане бюджета на разработки и поддержку основного бренда.
Переориентация экспорта на Азию.
Повышение цен для покрытия ~ 30% CPI, включая 15-25% с апреля (в зависимости от категории).
Широкий пересмотр условий с НКА (скидки, промо, отсрочки и штрафы) в сторону сокращения.
Кардинальный пересмотр структуры ценообразования между каналами продаж.
Сокращение прямой дистрибуции или выделенных ТП, фокус на приоритетных каналах (магазины у дома, жесткие дискаунтеры) и регионах, фокус на сохранении количества АКБ.
Пересмотр условий с дистрибьюторами (P4P вместо скидок в накладной, условия отсрочки платежей).

При втором сценарии дополнительно к вышеперечисленному следует:

Проработать вариант замены СТМ в случае проблем с их производством у сетей.
План повышения цен раз в два месяца (для покрытия 50%+ инфляции).
Изменение принципов ценообразования (переход на EDLP, P4P вместо скидок в накладной).
Разработка видения изменения структуры розницы.
Дополнительно для российских компаний:

Создание копий международных брендов и продуктов (либо прямое копирование, включая дизайн, либо создание продуктов с максимально близкими характеристиками).
Разработка «патриотичных» брендов.
Подготовка планов замены международных конкурентов по каналам и регионам.

Результат работы штаба преодоления кризиса

План быстрой модернизации ассортимента и создание антикризисного портфеля.
План перепозиционирования/ консолидации бренда(ов), формулирование роли упаковок в портфеле компании для упрощения управления, исключения дублирования, снижения себестоимости и затрат.
План адаптации коммерческой стратегии и обновленные методики построения переговоров с основными клиентами.
План продвижения преобразований для выполнения всех действий, необходимых для достижения целей.
Инструменты контроля эффективности системы корпоративного управления в ракурсе кардинальных преобразований.

Также читайте:

+13698 Максим Часовиков Руководитель, Москва 01 апреля 2022, 22:25

Андрей Мершинец пишет:

Зачастую, к такой бумажке прикладывается вторая бумажка "по собственному желанию" )))

Если раньше технический руководитель был, в основном, "вторым лицом" на предприятии, то сейчас это нивелировалось до уровня руководителя одной из служб / отделов. Технический руководитель -- это по сути "расстрельная" позиция на предприятии: с одной стороны будь любезен обеспечить выполнение ("и не надо мне тут писать свои служебные записки об отсутствии чего-то, нарушении чего-то" -- это кас. "защититься бумажкой"), а с другой стороны -- первый в очереди при технологических отклонениях, инцидентах, авариях.

Ну это зависит... По идее - Главный "технарь" = Главному инденеру.. А по сути - лучше "натянутые отношения" с финдиром, чем уголовка в случае аварии... Кстати, собственников тоже могут прилечь. Ну и сейчас (лет 10 назад), все-таки уровень Главного инженера был не ниже финдира - (если мы говорим про технически сложное производство).
По идее - такая бумажка - хоть как-то защититься "в случае чего". Я сделал - все что должен был делать - о рисках я предупредил. Собственно кейсы "Зимней вишни" и Сямозера - что "эффективные менеджеры и собственники" тоже отвечают..