Появилось много новых решений в области теории управления знаниями (УЗ). Однако я практически нигде не вижу ответа на вопрос: «А зачем это сотрудникам коммерческих компаний и государственных организаций?». Ведь польза от принятой системы управления знаниями (СУЗ) не в элегантности решений, не в прозрачности процессов, а в головах и действиях тех сотрудников, которые применяют СУЗ в своей ежедневной работе.
Если есть польза для сотрудников, значит, есть польза и для компании. В первую очередь поговорим о финансовой выгоде, ведь стремление к материальному достатку естественно для человека.
Какие материальные выгоды получает работник от СУЗ
Само по себе УЗ, как и любой другой инструмент корпоративного управления, полезен, в первую очередь, для организации. Поэтому прямой материальной выгоды сотрудникам не дает. Но взаимодействие с коллегами, использование лучших практик и извлеченных уроков в оперативной деятельности влияет на эффективность работы, а значит – на уровень оплаты труда. По сути дела, изучение и применение ранее накопленного опыта повышает производительность и качество труда, что, как правило, учитывается в системах мотивирования и повышает вероятность карьерного роста.
Важно, что мы говорим только о возникающих возможностях. А вот как эти возможности будет использовать конкретный сотрудник, никто предположить не может. Кто-то увидит личную пользу от обмена знаниями, изучения предыдущего опыта коллег, от привлечения экспертов при решении текущих задач, от ознакомления с мировыми практиками, а кто-то сочтет обучение лишними обязательствами, и предпочтет замкнуться в ракушке своих профессиональных навыков и жизненного опыта.
1. Поощрения за личное творчество и вовлеченность
Каждый человек, ежедневно сталкиваясь с рутинной деятельностью, вырабатывает собственное представление о том, как эту деятельность улучшить. А в каждой СУЗ предусмотрена опция, которая называется «банк» или «биржа» идей. И, как правило, за активность в области предложений по улучшению деятельности предусмотрено материальное стимулирование. Кто-то просто платит за поданную идею или рацпредложение фиксированные суммы, а кто-то использует сложные системы с многоуровневыми экспертными оценками, апробациями и расчетом экономического эффекта, выплачивая иногда весьма существенные суммы. Наиболее активные сотрудники, фонтанирующие идеями, могут прилично заработать в таких системах.
В тех же случаях, когда за идею или рацпредложение человек получает «спасибо» и распечатанную на ближайшем цветном принтере грамоту от благодарных сослуживцев, экспертов, как правило, много, а авторов предложений – ничтожно мало. Хотя желающих делиться своими идеями без очевидных выгод крайне мало, и этот прием работоспособен. Поступление «бесплатных» предложений связано с тем, что всегда в коллективе найдутся сотрудники, которые будут предлагать какие-то улучшения не в поисках дополнительного денежного вознаграждения, а в целях сокращения трудоемкости своей работы. Эти люди всегда видят возможности, как упростить и облегчить свои задачи. А ведь сокращение трудоемкости при сохранении уровня оплаты труда равнозначно повышению тарифной ставки – налицо материальная выгода авторов «бесплатных» предложений, пусть и в неявной форме.
2. Ускоренная адаптация
Если работник на новом месте вовлекается в деятельность профессиональных сообществ, он погружается в решение текущих задач, получает доступ к экспертизе более опытных коллег, и, в свою очередь, может внести посильный вклад своими знаниями и навыками. Сроки адаптации на новом рабочем месте существенно сокращаются и новый работник быстрее начинает приносить пользу компании, окупая затраты на свое трудоустройство. Польза для организации очевидна, но в чем же выгода для сотрудника?
В первую очередь, сотрудник начинает быстрее разбираться в текущей ситуации, а значит, может лучше проявить себя за то время, которое ему отведено в качестве испытательного срока. Поведение новичка в этот период напрямую влияет на то, на какую должность, с каким окладом и какими условиями труда он будет окончательно принят на работу.
3. Обучение и повышение квалификации
СУЗ, как правило, связаны с корпоративным обучением. Особенно эффективными показывают себя программы, где преподавателями выступают сотрудники организации, которые:
- Прекрасно знают тонкости корпоративной культуры, традиции и установившиеся правила коммуникаций, они не заинтересованы в затягивании курсов и не имеют желания «впихнуть невпихуемое» в учебный курс.
- Не обсуждают и не рассказывают то, что и так известно аудитории. Они концентрируются на приемах практической работы, отвечают на прикладные, сущностные вопросы, не витийствуют на теоретические темы, их материалы конкретны и полезны для слушателей.
Помимо программ обучения, у любого сотрудника в рамках СУЗ имеется доступ к методическим приемам и практическим знаниям в смежных областях через участие в сообществах. Достаточно просто пообщаться, понаблюдать за работой коллег, спросить совета или уточнить «почему так?». Можно получать новые прикладные знания через участие в сообществах и межфункциональных проектных группах. Это существенно расширяет горизонты профессиональных компетенций работников, а значит, новые возможности, в первую очередь, для «горизонтального роста» – перехода с должности на должность внутри компании «по горизонтали», из подразделений, в которых нет перспектив карьерного роста – «стеклянный потолок», в те подразделения, где такие перспективы есть.
В XXI веке даже возник феномен «экономика увольнений». Человек приходит в новую для себя компанию, какое-то время в ней работает, впитывая новые знания и навыки в собственной и смежных профессиональных областях, и достаточно быстро увольняется, используя новые знания и навыки для трудоустройства в другую компанию на более высокооплачиваемую позицию. Это и есть, если говорить упрощенно, главное отличие «экономики увольнений». Благодаря СУЗ и доступности информации рушатся профессиональные, цеховые и корпоративные границы, открывая работникам новые перспективы.
Очевидно, что эти новые возможности выгодны работникам. Есть ли выгода для компаний от «горизонтального роста» и «экономики увольнений»? При грамотном управлении человеческими ресурсами, несомненно, есть. Но это тема для другой статьи.
Какие нематериальные выгоды получает работник от СУЗ
Речь о благах, лишенных экономического содержания, не имеющих стоимостного выражения. Внедрение инструментов УЗ может серьезно расширить нематериальный инструментарий работодателя по привлечению и удержанию работников, что особенно ценно в условиях кадрового дефицита. Для описания нематериальных выгод сотрудников от управления знаниями будем опираться на классическую модель иерархии потребностей Маслоу, поскольку личные выгоды неразрывно связаны с удовлетворением личных потребностей.
1. Потребность в самоактуализации
Познание, самовыражение и творчество есть высшая (по иерархии Маслоу) группа потребностей человека разумного. С одной стороны, любой работодатель дает работнику возможности самосовершенствования, но, с другой стороны, ограничивает возможности самоактуализации рамками корпоративной культуры, устранившихся правил взаимодействия, бюрократических и иерархических барьеров, границ профессиональных областей знаний.
Корпоративная СУЗ дает несколько возможностей для самоактуализации и творчества. Во-первых, это уже упоминавшиеся «банки идей» и другие способы сбора «с мест» предложений по улучшениям. Сотрудник получает достаточно простые и прозрачные инструменты реализации своего творческого потенциала не только в профессиональной области, но и в других сферах деятельности. Для автора идеи или предложения должен работать принцип «одного окна», куда отправил свою идею, и с которым взаимодействуешь дальше, получая информацию о ходе экспертизы, отвечая на вопросы, получая информацию о ходе апробации и, в случае успешного тестирования предложения, масштабирования предложения по всей бизнес-системе компании. Прозрачность прохождения процессов экспертизы предложения, возможность открытых коммуникаций с теми, кто занят оценкой и внедрением предложения – ключ к тому, чтобы автор был мотивирован на самоактуализацию.
Не менее важна и работа в разнообразных сообществах, функционирующих в рамках СУЗ. Компетенции, навыки и накопленный опыт работника могут быть востребованы как в профессиональных и проектных сообществах, так и разнообразных группах, не имеющих прямого отношения к его профильной области знаний. Любой человек накапливает большой объем опыта и знаний, который может быть полезен коллегам. Что может быть лучше благодарности коллег за вовремя данный совет? Причем такие советы могут быть даны не только в рамках работы, но и в режиме свободного общения на форумах и в чатах.
2. Потребность в уважении и признании
Человек, участвующий в работе сообществ, в обсуждениях и чатах, наполняющий материалами корпоративную википедию, ведущий персональный блог, сотрудничающий в среде СУЗ, получает возможность реализовывать свои карьерные амбиции, добиваясь профессионального и личного уважения среди коллег. Отличный мотивационный результат дает система «народного рейтинга» – оценки специалиста его коллегами. Таким образом обеспечивается рост профессионального и социального статуса работника в коллективе, формируются общественно признанные атрибуты успеха, создается площадка для карьерного роста.
3. Потребность в социализации
В чем привлекательность социальных сетей? В социализации, в возможности свободного нерегламентированного взаимодействия, когда каждый выбирает себе социальную группу по вкусу, для тех форм и тем общения, которые для него наиболее привлекательны. В соцсетях никто никого не принуждает все происходит на добровольной основе, не хочешь – не участвуй. Но человек – существо социальное. Потребность взаимодействия с единомышленниками, единоверцами, однокашниками, земляками – объединяться в группы по социально-общественному или профессиональному признаку, заложена в нас генетически, как результат эволюции. А такие потребности как защита слабых, поиск истины, личный статус в социальной группе, власть и влияние, причастность к знаковым событиям, являются мощнейшими мета-мотиваторами, мотивирующими факторами, которые затмевают все остальное.
Формализованные иерархические системы распределения труда не могут удовлетворить потребности в социализации – всяк сверчок должен знать свой шесток. Полномочия (права) того, кто выше в иерархии, превалируют над правами того, кто ниже. Каждый руководитель так или иначе защищает свой формальный статус, объясняя это интересами подразделения, режимом конфиденциальности, установленными правилами и т.д. УЗ смягчает жесткость таких ограничений.
Системы управления знаниями – это не только «склады» лучших практик и извлеченных уроков, это еще и системы коллаборации, потому что только в результате сотрудничества и взаимодействия происходит создание новых знаний. Иначе говоря, СУЗ представляет собой, в том числе, профессиональные социальные сети, замкнутые в границах организации. Некоторые СУЗ имеют открытые сегменты, например, сообщества бывших работников или совместные группы с поставщиками, потребителями и партнерами, которые гораздо лучше справляются с задачей интеграции бизнес-процессов, чем формальные процедуры.
Стало стандартом создание в СУЗ нерабочих чатов – «курилок» и «болталок», свободное формирование сообществ по интересам – хобби, путешествиям, спорту. Иначе говоря, наиболее эффективные СУЗ включают в себя типичные инструменты социализации из соцсетей, потому что именно в результате свободного общения наилучшим образом происходит возникновение новых идей, распространение и создание новых знаний, формирование сильной корпоративной культуры и объединение отдельных работников в единый коллектив организации. Как говорил один из основоположников управления знаниями как дисциплины Этьен Венгер: «Все, что нам нужно для распространения и создания знаний – это перенести кофе-машину в сеть». Эти инструменты СУЗ как раз и работают на социализацию работника, предоставляя ему нематериальные блага и закрепляя его в коллективе и компании.
*****
Управление знаниями создает возможности для приобретения материальных и нематериальных выгод сотрудниками организаций. Как работники воспользуются такими возможностями, зависит только от того, насколько они будут информированы об этих возможностях.
Также читайте:
Ну, некоторым авторам главное - высказаться, привлечь к себе внимание и встать над толпой светочем мудрости :)
В СУЗ можно верить, можно не верить, можно полагать себя демиургом и читать по ночам под одеялом книжку "Как управлять вселенной не привлекая внимание санитаров". Можно перефразировать Солженицына, заменив "образованцев" на "умников". Многое можно. :)
Но, по моему скромному мнению, "верю - не верю" - так себе критерий.
Тысячи, а может быть даже десятки или сотни тысяч очень неглупых людей активно внедряют СУЗ по всему миру, на практике показывая, что этот инструмент может принести реальную пользу бизнесу, который, как правило, состоит не только из "Авторов", но и из обычных людей. И эта польза ощутима и измерима, иначе никто не заморачивался бы этой достаточно непростой темой :)
Интересно ознакомиться с вашим мировоззрением, тем более, что Вы позиционируете себя как специалиста по предиктивному анализу....
Буду благодарен за ссылки на ваши публикации с вашей точкой зрения, которая представляется мне весьма интересной и остроумной. Не с очевидными выводами из доступной информации, а именно с вашим мировоззрением на будущее инструментов упарвления и оргаиизации труда. Почитаю с любопытством..
С уважением,
Дмитрий
Эрнст, есть.
Вот как бы странно для кого-то это ни звучало - есть. Не буду отвлекаться на иностранный опыт, ведь у нас всегда "собственная гордость" и свои аршины :) , и не буду ссылаться на иностранные компании - всё равно Вы проверить не можете, это будет некорректно. Укажу лишь из крупных отечественных Лукойл, Росатом, Сибур, Транснефть, КАМАЗ, Газпромнефть... ну могу еще десятка два компаний указать.
Вы правильно отмечаете очевидное для стороннего наблюдателя нежелание носителей экспертизы делиться своими знаниями и навыками. Не буду спорить, но обращу ваше внимание на два момента:
1. Настоящий профессионал не боится делиться своими знаниями. Боится лишь тот, кто профессионал только в собственном представлении. Вот такой вот "сам себе профессионал" боится, что потеряет свой экспертный статус и его могут заменить зумером. Боится утери социального и профессионального статуса, поэтому скрывает свои, как правило весьма примитивные, навыки. Настоящим профессионалам всегда не хватает заинтересованных ушей, они всегда готовы рассказывать о своей работе и своих приёмах. Потому, что им не жалко. Потому, что пока какой-нибудь зумер будет пытаться освоить то, что прочёл или услышал, профессионал уже освоит новые навыки и опять окажется впереди :)
Ну, во всяком случае, лично я встречал именно таких профессионалов.
2. В статье, которыую я в угоду редакционной политике ресурса, серьёзно сократил (была в 2,5 раза длиннее), я попытался показать те инструменты, которые менеджмент организации может использовать как раз для преодоления барьера боязни делиться знаниями. Мне кажется, я привел достаточно агрументов и подходов для управления распространением знаний.
Конечно, это не методичка, не дорожная карта, не набор действий, не описание процесса, и не чек-лист. Это статья в стиле "ликбез ++" для профессионального сообщества, дляя тех, кому интересен вопрос управления знаниями в организации. Статья для тех, кто принимает решения осознанно, и ищет (в таких статьях) дополнительную опору, понимание и аргументацию для будущих решений. :)
Даже обрезав материал, я постарался сохранить суть накопленного лично мной и моими клиентами опыта стимулирования распространения знаний. Видимо получилось недостаточно прозрачно и понятно.
Виноват.
Прошу прощения за бездарно потраченное Вами время.
С уважением,
Дмитрий
Борис, практикуют многие.
Где-то в обсуждении я уже упоминал Лукойл, Роснефть, Сибур, Газпромнефть, Транснефть, ОСК, ОДК, Росатом, Сбер, ... и могу назвать еще несколько десятков компаний, только опираясь на собственный опыт. А он у меня не всеобъемлющ. :)
Вы правильно понимаете суть управления знаниями. Но, к сожалению, очень многие ориентируются на существующие технологические платформы и множество материалов от айтишников (а не управленцев) о том, "как устроено управление знаниями".
Их ключевая ошибка - в обсуждении (и рекламе) решений "как", а не "зачем".
В результате в головах читателей - хаос и бардак. А между тем всё достаточно просто.
Целью управления знаниями является сохранение и развитие корпоративных компетенций (знаний, умений, навыков, опыта) как основы корпоративных способностей и конкурентных преимуществ
Как Вы понимаете, если расшифровать (локализовать под конкретную организацию) "корпоративные компетенции", то для каждой организации они, по большей части, окажутся уникальными. У каждой компании свой уникальный набор критически важных (вчера, сегодня и завтра) предметных областей знаний, которые и обеспечивают им конкурентные преимущества и корпоративные способности.
И да, главным инструментом управления знаниями является обмен знаниями, опытом и навыками. Поэтому основная задача управления знаниями - создание условий, стимулирующих и мотивирующих создание, сохранение, распространение и развитие знаний в рамках организации. Не просто организовать где-нибудь на сетевом ресурсе "курилку и болталку обо всём", но действовать адресно и целенаправленно в интересах организации.
А вот это уже очень непросто :)
С уважением,
Дмитрий
Совсем нет, Дмитрий! Статья Ваша интересна и полезна видите сколько тут обсуждают.
Конечно, я не согласен с Вами по ряду позиций:
По моей практике - еще как боится! Сейчас начинаются массовые сокращения в ИТ-индустрии - выметаются джуны и миддлы, а сеньоры превращаются постепенно в промт-инженеров ИИ. Тут борьба за "кусок хлеба", а не за образование или какие-то абстрактные идеи. То же самое - в банковской сфере - ни разу не наблюдал "делящихся знаниями" - разве что в корпоративных университетах - но это не совсем то, что обсуждается здесь. Там больше операционно-кассовые работники, работники фронт-офиса обучаются для аттестации. А среди руководителей - таких не было вообще.
И еще одно замечание практического характера. Вот рассмотрим пример. Допустим, есть три профессионала одной направленности в организации. Если это "вольные художники" - то они (гипотетически) могут выложить "сокровенное знание". Кто-то из сотрудников решил "обогатиться" - читает три разных версии. Чем руководствоваться? И кто ответит, если почитав эту вольную беллетристику читатель применит это на практике и компания получит убытки? Конечно, если эти "сокровенные знания" вообще относятся к делу. А если не относятся - то зачем такие "знания"? Ну ошиблась операционистка с платежом...Ну съехала база на сутки...и т.д.
Поэтому - вся эта анархия вредна там, где у ошибок в работе есть материальные последствия или существенные риски! Поэтому все знания систематизируются, верифицируются, утверждаются в форме регламентов, схем бизнес-процессов, нормативов и т.д., но никак не в форме "побывальщин" в авторском исполнении "настоящих профессионалов" и т.д.
Вот практика - самое важное в этом деле. А сами идеи СУЗ возникают из благих пожеланий, низкой компетентности менеджмента и отсутствия понимания и управления основными бизнес-процессами, напоминают "собирание народного фольклера"
Но это - мое частное мнение. Тут все уже ясно.
Спасибо, Дмитрий!
А как выглядит правильный ответ на вопрос "зачем"?
Один ли он для компаний разного размера, с разной историей, из разных отраслей и, конечно, со своими планами?
Могу ли добавить best practices в этот список?
Причём то лучшее, что уже известно на данный момент из происходящего в отрасли, то есть заведомо шире, чем опыт, накопленный работниками конкретной компании.
Да, это можно. Когда проектируются бизнес-процессы, разрабатываются метрики и нормативы - должны, по хорошему, учитываться лучшие практики в отрасли. Особенно, если есть квалифицированые менеджеры для этого. Много лет назад, в ряде хороших банков были нормативы, например, временные на оформление, переоформление депозитов физлицами. На рассмотрение кредитной заявки от малого бизнеса и т.п. Сами нормативы определялись с учетом рынка - по, например, пятерке лучших. А под это и бизнес-процесс конструировался и нормативы по отдельным операциям и отслеживаемые метрики для операционного менеджмента. Это осмысленная и целенаправленная работа. Как то так. А если просто слушать "песни" операционисток, кредитных инспекторов - то с "их голоса" новые работники много чего могут наделать...
Сейчас, правда, в этой сфере некоторая деградация - есть банки на уровне, но многие просто утратили навыки организации и просто качественной работы во фронт-офисе. Разброс по временным показателям - в разы! Это я наблюдаю как клиент кредитных учреждений.
Ну, давайте по порядку :)
Начнем с "трех профессионалов"... потому управление знаниями и называется УПРАВЛЕНИЕМ. То есть ваш кейс скажем так ... дилетантский (уж простите). При грамотном построении СУЗ в базу знаний информация просто так не попадает :) А что касается того, что кто-то что-то услышал и решил по-своему покосорезить, так СУЗ тут ни при чем. Это вопрос профессинальной подготовки и его непосредственного руководителя.
Второе - анархия :)
Я бы не тал разбрасываться темином "анархия", не почитав, например Крапоткина или Плеханова. Слава богам, я их читал. Анархия это совсем не то, что показывают в киноагитпропе, не пьяная матросня с маузером и в пулеметных лентах :) Но это к слову, a propo, off topic.
У Вас неправильное понимание управления знаниями. Но это не ваша вина, это общая для российских менеджеров (кто их только так, бедолаг невежественных, назвал?) беда. К сожалению, этим вопросам у нас не учат вообще, толковых книг нет (был один перевод Коллисона, так он страшная редкость), а формат е-хе не позволяет размещать учебно-методические материалы :( Да и не моё это дело.
Понимаю ваши мысли по поводу бизнес-процессов и невежественности отечественных управленцев. Чтобы не отвлекаться на "теологические споры" - Вы же вышку заканчивали? - упомяну лишь то, что покойный завкафедрой бизнес-процессов Саша Громов был моим близким другом и неоднократным соавтором (или я его соавтором, как удобно). Меня убеждать не надо :). Практика по процессам с 1996 года, когда слова "бизнес-процесс" народным фольклором интерпретировались как кому угодно.
И наконец: "народному фольклору" почему-то обучают во всех серьезных бизнес-школах. А такая организация как APQC - вы же должны ее знать, American Productivity & Quality Centre, лидирующая мировая методическая организация по бизнес-процессам, второй своей специализацией несколько лет назад объявила Knowledge Management.
И как-то я среди участников APQC не заметил теток в цветастых ситцах, лузгающих семечки на скамеечке. Шутка.
Не стоит делать огульных заявлений. Не надо.
С уважением,
Дмитрий