Как 20 лет назад внедряли систему дистанционного обучения

Эпизод первый: инициация сверху, компетенции и доверие

Давно это было, в конце ХХ века, до «диджитализации» и «цифровой трансформации». Как-то продвинутый председатель правления (ПП) крупного банка прочитал, что более 90% корпораций США используют Интернет и экономят 40-60% средств на корпоративном обучении, закупая электронные обучающие курсы и поддерживая квалификацию персонала с помощью e-learning.

Не долго думая, он вызвал директора департамента стратегического менеджмента (ДСМ) и поставил задачу: «Я не знаю, что такое дистанционное обучение, и как это работает, но я хочу через 3 месяца пройти в системе дистанционного обучения (СДО) курс и сдать тесты по самой актуальной проблеме менеджмента в банке. Ресурсы безграничны, но в разумных пределах…».

Директор ДСМ также ничего не знал о СДО, но как настоящий профессионал знал: «Кадры решают все». Искать консультантов – слишком дорогое и длительное занятие. Надо формировать социальный порядок по А. Файолю: «нужный человек для нужного места». В течение недели через рекрутинговое агентство методом «научного тыка» (screaning) были отобраны три абсолютно разные – по классификации «дедушки Крылова» – кандидаты:

• Рак – кандидат технических наук, в прошлом доцент вуза, управляющий филиалом банка-конкурента, представитель поколения ВВ.
• Щука – кандидат экономических наук, теоретик-креативщик с молодежным опытом советского управления, представитель поколение BB/X.
• Лебедь – магистр специальности «Менеджмент», по классификации Безоса – «юноша с горящими глазами», представитель поколения X/Y.

Они были приняты в штат ДСМ в «школу банковского менеджмента» (ШБМ). Была поставлена конкретная задача – в течение 2,5 месяцев найти, установить и запустить тестовую версию оптимальной для банка СДО без привлечения внешних консультантов, маркетологов, психологов, дизайнеров и «прочих дармоедов» – по едкому замечанию руководства.

Эпизод второй: «Наши цели ясны. Задачи определены. За работу»

Далее директор ДСМ уточнил поставленную задачу «не знаю как, но сделайте мне красиво» в «стратегический реинжиниринг профессиональной подготовки персонала банка». И новоиспеченные сотрудники ШБМ приступили к работе согласно теории и практике менеджмента и правилам игры большой организации.

Первое – занять свое место в оргструктуре управления. Получив карт-бланш от высшего руководства, ШБМ превратилась в отдельное структурное подразделение на правах управления с правом инициации распорядительных документов по профилю деятельности в системе банка, тем самым убрав «подушку безопасности» сроков выполнения приказов вдоль линии иерархии.

Второе – штатное расписание, в котором предполагались должности директора ШБМ (на уровне начальника управления), методиста (начальника отдела) и эксперта-консультанта (ведущего специалиста).

Третье – распределение обязанностей. Директор (Рак) взял на себя поиск «узких мест» в системе управления банка, методист (Щука) занялся аналитикой теории и практики дистанционного обучения, эксперт (Лебедь) – разборкой архива для исследования существующей системы повышения квалификации персонала банка. На все про все отводился двухнедельный срок.

В результате «родился» монументальный аналитический труд, который мог претендовать на кандидатскую диссертацию «Система управления знаниями в современной организации». Там было все: функциональный анализ системы управления в соответствии с теориями менеджмента, сравнительный анализ развития e-learning в философии образования, начиная от письменных коммуникаций Платона и взглядов Элиота Мэйси (автора термина e-learning) до форм и видов дистанционного обучения, применяемых в бизнесе и университетах мира, обстоятельный стоимостной анализ расходов на профессиональное обучение в банке и многое другое.

С чувством выполненного долга данное аналитическое исследование было передано директору ДСМ – авторы засели в ожидании фанфар, премий, фуршета. И были шокированы, получив на следующий день документ обратно с резолюцией: «Это не то – документ для руководства не должен превышать страницу – а в приложениях пишите все, что угодно, и оставьте при себе».

Таким образом, итоговый документ приобрел следующий вид:

1. «Главной проблемой управления в банке является низкая исполнительская дисциплина персонала, связанная с недостаточным уровнем квалификации сотрудников, в первую очередь, руководителей всех уровней управления.
2. Существующая система повышения квалификации построена на принципах партийно-комсомольского обучения кадров (плановые лекции лектора ШБМ, еженедельные собрания на профтематику, привлечение внешних консультантов), является высокозатратной, несистемной и немобильной.
3. Внедрение дистанционного обучения позволяет преодолеть существующие проблемы, благодаря преимуществам доступности, экономичности, адаптивности, индивидуализации и профессиональной специализации.
4. Приобретение и использование СДО позволит сократить расходы на профессиональное обучение банка за год внедрения на 30-40% (в зависимости от стоимости программного обеспечения и расходов на эксплуатацию и обслуживание). По предварительным расчетам, затраты на запуск СДО сопоставимы с расходами на проведение двухдневного семинара-практикума для топ-менеджмента с привлечением внешнего консультанта ($10-12 тыс.)».

В дальнейшем такой подход привел к использованию в деловой переписке формулы (как мы ее назвали) VIP+Д: 1. Внимание – 2. Интерес – 3. Предложение + Действие.

Эпизод третий: «Пойти туда, не зная куда»

В построении такой формулировки решалась задача «и волки сыты, и овцы целы». С одной стороны – удовлетворение скрытого спроса (желания ПП уйти от старых методов руководства, а практически весь топ-менеджмент состоял из комсомольских функционеров – с минимальным сопротивлением изменениям), с другой – усиление роли ШБМ в системе менеджмента банка.

Получив положительную резолюцию, фундаторы стартапа сразу отказались от вопроса «что» и перешли к «зачем» и «как». В качестве альтернатив были отвергнуты форматы «говорящей головы» (прообраз современных вебинаров) и пересылки обучающих материалов и тестов через Интернет (Интранет) (замена слова «заочное» на «дистанционное»). Оставался вопрос: make vs buy: какая СДО будет наиболее эффективной и воспринимаемой – собственно разработанная (долго и неопределенно) или приобретенная (дорого и «кот в мешке»)?

И здесь на помощь пришла теория. Оказалось, что основные принципы интерактивного планирования будущего корпорации (участия, непрерывности, холизма) Рассела Акоффа (1981 г.) идеально ложатся на кальку задач стратегического реинжиниринга профессионального обучения:

Вооружившись столь весомой теоретической основой, инициативная группа перешла к поиску разработчиков… и столкнулась с реалиями. Невзирая на множество публикаций, конференций, презентаций – реальных производителей продукта на рынке практически не оказалось, а существующие не имели ни малейшего желания адаптировать свой продукт под требования заказчика – им и так неплохо жилось в условиях отсутствия конкурентной среды.

Эпизод четвертый: «В начале славных дел»

Здесь на помощь пришла методика Остапа Бендера поисков источников миллионов Корейко. С помощью «кабинетных» и «полевых» методов маркетинговых исследований поисковики вышли на российскую фирму-разработчика (условное название – «Геркулес»), которая производила аналогичное ПО с американской Hercules. Кто у кого «заимствовал» идею, заказчиков не волновало – главное, что системы работали и в американских, и в российских компаниях.

Производители оказались понятливыми и готовыми к сотрудничеству: «за ваши деньги любой каприз». Под представленное техническое задание преобразовали существующую версию «Геркулес 3.0» в модификацию «Геркулес 4.0» (образно говоря, применив метод ремонта элитного автомобиля «девушки из высшего общества» (Орнелла Мути) фермером (Адриано Челентано) в фильме «Укрощение строптивого»).

Эта версия и была представлена «предварительно подготовленному» руководству банка наряду с другими аналогами на семинаре-презентации. Конечно, удовлетворив «сокровенные» желания покупателя, «геркулесовцы» оказались на высоте – и за неделю СДО была установлена, а персонал ШБМ научился с ней работать.

В результате задача была выполнена – топ-менеджмент прошел дистанционное обучение по самой актуальной проблеме управления «Подготовка и выполнение распорядительных документов в банке». По сложившейся практике, ежедневно ПП на подпись поступало до 20 проектов приказов, которые зачастую дублировали или противоречили друг другу. На протяжении квартала после обучения их количество сократилось вдвое. Следует правда отметить, что все проекты в обязательном порядке проходили методическую проверку через ШБМ.

«Игрушка» e-learning настолько понравилась ПП, что на одном из оперативных совещаний по внедрению e-commerce он предложил ознакомиться с основными принципами этого вида услуг с помощью СДО. Возражения членов правления: «Нам некогда учиться, это дело персонала, а мы приносим прибыль». ПП ответил: «Будете учиться, сукины дети – или ищите другую работу» и тут же выдал распоряжение всем руководителям через Интернет приобрести книгу Билла Гейтса «Бизнес со скоростью мысли», а ШБМ организовать тестирование по ее прочтению.

Таким образом, было преодолено сопротивление изменениям на высшем уровне в соответствии с рецептом Джорджа Вашингтона: «Без принуждения люди не примут и не будут выполнять меры, наилучшим образом рассчитанные для их собственного блага». Дальше было проще – под давлением «сверху» руководители направлений предложили разработать учебные материалы директорам филиалов для всех должностных позиций, а потом – и по банковским продуктам и технологиям. ШБМ разработала методические материалы адаптации к СДО и осуществляла рецензирование – были и попытки присылать тексты должностных инструкций, приказов и распоряжений, а то и тексты из учебников.

В этом процессе был реализован несколько иной от известного алгоритма («начальник отдает распоряжение – исполнитель делает не так – начальник просит переделать – сроки поджимают – начальник доделывает работу подчиненного») подход: распоряжение исполнителю – невыполнение – передача другому исполнителю – … – достижение желаемого результата – награждение причастных / наказание виновных.

И в течение года система заработала. Официально критерием успеха внедрения дистанционного обучения в банке принято считать празднование 10-летнего юбилея, когда среди номинаций «лучший эксперт», «лучший консультант» разыгрывалась номинация «лучший тьютор СДО». Фактически, признание пришло с изменением оргкультуры, когда вдали от начальства сотрудники играли не в «тетрис» или «шарики», а заключали пари, кто в СДО пройдет больше тестов за 10 минут или кто ответит лучше на вопросы теста за минуту.

Эпизод пятый: «Этапы большого пути»

Казалось бы, задача решена. Но тут кому-то вспомнилась фраза: «Есть у революции начало, нет у революции конца» – а можно ли применить к СДО стратегию диверсификации М. Портера? Оказалось, «цифровые преимущества» управления СДО применимы и в других областях банковского менеджмента:

1. В течение полугода головной офис перешел на профессиональное (hard skills) и психологическое (soft skills) тестирование при приеме на работу, а далее тестирование в СДО начало применяться в процессе карьерного роста и ротаций персонала. Важно, что результаты тестирования не являлись обязательным условием принятия решения, а инструментом повышения его качества. В случае неудачи руководитель должен был отчитываться, почему он взял на должность претендента с отрицательными результатами.
2. Через два года в банке была принята система, когда внедрение каждого нового продукта, услуги, технологии сопровождалось предварительным обучением. Параллельно (каждый!) сотрудник не мог пойти в отпуск, если в течение года он не прошел обучение и не сдал тесты по своей должностной позиции. Не менее 10 мобильных курсов.
3. С использованием СДО была разработана система оценки качества персонала структурных подразделений. Сейчас бы она называлась «модель ключевых компетенций». Интегральный показатель (образовательный уровень, стаж работы, профессиональное обучение в СДО) состоял из двух компонентов: 1. Оценка профессиональной компетентности персонала структурного подразделения – 0,7. 2. Оценка качественных характеристик руководителей – 0,3. Она оказалась работоспособной и показала достаточно сильную корреляцию с финансово-экономическими результатами (0,7-0,8).
4. СДО использовали для борьбы с «саботажем» во время перехода на внутренний электронный документооборот. Например, один из заместителей ПП ошибочно поставил резолюцию «не согласен» вместо «согласен» – в результате принятие важного решения задержалось на две недели. После этого в Интранете была создана «совместная линия» с СДО, когда в течение дня руководителям трижды в день приходили «креативные» вопросы, на которые надо было ответить. Например: «Какую роль выполняет стратегическое планирование на паруснике? Варианты: а) фарватер, по которому надо двигаться; б) ветер, который надувает паруса; в) штурман, прокладывающий курс; г) штурвал, с помощью которого определяется направление». Если в течение недели был пропущен ответ, руководитель лишался премии. И сработало!
5. СДО сопровождала процесс развертывания call-центра. Изначально предполагалось привлечь для работы с клиентами лучших профессионалов, но менее затратным оказалось принять на работу молодых людей с хорошими коммуникативными навыками и научить их работать с учебными материалами СДО. В онлайн-режиме сложно найти ответы на все вопросы.
6. СДО приспособили даже для контроля рабочего времени. Каждый сотрудник, приходя на работу, входил в систему под своим логином и паролем и выходил из нее вечером.

Выводы тривиальны, но актуальны:

• Теорию надо не только почитать, но и почитывать.
• Теорию нельзя применить, но ее можно использовать.
• Новое – это всегда хорошо забытое старое.
• Если вы нашли что-то новое для себя, это не значит, что оно новое для других.
• Не бойтесь изобретать велосипед – ведь вам на нем ездить.

Фото: freepik.com

Также читайте: