«НОВЭКС» – одна из крупнейших за Уралом оптово-розничных сетей по торговле косметикой, парфюмерией, бытовой химией и товарами для дома. В 2000 году в Барнауле открылся первый розничный магазин сети, а сейчас в семи регионах работает более 260 магазинов «НОВЭКС». В штате компании – три тыс. сотрудников, а в товарной матрице – более 22 тыс. наименований.
Три года назад руководство компании решило перевести обучение сотрудников в онлайн-формат: четыре бизнес-тренера и коллеги-наставники уже физически не справлялись с обучением нового персонала для сети, растущей на 10-20% в год.
В этой статье я расскажу, как выстроить дистанционное обучение, чтобы оно принесло реальную пользу бизнесу – улучшило сервис, увеличило средний чек, повысило лояльность покупателей. Вот несколько правил на основе нашего опыта, которые помогут достичь этих целей.
1. Заручитесь поддержкой руководителей розницы
Как успешно внедрить онлайн-обучение в ритейле? Завербуйте в союзники территориальных директоров розничной сети: если они поймут ценность этого формата, то смогут успешно вовлечь в обучение всех сотрудников. В противном случае, большинство работников отнесутся к электронным курсам как к навязанной сверху дополнительной нагрузке.
Перед запуском пилотного проекта мы опросили руководителей всех магазинов сети – 193 человека. Опрос решил одновременно две важнейшие задачи: показал, каких знаний больше всего не хватает сотрудникам магазинов и вовлек в реализацию проекта руководителей розницы.
2. Начните с курсов, напрямую влияющих на продажи
Так вы быстрее достигните результата и проще его оцифруете. В случае с «НОВЭКС» это были курсы по бизнес-процессам и ассортименту. Новые сотрудники изучают торговые марки, свойства товаров, программу лояльности, стандарты работы.
Мы разработали специальные диалоговые тренажеры в конструкторе для онлайн-курсов iSpring Suite. Диалоговые тренажеры моделируют разговор с клиентом, с их помощью продавцы учатся грамотно презентовать товар, корректно работать с возражениями и успешно закрывать сделки.
После завершения программы новички сдают тесты и выполняют практические задания, которые помогают оценить результаты. Более опытные сотрудники уже знают, как рассказать покупателям о преимуществах корейской косметики или керамических ножей, поэтому они получают доступ в систему дистанционного обучения (СДО), где сами выбирают для себя сферы, в которых хотят нарастить опыт.
Через пять месяцев после запуска программы специалисты оценили ее результаты. По данным «тайного покупателя», благодаря грамотным продавцам уровень сервиса в магазинах вырос на 7%, а средний чек – на 6,56%.
3. Привлекайте внутренних экспертов для создания качественного контента
Эксперты помогают оптимально упаковать в небольшой формат максимальный объем информации. При подготовке курса мы задаем им «отсекающие» вопросы, например: «Без данного блока или раздела процесс будет работать?» или «Если не пояснять данный вопрос, к каким критичным ошибкам или сбоям это приведет?».
Такой подход позволяет вычленить главное и расставить приоритеты, отобрать информацию для основного курса и для дополнительных материалов, доступных обучающимся по ссылке. К созданию контента мы привлекаем как специалистов «НОВЭКС», так и наших контрагентов: курсы по ассортименту помогают готовить наши поставщики.
4. Подбирайте СДО под конкретные задачи бизнеса
СДО – главный инструмент в дистанционном обучении, это своеобразный онлайн-университет, который позволяет создавать и хранить электронные курсы для сотрудников, оценивать успеваемость персонала и выдавать результаты в виде понятной статистики. СДО должна быть проста в использовании, чтобы сотрудники не потеряли интерес к учебе из-за технических сбоев и неудобного интерфейса.
Для нас было важно, чтобы разобраться в системе могли люди без технического образования – HR-специалисты, бизнес-тренеры и руководители. Кроме того, необходимо было, чтобы СДО обладала возможностями геймификации, давала детальную статистику и поддерживала удобную мобильную версию для смартфонов. Мы протестировали 13 вариантов платформ и остановились на iSpring.
5. Протестируйте запуск системы обучения на фокус-группе
Если по какой-то причине формат не зайдет, провал будет не столь болезненным. А вы сможете оперативно изменить программу, скорректировать контент, разработать новые подходы к обучению и уже потом масштабировать опыт на всю сеть.
В «НОВЭКС» новую систему обучения внедряли постепенно: в течение пяти месяцев после запуска программы ее «обкатали» на 60 магазинах из трех регионов присутствия компании. Параллельно решили не отказываться от очного обучения, а перестроить его. Теперь в подготовке продавцов используют смешанный формат: теорию сотрудники изучают онлайн, а отрабатывают навыки на очных встречах. Это позволяет тренеру уделить больше внимания практике и не тратить время на повторение прописных истин из регламентов.
Например, проходя тренинг по управлению персоналом, сотрудник дистанционно изучает модель компетенций и основы контроля, а на очном тренинге учится применять полученные знания, оценивает модель компетенций, разбирает кейсы - в том числе и примеры из своей рабочей практики. Такой формат обучения позволяет индивидуально отработать навыки с каждым сотрудником и максимально эффективен при подготовке руководителей. Кроме того, смешанный подход снизил нагрузку на тренеров: теперь при обучении этому курсу экономится 8 тренинг-часов.
6. Регулярно обновляйте учебный контент и собирайте обратную связь
В «НОВЭКС» создают новые курсы и добавляют информацию в уже существующие модули ежемесячно. Благодаря этому сотрудники не теряют интереса к учебе, новинки формируют у персонала привычку регулярно заходить в СДО. Только за первые четыре месяца с момента запуска проекта на каждого сотрудника, в среднем, пришлось по 21 активности. То есть один сотрудник проходит по пять курсов в месяц. Сейчас мы каждый месяц актуализируем один-два курса по бизнес-процессам, запускаем 15-16 микрокурсов по новинкам ассортимента и 3-4 практических задания по ассортименту.
Обратная связь – очень важный элемент в обучении, который позволяет решить сразу несколько задач: усилить вовлеченность сотрудников в процесс, оценить их удовлетворенность обучением и работой в компании в целом и получить идеи для новых курсов. Разрабатывая модули по отработке soft skills, мы обязательно ориентируемся на приоритеты и желания пользователей. Например, благодаря обратной связи от наших сотрудников у нас появился новый инструмент обучения – практические задания по ассортименту. Сейчас у сотрудников магазина особенно востребованы видеокурсы по макияжу.
7. Создайте условия для применения полученных знаний на практике
Самое сложное в любом процессе обучения – перенос полученных навыков в повседневную работу, а ведь именно это и является нашей основной задачей. Для ее достижения мы работаем по двум направлениям.
Во-первых, обучаем обратной связью во время прохождения курса. Мы разрабатываем для курсов задания на применение новых знаний на практике: «как ты презентуешь покупателю этот товар», «что скажешь покупателю, если у него возникли сомнения», «выгрузи документ в программу, чтобы напечатать ценник». На ответы сотрудников даем развернутую обратную связь: объясняем, что он сделал правильно, как можно было сделать лучше, к каким последствиям может привести его ошибка и как их можно будет исправить. Такой отклик помогает закрепить навык и добавляет уверенности.
Во-вторых, формируем обучающую среду в магазинах, прежде всего, за счет вовлечения руководителей. Мы создали для них специальный чек-лист, с помощью которого можно прямо в торговом зале в беседе с сотрудником проверить, насколько хорошо он усвоил новые знания.
Это не только отличный инструмент контроля, но и часть системы мотивации: сотрудник понимает, что его непосредственный начальник заинтересован в результатах обучения, он может продемонстрировать руководителю приобретенные знания и навыки и получить обратную связь. Такой комплексный подход делает перенос знаний на практику безболезненным и позволяет эффективно решать повседневные бизнес-задачи.
Узнать больше об удобной платформе для обучения сотрудников можно на сайте iSpring
Партнерский материал
На самом деле, интересный подход к процессу внедрения СДО. Отдельное спасибо за поднятие вопроса, хоть и с рекламой, но с любопытным кейсом. Особенно практичным показалось привлечние и первичное обучение руководителей, ведь действительно часто видишь, как запускается проект по дистанционке и все силы брошены на продавцов, в то время как до управляющих не донесли элементарно смысл, и весь процесс обучения воспринимается ими в этом случае как что-то ненужное, мешающее продажам. Доводы относительно работы тренера убедительны, ведь цель тренингов - действительно не в теории, а в получении навыков.
Очень хотелось бы узнать, каким образом оценивались результаты для компании. Что именно входило в критерии оценки уровня сервиса, что он вырос на 7%. И насколько рентабельным оказалось решение для руководства вложиться в использование СДО, потому что отдельно существующий показатель среднего чека без соотнощения с затратами не совсем показатель. Там ведь и другие факторы включаются. Относительно идеи с чек-листами: "Это не только отличный инструмент контроля, но и часть системы мотивации: сотрудник понимает, что его непосредственный начальник заинтересован в результатах обучения..." Чек-лист - это все же история не столько о мотивации, сколько о стимулировании. Возникает вопрос - откуда столько самозамотивированных сотрудников, которых по-настоящему так сильно волнует, что думает о них руководитель и переживает ли он за их обучение...? Или чек-листы имеют стимулирующие факторы в виде наказания?
Не так сложно привлечь персонал к обучению, сложнее удержать баланс между учебой, личным временем вне рабочего пространства и самой работой.
Поддержу предыдущий комментарий! Каковы же оказались финансовые показатели эффективности внедрения рекламируемой СДО? В статье озвучены показатели : уровень сервиса и средний чек. Причем рост и одного, и другого незначительный. Однако ROI не оценивали, а как раз он мог бы говорить об эффективности вложения в в рекламирую СДО! Интересно всё-таки понимать финансовые результаты и применялись ли оценки роста персонала по индивидуальному плану развития, как например, сколько процавцов были обучены, прошли аттестацию и перешли в администраторов торговых залов и и.п.
Валерия, спасибо за вопросы! Прошу прощения за поздний ответ, уж очень давно не заглядывала на страницу. По сервису - всë просто. В компании внедрена регулярная процедура оценки тайным покупателем, участники которой - обычные покупатели, имеющие привелегии при участии в оценке этим методом. Вопрос оценки рентабельности "вложиться" не обсуждался на старте, руководство понимало необходимость внедрения. Со средним чеком была история, что предложения сопутствующих и акционных товаров от продавцов были скудными с точки зрения консультации (знаний и умения рассказать о товаре), важно было обеспечить быструю "доставку" знаний. По поводу чек-листа, говоря о мотивации, да, здесь речь о влиянии на KPI, а не понятийной подходе Герцберга.
Спасибо за комментарий о ROI. Я в него не верю. В разных компаниях мы пытались его корректно считать при оценке разных обучающих проектов, данные с формулами подсчёта не устраивали ни нас, ни финансистов, ни бизнес. Я его не использую. Регулярно слежу за кейсами тех, кто использует, меня они не убеждают. Если вы готовы поделиться своими кейсами с подсчётом ROI, который принял бизнес, с удовольствием познакомлюсь и с радостью поверю в возможности этого показателя.
Об эффективности внедрения любой идеи нвправленной на увеличение прибыли сетевых компаний можно судить только реально опробовав эту идею на практике. Тогда можно воспользоваться и ROI то есть определить разницу между вложением средств в эту идею и той прибылью, которое это вложение принесет. Если ROI. выше 100% то идея эффективно работает на увеличение прибыли.
Я не писала в комментарии о том, что не знаю, как считается показатель. Не встречала кейсов, где бы адекватно рассчитали ROI от обучения. Именно поэтому с удовольствием познакомлюсь, если у кого-то получилось его рассчитать и бизнес это принял. Имею ввиду именно возвратные инвестиции от проектов обучения. В нашем случае при старте внедрение СДО не рассматривалось как увеличение прибыли, как экономия расходов на командировках - да.
Меня ваша тема заинтересовала только потому. что я увидела в ней возможность предложить сетевым компаниям свою креативную идею привлечения потребителей в торговую сеть, поэтому и написала что:
"Об эффективности внедрения любой идеи нвправленной на увеличение прибыли сетевых компаний можно судить только реально опробовав эту идею на практике. Тогда можно воспользоваться и ROI то есть определить разницу между вложением средств в эту идею и той прибылью, которое это вложение принесет. Если ROI. выше 100% то идея эффективно работает на увеличение прибыли"
По поводу ваней темы - обучение продавцев сетевых компаний, не сомневаюсь, что такое обучение необходимо и владельцы компаний знают способы подсчета в связи с этим своих расходов и своей прибыли. Ваше предложение вполне актуально - грамотный продавец может продать больше товаров, зная способы убедить потребителя в необходимости приобретения товара компании.
Валентина, вот да, абсолютно с вами согласна.