Чего не хватает российскому бизнес-образованию

Условно руководителей обычно делят на три группы:

1. Линейные. Руководят специалистами, отвечают, как правило, за один процесс деятельности. Иногда в литературе по управлению таких менеджеров называют руководителями низового уровня.
2. Руководители среднего звена. Руководят линейными руководителями, отвечают, как правило, за группу процессов в пределах одной области бизнеса.
3. Первые руководители – генеральные и исполнительные директора компаний – руководят руководителями среднего звена, линейными руководителями, отвечают за компанию в целом.

В реальной жизни все чуть сложнее. Если взглянуть на организационную структуру действующего производственного предприятия, то можно обнаружить гораздо больше организационных подуровней.

Наиболее длинные управленческие цепочки встречаются в производственных подразделениях. На схеме мы наблюдаем не три, а целых восемь подуровней руководителей. Давайте разберем каждый из них.

Если двигаться по оргструктуре снизу, то можно отметить, что существует еще одна категория работников, кроме «специалистов», которые, по сути, руководителями не являются, но частично выполняют их функции. Это так называемые «старшие специалисты»: старший электрик, ведущий конструктор, старший лаборант, бригадир. Все эти люди большую часть своего рабочего времени занимаются непосредственной работой специалиста, но, кроме этого, еще и выполняют некоторые управленческие функции, связанные в основном с контролем, текущим распределением обязанностей, решением всякого рода мелких инцидентов. Чем больший процент времени у них занимают функции управления, тем в большей степени их можно относить к разряду руководителей.

У линейных руководителей и руководителей среднего звена в производственных подразделениях также есть дополнительные подуровни. Чем-то напоминает структуру званий в армии: кроме лейтенанта, есть еще младший и старший лейтенант, а большие звезды носит не только майор, но есть еще подполковник и полковник.

Надо сказать, что у линейных руководителей введение дополнительных подуровней, как правило, касается только основного производства, где, кроме деления цехов на участки, есть необходимость делить работу по сменам, и введение дополнительных «младших» и «старших линейных руководителей» позволяет эффективно распределять между ними управленческие функции в области текущего управления подразделением.

Может показаться, что старшего мастера и начальника участка правильней было бы отнести к руководителям среднего звена, так как в подчинении у них линейные руководители. На самом деле не все так просто. Здесь, на мой взгляд, ключевой принцип: «Если работа в основном связана с текущим управлением подразделения – сменное, суточное планирование и контроль, текущее распределение ресурсов, обеспечение документооборота и текущей отчетности, – то всех данных управленцев следует отнести к линейным руководителям».

На самом деле, мастера на производстве выполняют в основном только функции обеспечения работников ресурсами, оперативным контролем и решением всякого рода мелких инцидентов. С этой должности начинается трудовой путь многих выпускников вузов. Набираясь опыта, молодые специалисты постепенно двигаются вверх по карьерной лестнице, осваивая функционал сменного и дневного планирования, координации работы специалистов и небольших подразделений, решения более сложных инцидентов и проблем подразделения и человеческих конфликтов, подведения итогов работы сотрудников. И только тогда они становятся настоящими линейными руководителями.

В среднем управленческом звене на определенном этапе развития компании также возникает потребность во введении «старших» и «младших руководителей среднего звена». По мере роста производства в крупных производственных цехах появляются всякого рода заместители начальника цеха, когда цехов становится несколько, вводится должность «старшего» руководителя среднего звена – начальник производства.

Когда бизнес становится по-настоящему крупным, в производственных компаниях обычно вводят должность главного инженера, отвечающего за подготовку производства, технологию, и подразделения, связанные с управлением различного оборудования. Если его подчиненные – руководители среднего звена, то главного инженера можно по праву назвать старшим руководителем среднего звена.

Когда компания вырастает до нескольких тысяч сотрудников, старшие руководители среднего звена появляются не только в производственных подразделениях, но и в продажах – коммерческий директор, в логистике, в финансово-экономическом блоке часто вводится должность финансового директора, управляющего, кроме финансов, еще и экономическим блоком и бухгалтерией.

Роль «старшего» руководителя среднего звена в основном интеграционная. Он, как правило, объединяет сразу несколько областей бизнеса, за исключением, наверное, начальника производства, координируя работу этих областей между собой. Так главный инженер управляет сразу несколькими областями бизнеса – технология, оборудование, подготовительное производство, как и финансовый директор – финансы, экономика, бухгалтерский и управленческий учет.

Теперь давайте поговорим о руководителях верхнего уровня управления. В большинстве случаев, руководитель верхнего уровня называется директором. Часто в больших компаниях добавляют приставку «генеральный». Встречается также пафосное название «президент». Когда рассматривают три уровня руководителей, говоря о верхнем уровне, подразумевается, что это начальники высокого ранга, как правило, они руководят руководителями среднего звена.

На самом же деле, в большинстве компаний это не так, все зависит от масштаба предприятия. Давайте посмотрим на управленческий статус первого лица в компаниях с разным масштабом деятельности. Любой бизнес обычно делят на три группы:

• Крупный бизнес.
• Средний бизнес.
• Малый бизнес.

Налоговая инспекция добавляет еще два самых массовых типа бизнеса:

• Микро-бизнес.
• ИЧП.

Границы между этими понятиями достаточно условны, их обычно проводит налоговая инспекция для целей правильного определения льгот и преференций, которые дает государство для компаний с различным масштабом деятельности. Критерием являются оборот и численности персонала компаний. Так, к микро-бизнесу относят компании с численностью не более 15 человек, а к малому – не более 100 сотрудников, а к среднему – до 250 человек.

Если делить бизнес по масштабу с целью определения статуса руководителя этого бизнеса, получится немного другая картинка. Давайте введем еще один промежуточный тип бизнеса – «мелкий» – между микро и малым бизнесом. Зачем? Давайте посмотрим далее. Деление предприятий по масштабу на шесть групп отлично ложится на несколько более подробных уровней управления.

Роль первого лица в компании в зависимости от масштабов бизнеса

Из данной таблицы хорошо видно, как меняется статус руководителя в зависимости от масштаба компании. По логике, было бы здорово придумать разные названия должностей для руководителей разных по масштабу бизнесов. Тогда при знакомстве двух директоров, после обмена визитками, сразу бы становилось понятно, кто из них кто.

Приведенная здесь матрица «Масштаб бизнеса – уровень руководства», на мой взгляд, очень полезна руководителям. Посмотрев на нее, многие слушатели бизнес-семинаров, генеральные директора и их заместители, вдруг неожиданно осознают, что, несмотря на громкий титул, они реально работают в статусе «старший специалист», в лучшем случае – «линейный менеджер».

Осознав свою роль в управленческой вертикали, можно более точно подобрать подходящую систему бизнес-обучения. По сути, для каждого управленческого статуса нужен свой «класс» начальной или средней школы. А для первых лиц компании, в зависимости от ее масштаба – свой «курс» высшей школы менеджмента.

Бизнес-образование для управленцев

К сожалению, в нашей системе обучения руководителей пока мало определенности и порядка, много перекосов.

В России бизнес-образование в основном представлено так называемой «высшей» школой. Подавляющее большинство образовательных компаний имеют приставку «высшая» или «международная». И хотя на образовательном рынке присутствует огромное число программ для менеджеров – BBA, mini-MBA, МВА, executive MBA, DBA – нет четкого позиционирования каждой программы для определенного управленческого статуса руководителя.

Зато появилось множество программ МВА не для первых лиц, а для «функциональных» менеджеров – финансистов, маркетологов, логистов. Это, на мой взгляд, во многом добавляет путаницы. Для узких специалистов существуют профильные вузы по отдельным специальностям: финансы, экономика, маркетинг, логистика и прочее.

Мне кажется, BBA, МВА, executive MBA – это программы, которые должны быть нацелены только на первых лиц в компании – собственников, генеральных и исполнительных директоров с разным управленческим статусом.

Исключение из вышеперечисленного подхода может составить, на мой взгляд, только одна специальность – менеджер по персоналу. Если продвинутый HR-менеджер решит заниматься не только подбором кадров, их учетом, обучением и организацией корпоративов, а взвалит на себя благородную задачу – помогать гендиректору действительно «управлять персоналом», ему прямая дорога получать МВА.

Отличие МВА от «функциональных» программ именно в специализации на управлении всей компанией целиком. Данные программы должны дать слушателям всеобъемлющие знания, как руководить и координировать деятельность всех подразделений компании:

• Производства.
• Конструкторских отделов.
• Технологических отделов.
• Подразделений главного механика и главного энергетика.
• Службы управления качества.
• Логистики.
• Маркетинга.
• Продаж.
• Финансов.
• Экономики.
• Учета.
• Службы управления персоналом.
• IT-подразделений.
• Юристов.
• Службы безопасности.

А программы «высшей» школы, чего греха таить, зачастую пропускают не только предметы, а целые функциональные области.

О «начальной» и «средней» школе

Под начальной школой я подразумеваю обучение для начинающих управленцев – старших специалистов и линейных руководителей. Было бы логично считать, что «средняя» школа нацелена на руководителей среднего звена. Чему должна учить «начальная» школа руководителя? Конечно же, тому, как руководить рядовыми сотрудниками начинающим управленцам в ранге старшего специалиста и линейного руководителя. Соответственно, «средняя» школа должна быть нацелена на руководителей среднего звена, которые командуют руководителями. Здесь, я думаю, существует сразу две проблемы.

1. «Начальных» и «средних» школ в явном виде практически нет

Экономически это можно понять. Львиная доля слушателей МВА – первые руководители и собственники компаний, способные оплатить дорогостоящие программы. Эти люди, как правило, уже имеют управленческий опыт и вряд ли захотят чувствовать себя «первоклашкой», направляясь в «начальную» школу. Ведь рядом так много броских и ярких названий – «академия», «высшая», «международная»…

Получается, что для создания «начальных» и «средних» бизнес-школ просто нет платежеспособного спроса, ведь начинающий руководитель, работающий по найму, редко будет готов вкладывать значительные суммы в свое обучение.

Для руководителей бизнес-школ, желающих охватить данную нишу, выход видится в использовании малобюджетных образовательных технологий – статьи, книги, вебинары, электронные бизнес-курсы.

Конечно, обучение руководителей низового звена – это прямая забота топ-менеджеров и собственников компаний. Надо признать, крупные продвинутые компании знают эту проблему и создают корпоративные университеты, приглашая различных тренеров. Небольшим компаниям, на мой взгляд, в решении данной проблемы должно существенно помогать государство, субсидируя молодым управленцам получение начального бизнес-образования.

2. Нет обучающих программ для руководителей линейных и среднего звена

Тема управления для линейных руководителей и менеджеров среднего звена представлена на рынке в большинстве случаев только разрозненными курсами и вкраплениями в программы «высшей» школы. Существует множество точек зрения и подходов к обучению руководителей, применяемых различными консультантами и тренинговыми агентствами, зачастую просто дезориентирующих своих слушателей.

Кроме этого, сам термин «Управление персоналом» узурпирован HR-сообществом, которое в большинстве случаев подразумевает под ним работу кадровых служб предприятия по поиску, отбору, оценке персонала, а также кадровому учету и формированию корпоративной культуры. В лучшем случае под ним также понимается мотивация и обучение сотрудников.

Пытаясь получить знания по бизнесу методом самообразования, начинающий руководитель открывает интернет, набирает в поисковой строке «Управление персоналом» и получает две сотни ссылок, ориентированных на «персональщиков». Копая бизнес-литературу, или проходя обучающие семинары, он может попасть на совершенно разные подходы к понятию «Управление персоналом».

После такого обучения у большинства реальных руководителей подразделений просто каша в голове. Это может подтвердить один пример из моей практики. Как-то, проводя собеседование с кандидатом на должность руководителя небольшого подразделения, прошедшего какую-то программу обучения для менеджеров, я спросил: «Что вы считаете наиболее важным в управлении своими сотрудниками?». Кандидат, лихорадочно перекопав все знания о менеджменте у себя в голове, уверенно ответил: «SWOT-анализ!».

*****

Налицо непаханое поле работы для ведущих бизнес-школ нашей страны, а также Российской Ассоциации Бизнес Образования, по формированию и адаптации обучающих программ к руководителям с разным управленческим статусом.

Также читайте: