Что лучше — брать на работу готовых лидеров, переманивая их у конкурентов и затачивая под себя, или вкладывать ресурсы в обучение и карьерный рост своих сотрудников? Мы делаем ставку на своих. Объясняю почему.
«Карьерный лифт» и кадровый резерв
В компанию Askona я пришел в 2001 году на должность менеджера по внешнеэкономической деятельности. Понятия «карьерный лифт» тогда еще не было, но у нас начинала формироваться именно такая корпоративная культура — с фокусом на поддержку инициативы и рост молодых специалистов. Подход к развитию сотрудников не должен быть формальным — в этом мы твердо уверены до сих пор. «Карьерный лифт» должен исправно работать, и прямая задача департамента персонала — создать внутренний кадровый резерв. Это системная, многоуровневая работа.
Первая задача тут — понять, кто из руководителей способен на большее, на кого в перспективе можно возложить ответственность, кому добавить полномочий. Компании имеет смысл инвестировать в развитие только тех людей, на которых реально можно делать ставку. Горящих глаз тут недостаточно: судить нужно по реальным действиям и результатам, по тому, готовы ли они брать на себя инициативу и ответственность.
Как их найти? Для этого у нас есть четкие механизмы, программы обучения и развития менеджеров всех уровней. Это и программа наставничества внутри команды, и обучающие курсы для директоров салонов и линейного менеджмента, и многое другое.
Фестиваль идей и школы для лидеров
Отлично зарекомендовал себя наш проект Idea-fest, который помогает молодым талантливым сотрудникам проявить себя. На внутренний фестиваль-конкурс бизнес-идей (не важно: внутренних проектов в компании или личных стартапов) в этом году поступило 225 заявок от сотрудников всех подразделений.
Первый этап отбора – видеоинтервью. Каждый участник должен был в короткий срок снять пятиминутный видеоролик, ответив в нем на семь вопросов об уникальности идеи, целевой аудитории проекта, бюджете и окупаемости. Ролики показали мотивацию участников, способность структурировать информацию и digital-навыки.
Авторы 24 самых интересных проектов презентовали их топ-менеджменту. Здесь уже все по-взрослому: бизнес-план, каверзные вопросы «экзаменаторов», которых нужно было «заразить» идеей.
В итоге выбрали 10 идей, которые решили внедрять в компании. Более того, заниматься этим будут именно авторы под патронажем топ-менеджеров. Вот настоящий «карьерный лифт» в действии, причем скоростной. В конкурсе может принять участие любой сотрудник, даже если он устроился на работу вчера. Есть идея — заяви о ней, «продай ее» руководству и внедряй.
Например, Мария Зазуляк предложила открыть внутреннюю типографию PickWick Studio. Благодаря ей наши клиенты обеспечены качественной полиграфией в максимально короткие сроки. PickWick Studio удалось совместить несовместимое: качество, скорость и бюджетность полиграфии благодаря оборудованию с шестью печатными секциями. Стартовал и успешно работает проект Ефима Ульева «Добробургер» ─ мобильный фудтрак, который может перемещаться и работать в тех местах, где это востребовано. Анна Коломоец придумала выпускать красивый и стильный мерч ─ запустили, продаем, дарим партнерам.
В активной стадии запуска сейчас еще несколько проектов – «Добромаркет» Никиты Шимона, спортивно-стрелковый комплекс Владислава Гунина и другие.
Школа управления для линейных руководителей
В компании работает школа управления для линейных руководителей и управленцев среднего звена розничного направления. Сотрудники прокачивают лидерские качества и навыки тайм-менеджмента, учатся эффективно управлять персоналом и проводить совещания.
Школа включает в себя три уровня подготовки – Школа директоров, Школа подготовки управляющих и Академия управления для руководителей федеральных регионов. Каждый уровень делится на четыре блока.
- «Прививка бренда» ─ глубокое погружение в компанию, ассортиментную матрицу, философию.
- «Бизнес-процессы» ─ знакомство с внутренней кухней, законами продаж на уровне торговых точек, регионов и округов.
- «Я и моя команда» ─ с упором на работу с командой, умение замотивировать ее на результат.
- «Управление эффективностью» ─ про то, как управлять результатами, делать прогнозы, мыслить стратегически.
По результатам подготовки в Школе директоров было назначено и успешно работает более 70% сотрудников, попавших в резерв. Да и рост прибыли, и темпы развития нашей компании тоже говорят сами за себя.
Образовательная программа для высшего звена
Для опытных руководителей высшего звена имеется специальная образовательная программа с регулярными тренингами по управлению проектами и командой, стратегическому мышлению. В 2018 году 100 линейных руководителей и топ-менеджеров участвовали в бизнес-игре «VUCA-мир» (Volatility — изменчивость, Uncertainty — неопределенность, Complexity — сложность, Ambiguity — неясность, двусмысленность). На двухдневном тренинге участники приобрели навыки управления изменениями и принятия решений в быстро меняющемся мире.
В 2019 году руководители федеральных округов и их преемники прошли обучение по программе «Стратегическое мышление», где они вспомнили инструменты, полученные в бизнес-игре «VUCA-мир» и приобрели новые навыки. В итоге на их основе каждый руководитель разработал и защитил идею проекта по повышению эффективности своего региона. Мы ждем первых результатов этих проектов в ближайшее время. Уверен, что они будут впечатляющими.
Баланс между преемственностью и развитием
Впрочем, только внутренних программ развития компетенций недостаточно: есть риск воспитать «продукт одной компании». Поэтому мы приветствуем и поддерживаем желание сотрудников проходить внешнее обучение. Мы организовываем руководителям стажировки в других успешных компаниях для изучения и внедрения лучших практик, направляем перспективных специалистов в школу управления «Сколково» на программы MBA. Сейчас там учится десять наших менеджеров.
Руководители высшего и среднего звена регулярно проходят стажировки в крупных успешных бизнесах. Например, цели стажировки в компании 4FRESH ─ обмен опытом и совместное решение кейсов, обсуждение актуальных инструментов работы и возможного партнерства.
В 2019 году наша команда побывала в центре самой масштабной организационной трансформации в России ─ в Sbergile. Топ-менеджеры увидели, как организована работа в трайбах, как команды работают над продуктами. Это очень ценный опыт.
Предприниматели лучше всего учатся у предпринимателей, поэтому в ноябре Владимир Корчагов, вице-президент по розничному бизнесу, выступал в роли ментора в менторской гостиной на интенсиве по стратегии Atlanty City-2019.
Принцип непрерывного образования очень важен. Карьерная гонка требует постоянного повышения собственной планки, новых hard skills, с которыми раньше не сталкивался. Это в равной степени относится к менеджерам всех уровней. Не важно, управляешь ты отделом или региональным филиалом, некомпетентность в чем-либо создает дисбаланс и становится реальным ограничением в карьере.
Одна из прямых функций кадрового департамента — системно управлять талантами и «карьерными лифтами». Однако лично я жду от всех руководителей среднего и высшего звена того же на своем уровне. Для этого у нас есть программа: руководители прокачивают свою команду как тренеры и готовят себе плановую смену. Процесс долгий — лет пять, но это того стоит: 100% подшефных находят себя потом на более высоких позициях в компании. Прямое наставничество реально работает.
Самый яркий пример подготовки преемников – это я, Александр Маненок, и вице-президент по розничному бизнесу Владимир Корчагов. Мы пришли в компанию сразу со студенческой скамьи, а сегодня – топ-менеджеры. Пора готовить следующую смену, поэтому мы планируем реализовать ряд проектов, которые позволят найти и вырастить новых звезд.
В кадровом подходе важен баланс между преемственностью с развитием собственной команды и готовностью укреплять ее, если потребуется, специалистами извне. С одной стороны, растить своих — это стратегия успеха, стабильность компании сегодня и рост в будущем. С другой стороны, быстрый темп развития бизнеса не всегда позволяет закрыть все потребности внутренними кадровыми ресурсами. Бывают ситуации, когда по тем или иным причинам «свои не добежали» и нужны готовые руководители «с рынка», которые подхватят на лету и поведут команду вперед. Например, если необходимо прямо сейчас развивать новое направление бизнеса или выходить на новый рынок. Тогда приход в бизнес эффективного опытного управленца из другой компании или даже отрасли полностью оправдан.
Читайте также:
Идеальное внутрикорпоративное мироустройство. Вашей компании очень повезло с командой, правильно определивший изначальные стратегические предпосылки.