Купить книгу в интернет-магазине
Executive.ru публикует несколько отрывков из книги «Почему хорошие компании терпят неудачи и как выдающиеся менеджеры их возрождают» . Автор - Дональд Н. Сулл, профессор Harvard Business School. Издательство «Альпина Бизнес Букс», Москва, 2004 г.
Эта книга предлагает модель управления, которая позволяет компании оперативно реагировать на изменения внешней среды. Если выразиться словами автора – «эта книга – об управленческих стереотипах, а именно о принятии, пересмотре и трансформации решений, определяющих путь развития компании». Мы много писали в последнее время о проблемах, с которыми сталкивается CEO, когда вступает в должность – что провоцирует его на неудачи – в статьях Майкла Портера «Семь сюрпризов на новенького» и Дэвида Нэдлера «Взлет и падение генерального директора». Кроме того, если вспомнить основополагающие принципы Майкла Портера, CEO является центральной фигурой для формирования стратегии, а стратегия – это всегда о том, какой выбор должна сделать компания. Стратегия – это выбор. Так вот, выбор, который делает руководитель в отдельном каждом случае, может и помочь, и задержать развитие компании, 50 на 50. Дональд Сулл пытается определить факторы, которые выводят решение в положительную или отрицательную перспективу. Он называет эти факторы «управленческими стереотипами». Суть в том, что успешный менеджер должен вовремя уметь менять свои управленческие стереотипы, когда меняются обстоятельства на рынке или в мире в целом. Для того, чтобы понять суть теории и попытаться ее «примерить» к своему опыту, мы предлагаем Вашему вниманию отрывок из первой главы и вторую главу книги.
Чем на самом деле занимаются менеджеры? Многие считают главным в работе менеджера разработку стратегии — где и как компания сможет успешно конкурировать. Другие полагают, что руководители компаний должны, в первую очередь, разрабатывать и контролировать конкретные процессы, включая финансовые операции, принятие решений и распределение ресурсов. Третьи добавляют, что менеджер, помимо всего прочего, должен культивировать и отличительные черты компании. Все эти воззрения на природу менеджмента в принципе верны, но здесь я хочу предложить свежий взгляд на проблему: менеджеры берут на себя некие обязательства, следуют им и иногда пересматривают их. Это могут быть и судьбоносные решения, такие, как инвестирование в новые технологии или прекращение бизнеса, и повседневные мероприятия (например, предоставление гарантий заказчикам или обещание выполнить бюджетный план). Все эти действия имеют одну общую характерную черту: они в той или иной мере предопределяют будущее компании. Изучение управленческих стереотипов поможет понять, как компании достигают первоначального успеха, затем (возможно) попадают в ловушку собственной инерции и, в конце концов, адаптируются (или не адаптируются) к изменившейся обстановке. В этой главе определяется понятие управленческих стереотипов, перечисляются различные механизмы принятия решений, попадающих под определение управленческих стереотипов, дается оценка выгод и издержек от принятия таких решений и прослеживается эволюция управленческих стереотипов во времени.
Существующие взгляды на проблему управленческих стереотипов.
Экономисты, социологи и психологи по-разному трактуют понятие управленческих стереотипов. Чем же отличается моя трактовка от всех прочих? Во-первых, в моем понимании управленческие стереотипы — это действия, а не просто личная приверженность менеджера своей компании или ее целям. Термин «стереотип» иногда употребляется, чтобы подчеркнуть постоянство корпоративной стратегии или личного поведения, но я не это имею в виду. Следует отметить, что мое определение увязывает два уровня — персональный и корпоративный, в то время как большая часть академических исследований делает упор только на индивидуальном уровне. Ученые много занимались, например, вопросом, как действует индивид в настоящем, чтобы придерживаться определенной линии поведения в будущем. Наиболее распространенный пример — публичное обещание бросить курить, которое дается, чтобы повысить издержки от возможного нарушения этого обещания в будущем (падение репутации, насмешки друзей). Такое обязательство связывает только человека, его давшего, но не крупную организацию. Другие исследователи, наоборот, подвергают анализу проблему без учета человеческого фактора. Экономисты, специализирующиеся в области организации производства, например, представляют фирму неким «черным ящиком», максимизирующим стоимость. Подобные модели используются для того, чтобы понять, как корпоративные действия, такие, как расширение или рекламные акции, влияют на конкурентную ситуацию. Такие модели полезны для описания динамики конкуренции, но они ничего не говорят о роли отдельных людей в принятии корпоративных решений. Но индивидуальность человека, принимающего эти решения, имеет огромное значение, как я покажу в последующих главах.
Однако с одной точки зрения эта проблема все-таки проанализирована. Такое ее воплощение, как «упорная нацеленность на провал», изучено достаточно хорошо. (Предметом изучения в этом случае является способность менеджера своими публичными заявлениями свести на нет как возможности, так и его собственную готовность прекратить убыточный проект.) Как следует, однако, из самого названия предмета исследования, оно изучает в основном патологические аспекты проблемы стереотипов и проливает мало света на их позитивную сторону.
Что такое управленческие стереотипы?
Понятие управленческих стереотипов — это краеугольный камень моей модели. Я определяю управленческие стереотипы как любые действия предпринимателя или менеджера, предопределяющие характер развития компании. Менеджеры предопределяют характер будущего развития компании постоянно, даже не задумываясь об этом. Предлагаемый ниже перечень, хотя и не нельзя назвать единственной или исчерпывающей классификацией управленческих стереотипов, все же охватывает наиболее фундаментальные из них, которые являются предметом данного исследования:
• Капиталовложения. Руководители могут навязать компании определенный курс развития, вкладывая деньги в поддержание этого курса. Любая инвестиция (в исследовательские разработки, приобретения или рекламу, например) означает вложение денег в настоящем, с тем чтобы получить прибыль в будущем. Менеджеры могут осуществлять инвестиции, в том числе и жертвуя текущей прибылью. Например, когда Intel выпустила на рынок процессор Pentium, она прекратила продажи других микропроцессоров. Тем самым, неполученная прибыль стала как бы инвестицией, которая фактически поставила компанию в зависимость от будущего успеха нового процессора.
• Подбор персонала. Руководители также распоряжаются и человеческими ресурсами: например, расширяя штаты для осуществления новой инициативы или перемещая опытных менеджеров из приносящего стабильную прибыль отдела в недавно открытый, или увольняя менеджеров, которые не справились с задачей. Распределение кадров — мощный механизм, задающий компании определенный курс развития.
• Свертывание бизнеса. Менеджеры могут предопределять будущее компании, закрывая отдельные направления бизнеса, уменьшая объем действующего производства или прекратив бизнес в целом путем его продажи или закрытия. Такие решения обязывают тем больше, чем больше времени и денег потребует возможный перезапуск или выкуп производства. Если бы Форд, к примеру, мог быстро и без затрат перезапустить закрытый завод или приобрести новые производственные мощности на рынке, то закрытие его заводов не было бы чем-то особенным.
• Публичные обещания. Менеджеры могут предопределить путь развития компании, публично пообещав, что компания сделает то-то и то-то. Вспомните обещание Майкла Армстронга, что AT&T привлечет миллионы абонентов кабельных телефонных линий. Акт публичного обещания автоматически создает цену его невыполнения. Например, может пострадать репутация компании, и ей станет труднее привлекать покупателей, получать инвестиции от акционеров и держать конкурентов на расстоянии. Пострадает и личная репутация менеджера, так что он скорее сделает все, чтобы выполнить обещание и избежать психологических издержек публичного признания собственного просчета.
• Публичные заявления. Подобные заявления менеджеров, как правило, обязывают свою компанию к каким-либо действиям. Так, основатель компании может объявить, что кто-то из конкурентов представляет наибольшую опасность, какая-то группа клиентов имеет большее значение, а появление определенной технологии на рынке будет наиболее губительно для компании. Поверив в истинность таких заявлений, менеджер как бы делает мнимые угрозы истинными. В соответствии с этими предсказаниями могут изменить свое поведение и другие работники компании, а также ее партнеры и клиенты. А потом, чтобы избежать признания своей неправоты, менеджерам приходится вести себя в соответствии с этими предсказаниями.
• Взаимоотношения с поставщиками ресурсов. Менеджеры нередко принимают решения в пользу внешних акционеров, например банков или заказчиков, и эти решения, хотя и обеспечивают необходимое финансирование, могут не вполне отвечать интересам компании. Публичные компании, например, обязаны идти навстречу требованиям инвесторов. Однако, как показали недавние исследования, компании часто удовлетворяют требования крупнейших клиентов, даже если в отдаленной перспективе это грозит неприятными последствиями. Зависимость от клиентов и инвесторов очевидна, но компании нередко зависят и от партнеров-смежников. Так, судьбы компаний Intel и Microsoft тесно связаны в течение долгих лет. Принадлежность к группам, в частности к группе компаний, разрабатывающих стандарты, или производственным объединениям, также ограничивает свободу действий. Эти взаимоотношения, однако, возникают не из воздуха, а являются следствием более ранних управленческих решений, которые и поставили компанию в зависимость от инвесторов, заказчиков или партнеров в обмен на финансовые ресурсы, технологии или комплектующие. Некоторые аналитики, например, называют Lucent «рабом Уолл-стрит». Однако положение этой компании — следствие решения ее менеджеров, которые в свое время стали раскручивать ее как публичную. Разумеется, ни одна компания не может быть совершенно независимой. Тем не менее, предприниматели и менеджеры вполне могут проявлять разумный подход, решая завязать те или иные взаимоотношения.
• Подписание официального соглашения. Соглашения также предопределяют курс развития компании. Как и публичное обещание, официальное соглашение ставит на карту репутацию компании и ее менеджеров. Страх уронить престиж, нарушив это соглашение, может заставить менеджеров выполнять его, даже если в нем не оговорены в точности возможные непредвиденные обстоятельства и санкции за его ненадлежащее исполнение. Кстати, подобные соглашения часто ограничивают свободу действий менеджеров, так как ответственность за соблюдение его условий обычно переносится на третью сторону, например суд или арбитражный орган.
• Манипуляция информацией. Менеджеры могут стимулировать деятельность персонала, внося соответствующую информацию в личные дела сотрудников и используя системы контроля. Как гласит старая пословица, «контроль улучшает результат». Менеджеры могут усилить свое влияние на персонал за счет внесения записей о поощрениях в личное дело каждого. Например, известно, что люди, размер премии которых напрямую зависит от результатов работы, сильнее стремятся к достижению успеха, чем те, чье вознаграждение зависит от стажа работы в компании……
Есть типичный случай, часто повторяющийся в истории бизнеса. Выглядит это так: компания, достигшая успеха, сталкивается с резкими переменами в окружающей обстановке. Высшее руководство компании с тревогой наблюдает, как падает оборот и прибыль, как компанию покидают талантливые работники и резко снижается ее рыночная капитализация. В некоторых случаях (пример — история с Goodyear) компания все-таки возрождается после периода застоя, но многие фирмы, как и Firestone, уже не могут вернуть былого могущества. Они продолжают прозябать в тени собственной былой славы или в качестве подразделений своих конкурентов. Достаточно взглянуть на компьютерную отрасль: только IBM удалось вернуть былое могущество на фоне целого ряда компаний, поднявшихся в свое время столь же высоко, — Digital Equipment Corporation, Data General и Wang Laboratories.
Что такое активная инертность?
Почему же успешные компании приходят в упадок? Иногда они «спотыкаются» от неожиданного сильного толчка, как это случилось с индустрией туризма после террористических актов в сентябре 2001 г. Такие непредвиденные удары можно сравнить с падением метеоритов в случае биологической эволюции — они падают совершенно неожиданно, но могут привести к вымиранию целого вида. И никакие самые лучшие инструменты прогнозирования никогда не смогут предсказать такие явления. Непредвиденные удары, конечно, ужасны, но подобное случается сравнительно редко, по крайней мере, с теми компаниями, которых я упоминаю в своем исследовании. Более же прозаические перемены в обстановке происходят постепенно, менеджеры вполне могут их предвидеть и, как правило, действительно видят их приближение. Так почему же менеджерам не удается эффективно реагировать на эти перемены, тем более, что они их предвидят? Может, они впадают в оцепенение, как олени, ослепленные светом фар приближающегося автомобиля? Вряд ли. Такое объяснение не соответствует фактам. Исследовав десятки «закатившихся звезд», я нашел, что менеджеры этих компаний были:
• предусмотрительными и методичными: руководители компаний все без исключений предвидели перемены и часто даже заказывали дорогостоящие исследования консультантам по менеджменту с тем, чтобы получить более детальное представление о них;
• активными и преданными делу: они часто посвящали работе больше времени, чем их коллеги в других компаниях, которые, тем не менее, действовали на рынке более эффективно;
• знающими и талантливыми: это, как правило, были те самые менеджеры, которые и привели компании к успеху в прошлом.
Если же толковые менеджеры предвидят перемены и оперативно реагируют на них, то почему же их действия не приводят к успеху? Действительно, менеджеры реагируют быстро, активно, но неэффективно — причиной тому служит многое, начиная от самоуверенности и кончая недостатком ресурсов. Мое исследование, однако, вскрывает и другую причину. Менеджеры попадают в ловушку собственного успеха, которую я называю активной инертностью, т. е. стремятся реагировать на радикальные перемены не изменениями своего поведения, а активизацией действий, которые приводили к успеху в прошлом. Другими словами, хотя мир вокруг них меняется, они реагируют так, словно все идет по-прежнему. Вспомним реакцию Firestone на появление радиальных шин: менеджеры начали модернизировать существовавшую технологию, стали изготавливать новые шины на старом оборудовании и продолжали поддерживать избыточные производственные мощности. Такие мероприятия хорошо помогали компании в прошлом, но оказались гибельны при появлении абсолютно новой технологии. Конечно, перемены могут произойти и в других сферах, а не только в области технологий: например, в законодательстве, во вкусах потребителей или в конкурентной обстановке.
Менеджеры часто путают инертность с бездействием, т. е. с таким поведением, при котором организация развивается медленнее, чем окружающая среда, или вообще впадает в оцепенение, как олень, замерший в свете фар. Но такое случается редко. Более подходящий образ — это автомобиль, застрявший в колее; менеджеры давят на газ до отказа, но автомобиль только увязает еще глубже. Слово «активная» подчеркивает, что руководители редко впадают в ступор перед лицом перемен: наоборот, они активизируются и применяют методы, хорошо зарекомендовавшие себя на практике, но, к сожалению, неэффективные в изменившейся ситуации. Что же завлекает компании в ловушку активной инертности? Далее в этой главе мы подробнее рассмотрим возможности создания такой ситуации.
«Застывание» формулы успеха
Активная инертность — «дитя» определяющих стереотипов компании, т. е. тех самых действий, которые позволили компании достичь первоначального успеха. Создавая определяющие стереотипы, менеджеры могут следовать некоему грандиозному замыслу, а могут просто принимать оперативные решения, пользуясь неожиданно появившейся благоприятной возможностью или решая неотложные задачи. В любом случае, комплекс определяющих решений, со временем, цементируется и образует то, что я называю формулой успеха компании: комбинацию присущих именно этой компании стратегических схем, ресурсов, организационных процессов, взаимоотношений и ценностей, которая и определяет все последующие управленческие действия (в примере 1[i] показано, как теория формулы успеха соотносится с другими родственными теориями). Наличие определенной формулы успеха дает много преимуществ, но главное — способствует концентрации усилий работников и тем самым повышает эффективность их работы. Согласованность действий не позволяет работникам тратить лишнюю энергию на второстепенные проблемы. Наличие централизованной организационной схемы и четко выстроенных линий отчетности способствует росту компании по мере роста ее доходов. Отточенная формула успеха может помочь компании выделится из множества.
Когда компания достигает с помощью этих факторов первоначального успеха, ей становится легче привлекать клиентов, работников, инвесторов и... подражателей. Такая позитивная обратная связь поддерживает уверенность менеджеров в том, что они должны и дальше укреплять формулу успеха путем дополнительных инвестиций. Со временем они вообще перестают задумываться о возможных альтернативах и начинают относиться к ней как к данности. Отдельные компоненты формулы успеха все меньше поддаются изменениям: стратегические схемы превращаются в шоры, ресурсы становятся обузой, организационные процессы превращаются в шаблоны, взаимоотношения — в оковы, а ценности — в догмы. Связи между этими компонентами также «застывают».
Четко определив свою формулу успеха, компания начинает привлекать и поощрять карьерный рост тех работников, которые поддерживают эту стабильность, а не потенциальных смутьянов. Географическая концентрация отдельных отраслей, например производства шин в Акроне, автомобилестроения — в Детройте, издательств — в Нью-Йорке, а интернет-компаний — в Кремниевой долине, повышает вероятность того, что фирмы-аналоги будут воспроизводить сходные формулы успеха, тем самым способствуя дальнейшей концентрации. Все последующие управленческие решения, по сути, направлены на укрепление проверенной временем формулы успеха. Установившаяся формула приносит компании пользу до тех пор, пока конкурентные, технологические и законодательные условия сохраняются неизменными. Однако, как только эти условия меняются, может возникнуть несоответствие между требованиями времени и догмами традиционной формулы успеха. Менеджеры видят возникшую брешь и пытаются ее ликвидировать принятием активных мер. Но застывшая формула успеха сама направляет все их усилия по наезженной колее. И чем больше они стараются, тем шире становится эта брешь. В результате компания впадает в состояние активной инертности.
Далее в этой главе я более детально обрисую, как первоначальная формула успеха «застывает» и приводит компанию в состояние активной инертности. Для ясности я проанализирую этот процесс отдельно в рамках каждого компонента формулы успеха: рассмотрю, например, как стратегические схемы превращаются в шоры и т. д. На практике даже два компонента могут сдерживать развитие компании.
Стратегические схемы превращаются в шоры
Как мы помним, стратегические схемы — это мысленные конструкции, отображающие представление менеджеров и работников компании об окружающей конкурентной обстановке. Эти модели — ответы на ключевые стратегические вопросы, в частности: Каким бизнесом мы занимаемся? Кто наши самые опасные конкуренты? Стратегические схемы фокусируют соответствующие представления менеджеров и помогают им отличать важную информацию от второстепенной и решать, соответствуют ли новые данные их представлениям об общей ситуации. Таким образом, с одной стороны, эти схемы фокусируют поле зрения менеджеров, а с другой — ограничивают его. Постоянно притягивая внимание менеджеров к одним и тем же аспектам бизнеса, стратегические схемы тем самым ставят определенные рамки, и в результате менеджеры теряют способность видеть новые возможности и опасности, которые появляются на периферии. По мере того, как стратегические схемы становятся все более ригидными, менеджеры все сильнее склонны втискивать любую новую информацию в рамки существующих мысленных моделей или вовсе игнорировать ее.
Рассмотрим случай с National Westminster Bank of England, который возник в результате слияния двух старых британских банков в 1970 г. National Westminster располагал сетью розничных банков по всей Великобритании и очень немногими представительствами за рубежом. Высшее руководство вновь образованного банка придерживалось следующих четко определенных стратегических установок:
• чем крупнее сеть, тем легче ей конкурировать с более крупными сетями;
• рынок розничных банковских услуг находится в застое, и дальнейший рост требует диверсификации;
• Объединенное Королевство переживает необратимый упадок, поэтому возможности развития следует искать за его пределами;
• основной конкурент — это банк Barclay's PLC.
Менеджеры банка упорно следовали этим заповедям на протяжении 70-х и начала 80-х годов. Банк открыл филиалы во Франции, Германии, Испании и в других европейских странах; вышел на рынок США за счет крупного приобретения в 1979 г.; начал проводить операции в дальневосточном регионе и в СССР. На внутреннем рынке он тоже стал оказывать новые виды финансовых услуг, включая ипотечное кредитование, и расширил спектр инвестиционных предложений.
Усилия National Westminster окупились к 1988 г., когда размер его активов превзошел размер активов банка Barclay's. Внешние наблюдатели превозносили менеджеров National Westminster за смелые решения, приведшие к успеху. Но в это же время в стратегических схемах банка наметились трещины. Уменьшение государственного регулирования в банковской сфере Англии в середине 80-х годов (известное как «Большой взрыв») повысило конкуренцию на рынке финансовых услуг. Руководители National Westminster откликнулись на перемены в государственном регулировании ускорением диверсификации по линии инвестиционной деятельности. Но их действия оказались не столь успешными, как ранее, а в связи с одной из инвестиционных сделок кое-кому из высшего менеджмента банка были предъявлены уголовные обвинения. Тем временем, конкуренция росла и на рынке США, и в Европе.
В этих условиях некоторые из главных соперников National Westminster, в частности Lloyds TSB Group PLC, начали списывать убытки заграничных филиалов и диверсифицировать деятельность в пользу внутреннего розничного бизнеса. Однако менеджеры National Westminster оставались верными своим стратегическим схемам и продолжали повышать ставки. В 1988 г. компания приобрела американский First Jersey Bank в надежде увеличить свою долю на рынке США, но в результате понесла убытки в размере 350 млн. долл. Несмотря на явные провалы в инвестиционной деятельности, National Westminster продолжал приобретать инвестиционные банки.
90-е годы оказались особенно тяжелыми для National Westminster (переименованного в 1995 г. в NatWest Group). В 1995 г. критики разнесли менеджеров банка в пух и прах за затяжку с прекращением деятельности в США. В 1997 г. Barclay's вернул себе лидерство по размеру активов и перегнал NatWest в рентабельности. Наконец, в 2000 г. Royal Bank of Scotland приобрел NatWest путем враждебного поглощения.
Когда стратегические схемы превращаются в шоры, люди начинают вести «войну до победного конца». Эта тенденция хорошо описана военными историками. Достаточно взглянуть на эволюцию французской военной доктрины на протяжении последнего столетия. Перед Первой мировой войной военная стратегия Франции нашла свое отражение во фразе offensive a entrance (буквально «наступление до конца»), т. е. победа в сражении рассматривалась как дело чести. По этой логике, победа должна была доставаться тому, кто проявит больше cran, т. е. «волю к победе». Однако же на протяжении всех военных лет эшелонированная оборона немцев легко останавливала атаки французских войск. Так французским военачальникам пришлось усвоить довольно дорогой урок — что безрассудные атаки редко когда могут прорвать эшелонированную оборону, и впоследствии они приняли оборонительную доктрину, нашедшую воплощение в так называемой линии Мажино — полосе тяжелых укреплений длиной 150 миль, рассчитанной на сдерживание будущих немецких наступлений. Вновь зациклившись, но теперь уже на оборонительной стратегии, французские военные лидеры игнорировали критику таких умелых военачальников, как Шарль де Голль, который доказывал, что постоянные укрепления будут неэффективны против новой мобильной артиллерии немцев. В результате Германия, применив стратегию блицкрига — наступление с поддержкой танков и авиации, — легко преодолела французскую оборону.
Ресурсы превращаются в обузу
Согласно нашему определению, ресурсы включают как материальные активы, например заводы и оборудование, так и нематериальные, такие, как торговые марки и технологии. Ресурсы предопределяют курс развития компании, особенно ресурсы долговременные, специализированные и неликвидные. Компания, обладающая ценными ресурсами, может получать от их использования постоянную прибыль, так же как помещик, получающий ренту за использование строений, которыми он владеет.
Однако изменения в конкурентной обстановке могут обесценить имеющиеся ресурсы. Например, крупные авиакомпании США — United, Delta и American — традиционно конкурировали в области создания систем транзитных перевозок пассажиров. Однако изменение системы государственного регулирования этого сектора рынка открыло дорогу новым перевозчикам, которые стали предлагать более дешевые прямые рейсы на наиболее загруженных маршрутах. В результате такие авиакомпании, как Southwest, JetBlue, Easyjet и Ryan Air, перехватили большую долю рынка у крупных авиакомпаний на загруженных маршрутах и спровоцировали падение цен, в свою очередь приведшее к изменению оценочной стоимости транзитных аэроузлов. В результате в сентябре 2002 г. рыночная капитализация компании Southwest Airlines превысила совокупную стоимость шести своих крупнейших конкурентов.
При смене обстановки существующие ресурсы компании могут стать одной из причин развития состояния активной инертности. Менеджеры не решаются перераспределить ресурсы, опасаясь снижения общей прибыли. Отказ же от традиционной ресурсной базы вообще поставит компанию перед необходимостью начинать с нуля, даже позади новичков, у которых есть «преимущество первого хода». Наконец, ресурсная база часто является основой для формирования стратегических схем компании, ее организационных процессов, взаимоотношений и ценностей именно в аспекте активной инертности.
Взглянем на историю IBM Corporation. Основанная в 1911 г., она достигла доминирующего положения в отрасли к 1964 г., когда выпустила в свет линейку 360-х универсальных ЭВМ. Эти сверхмощные машины можно было продавать по более дорогой цене: все напоминало стратегию General Motors по пересадке автомобилистов с «бьюика» на «кадиллак». Председатель правления IBM Томас Уотсон-младший сделал ставку на новые компьютеры, вложив в их производство ни много ни мало 5 млрд. долл. {крупнейшая частная инвестиция на тот момент) и тем самым сделав всю остальную номенклатуру продукции IBM устаревшей. Ставка окупилась. К концу 60-х годов IBM стала самой прибыльной компанией мира и захватила большую часть компьютерного рынка США.
Капиталовложения были сделаны в комплекс ресурсов, делавших компанию неуязвимой для конкуренции. Вместо того чтобы просто собирать компьютеры из готовых деталей и продавать их, как раньше, IBM построила пять специализированных заводов, производивших детали для ЭВМ. Компания также потратила 500 млн. долл. на научно-исследовательские разработки в области аппаратных средств и программного обеспечения для нового поколения ЭВМ. В течение последующих десятилетий компания инвестировала еще несколько миллиардов долларов в НИОКР и производственные мощности по изготовлению и модернизации компьютеров. Эти вложения еще больше укрепили положение IBM на рынке универсальных ЭВМ.
Огромные капиталовложения IBM в технологические и производственные ресурсы оказали формирующее воздействие и на другие элементы формулы успеха компании. До выпуска 360-х она выступала как маркетинговая фирма, решавшая текущие проблемы потребителей. После запуска новой линии компьютеров и менеджеры, и работники IBM стали видеть в компании именно производителя «больших железяк»*, поскольку именно они стали приносить львиную долю прибыли. Таким образом, IBM фактически сменила амплуа: из обслуживающей компании она превратилась в фирму-изготовителя. Организационная структура IBM тоже изменилась, будучи отражением тесных взаимосвязей между подразделениями, производящими различные компоненты. Основным рынком сбыта для IBM стали крупные компании, заинтересованные в обработке больших объемов данных. В совокупности стратегические схемы, организационные процессы и взаимоотношения поддерживали технологическую и ресурсную базу компании, все более укрепляя сложившуюся формулу успеха.
IBM гребла деньги лопатой десятилетиями, пока ее процветанию не помешал закон — так называемый закон Мура. Гордон Мур, один из основателей Intel Corporation, предсказал, что мощность микропроцессоров будет увеличиваться каждые 18 месяцев. Более мощные микропроцессоры способствовали появлению более дешевых машин — сначала мини-ЭВМ, а затем и персональных компьютеров. Распространение компактных компьютеров, рост спроса на них, а также появление конкурентов, специализировавшихся на изготовлении компонентов, в частности операционных систем, микросхем и программного обеспечения, обесценил преимущество IBM в производстве интегрированных систем. В этом «прекрасном новом мире» многие клиенты IBM проявили интерес к иным (специализированным) способам сборки компьютера.
Тем временем IBM продолжала делать упор на выпуск «больших железяк», но не потому, что менеджеры компании не заметили рыночных перемен или не отреагировали на них. IBM сделала большие капиталовложения в производство персональных компьютеров, запустив свою первую модель в 1981 г., и овладела рынком в течение нескольких лет. Однако многие работники IBM видели в персональных компьютерах лишь приманку для покупателей больших ЭВМ. В конце 80-х годов IBM реструктуризировала, сократила в размерах и адаптировала программы совершенствования технологических процессов. Но все эти маневры были направлены на более эффективное использование имеющихся ресурсов, а не на удовлетворение новых запросов потребителей. Клиенты разочаровывались, положение компании ухудшалось, и кульминацией стал убыток в 16 млрд. долл., появившийся в промежутке между 1991 и 1993 г.
Организационные процессы превращаются в шаблоны
Организационные процессы, так же как и стратегические схемы, представляют собой важный элемент формулы успеха. Напомню, что под термином «процессы» я понимаю то, как организация ведет бизнес в формальном и неформальном смысле. Когда вводятся какие-то новшества, компании обычно ищут наиболее оптимальные способы выполнения этих работ. Как только менеджеры находят наиболее эффективный организационный процесс, они обычно прекращают эксперименты и утверждают этот процесс в качестве нормативного. Принятие такого решения высвобождает время и энергию работников для выполнения других задач и способствует повышению производительности их труда по мере накопления опыта. Однажды утвержденная организационная схема обеспечивает предсказуемость рабочего процесса, которая необходима для координации действий персонала как внутри, так и вне корпоративных границ.
После того как менеджеры окончательно утвердили организационную схему, она начинает сопротивляться любым изменениям. Этому есть свои причины: при любой возможной реорганизации неизбежны финансовые издержки (а это, конечно, нежелательно), особенно если процесс уже интегрирован в общую организационную схему. При регулярном повторении организационные процессы становятся «второй натурой» компании; работники уже перестают воспринимать их как средство достижения определенной цели (если вообще об этом задумываются) и не видят никаких альтернатив этим привычным, рутинным процессам. При смене же окружающей обстановки приверженность менеджеров устоявшимся организационным схемам порождает так называемую «активно-инертную» реакцию.
Обратимся к истории компании Compaq Computer Corporation, чья штаб-квартира находится в Хьюстоне, штат Техас. В 1982 г. Род Кэнион и два других высокопоставленных руководителя компании Texas Instruments Inc. (TI), базирующейся в Далласе, набросали эскиз компактного персонального компьютера, имеющего вид небольшого портфеля. Неудовлетворенные деятельностью TI на рынке персональных компьютеров, Кэнион с коллегами основали компанию под названием Compaq и пригласили еще нескольких менеджеров TI помочь раскрутить на рынке первую портативную вычислительную машину. В качестве основных пользователей переносного компьютера, весившего 28 фунтов, разработчики видели коммивояжеров, которые нуждаются в компьютере везде, где бы они ни были. Compaq пустил в продажу новые компьютеры по цене, близкой к ценам машин IBM, но при этом обеспечил более высокое качество. IBM продавала некоторые модели ПК корпоративным клиентам напрямую через собственные торговые подразделения. Compaq же, наоборот, вел продажи исключительно через розничных торговцев, таких, как ComputerLand и Sears Business Center.
Предлагая высококачественные и абсолютно IBM-совместимые машины, Compaq уже в 1983 г. получил доход в 111 млн. долл., рекордный для первого года продаж, причем во многом за счет IBM. «Увязнув» в производстве больших машин, IBM не могла выделить достаточно производственных мощностей для выполнения всех заказов по персональным компьютерам. К 1986 г. Compaq перехватил технологическое лидерство, уйдя вперед от техники клонирования и выпустив новый компьютер, базирующийся на микропроцессорах Intel 80386, до того как IBM смогла предложить сходный продукт. Доходы Compaq достигли 1 млрд. долл. в рекордный период, и компания вошла в список Fortune 500. Восемь лет спустя после основания, Compaq достиг совокупного оборота в 3,6 млрд. долл., численность персонала компании достигла 10 000, а количество торговых посредников превысило 3000.
Кэнион с коллегами сделали ставку на организационные процессы, которые соответствовали ориентации на высокое качество продукции. В частности, они разработали специальный технологический процесс, обеспечивавший высокое качество изделий, их ускоренный выход на рынок и оперативную корректировку ассортимента. Фактор себестоимости был при этом на последнем месте. Разработка изделия началась с определения эксплуатационных характеристик, которые обеспечивали бы наивысшее качество работы, и, уже исходя из них, рассчитывались все остальные конструктивные параметры. Заявляя, что менеджеры должны быть всегда правы, Кэнион с коллегами, стремясь воплотить этот принцип, установили в своей компании такую процедуру принятия решений, при которой работники должны были вникать во все детали и прорабатывать каждый вопрос до тех пор, пока не будет достигнуто общее согласие о дальнейших действиях.
Стратегия стремления к качеству любой ценой сослужила компании хорошую службу в первые годы развития индустрии персональных компьютеров, когда для пользователей главным была практичность продукции, и дешевые качественные компьютеры были редкостью. К началу 90-х годов, однако, и аппаратные средства, и программное обеспечение усовершенствовались настолько, что пользователи уже стали обращать внимание на цену. Как только отрасль начала ориентироваться на широкое потребление, появились и новые конкуренты. В 1991 г. пять из восьми крупнейших производителей компьютеров США взяли курс на снижение цен. Компания Dell Computer установила цены на 20-40% ниже Compaq, причем разрыв в ценах на ноутбуки достиг 2000 долл. Ценовая конкуренция понизила средний уровень прибыли в отрасли с 8% по обороту в 1990 г. до 2% год спустя, сильно ухудшив годовой баланс прибылей и убытков Compaq. В 1991 г, компания не уложилась в прогнозы по прибылям в первые два квартала, понесла первый в своей истории убыток в третьем квартале и объявила о массовом сокращении штатов. В конце концов, компания объявила о планах выпуска одного недорогого продукта — более чем год спустя.
Приверженность менеджеров Compaq привычным организационным процессам направляла их реакцию на падение прибыли в русло активной инертности. Игнорируя очевидные факты, они собирали и анализировали множество данных, с тем чтобы решить, какое влияние на падение прибыли оказывают такие факторы, как слабость экономики и устойчивость доллара. Тем временем хорошо отточенный процесс разработки продукции выдавал новые высококачественные изделия. Производственные мощности выпускали дорогие машины высшего качества, обреченные пылиться на полках магазинов. Видя всю неэффективность работы менеджмента, председатель совета директоров и инвестор Бенджамин Роузен пошел на риск и заменил Кэниона на Экхарда Пфайффера, под чьим управлением компания наводнила рынок дешевыми компьютерами.
Заметим, что долговременная зависимость от узко специализированных процессов тоже может внести вклад в развитие состояния активной инертности. Взгляните на вновь возникающие фирмы: многие предприниматели достигают быстрого успеха, не устанавливая четкие организационные схемы, но долго импровизируя в стремлении вписаться в атмосферу перемен. Однако как только новое предприятие встает на ноги, основатели должны систематизировать организационную схему, с тем, чтобы повысить эффективность и надежность, необходимые для поступательного развития и достижения долгосрочной рентабельности. В противном случае эти «вольные художники» обнаружат, что вновь изобретают колесо, вместо того чтобы создавать сильную фирму.
Взаимоотношения становятся оковами
Наряду со стратегическими схемами, ресурсами и процессами, менеджеры выстраивают еще и взаимоотношения двух типов: внешние — с клиентами, инвесторами, властями, поставщиками и партнерами, т. е. со всеми источниками необходимых компании ресурсов, и внутренние — отношения взаимной отчетности между структурными единицами компании, т. е. подразделениями организационной схемы. Менеджеры строят эти взаимоотношения посредством множества механизмов. Они инвестируют в технологию или оборудование с тем, чтобы, например, угодить определенному клиенту либо добиться долгосрочных контрактов на обслуживание или лицензирование, либо организовать совместное предприятие или промышленный консорциум, либо изменить производство посредством приобретения и т. д. Эти взаимоотношения могут как сформировать компанию, так и разрушить ее — достаточно взглянуть на истории отношений Microsoft и Intel, Wal-Mart и Procter & Gamble или Firestone и Ford.
Со временем, однако, устоявшиеся взаимоотношения могут превратиться в оковы, которые ограничивают гибкость организации и замыкают ее в состояние активной инертности. Сложившиеся отношения с заказчиком могут не позволить фирме эффективно отреагировать на появление новых технологий, стандартов или на изменения потребительских предпочтений. Японские пивовары Kirin Brewery, например, проявили нерешительность при переориентации производства на модные среди молодежи сорта пива, боясь потерять доверие традиционных клиентов, отдававших предпочтение легкому пиву.
Взаимосвязи внутри организации также склонны к «застыванию». Например, в 30-х годах Генри Детердинг — лидер, симпатизировавший нацистам, добился доминирующей позиции в компании Royal Dutch/ Shell и попытался навязать свой контроль посредством полной централизации управления. В конце концов, другие руководители Shell вытеснили его, но этот болезненный эпизод привил руководству компании стойкое отвращение к централизации руководства. Чтобы избежать появления второго Детердинга, руководители Shell сформировали систему независимых автономных подразделений компании в разных странах. Благодаря децентрализованной структуре местным подразделениям Shell удавалось эффективно использовать любые возможности для развития. Со временем, однако, структура компании выродилась в рыхлый альянс «удельных княжеств». В 90-х годах, когда упали цены на нефть, децентрализованная структура не дала возможности высшему руководству компании принять меры по консолидации, чтобы снизить расходы.
Немного найдется лучших примеров превращения взаимосвязей в оковы, чем история взлета и падения южнокорейской компании Daewoo Group. Ким У Чжун основал в 1967 г. компанию под названием Daewoo Industrial Corporation с пятью работниками и начальной капитализацией в 10 тыс. долл. Но у Кима были грандиозные планы относительно его предприятия: ведь Daewoo по-корейски означает «Великая Вселенная». Компания воплотила великие замыслы своего основателя 30 лет спустя, достигнув консолидированного дохода в 20 млрд, долл., имея примерно 200 000 сотрудников по всему миру и более 450 зарубежных филиалов в различных отраслях — от производства полупроводников до судостроения.
Daewoo добилась таких исключительных успехов благодаря тесным контактам с южнокорейским правительством. Осуществив военный переворот в 1961 г., генерал Пак Чжон Хи пришел к власти и правил железной рукой вплоть до гибели в 1979 г. Отец Кима в свое время был учителем генерала Пака, и тот горел желанием помочь его сыну. При Паке южнокорейское правительство поддерживало Daewoo и другие привилегированные клановые конгломераты (так называемые чеболи) с помощью субсидий, тарифного протекционизма, экспортных лицензий, разрешений на расширение мощностей и регулярных налоговых освобождений. В обмен правительство требовало вкладывать средства в отрасли, намеченные для экспансии. Daewoo послушно выполнял эти указания, осуществляя экспансию сначала в сферу экспорта, затем в тяжелую промышленность, судостроение, химическую промышленность, автомобилестроение, в производство полупроводников и бытовой электроники, по мере того как правительство намечало очередную сферу для развития. Примерно десять лет спустя после своего основания Daewoo превратился в один из крупнейших южнокорейских конгломератов.
После убийства генерала Пака в 1979 г. произошли крупные перемены в политической и законодательной атмосфере страны, что сильно поколебало позиции Daewoo. Последующие правители Южной Кореи открыли товарный рынок и рынок ценных бумаг страны внешнему миру и разрушили большую часть инфраструктуры, благоприятной для развития чеболей. Китайские конкуренты начали наступление на дешевый сегмент рынка, а японские — на дорогой.
Председатель Ким ответил агрессивным и решительным, а, по мнению некоторых критиков, даже безрассудным, расширением бизнеса, как будто рассчитывая на помощь правительства в случае неуспеха. Вместо того чтобы ослабить зависимость от правительства, он усиливал ее, вкладывая большие деньги в строительство и приобретение мощностей на территории таких развивающихся стран, как Китай, Вьетнам, Индия, Судан и некоторых государств Восточной Европы. В надежде получить торговые и инвестиционные привилегии, председатель Ким вступал в тесные контакты с местными политиками. Так в Узбекистане Daewoo бесплатно получила землю под строительство фабрики и налоговые скидки в обмен на крупные инвестиции в местное автомобилестроение; комментаторы даже шутили по поводу того, что Узбекистан уже можно переименовывать в Дэустан.
Чтобы покрыть эти капиталовложения, Ким набрал кредитов на сумму в 47 млрд. долл. (сумма, превышающая внешний долг таких стран, как Польша и Малайзия). Местные правительства могли гарантировать займы, но не спрос на будущую продукцию Daewoo. К середине 90-х годов некоторые из производств Daewoo работали уже далеко не на полную мощность. Вместо того, чтобы сокращать расходы во время экономического спада 1997 г., Ким продолжал инвестировать в расширение производства, до тех пор, пока группа Daewoo не рухнула под тяжестью собственных долгов. Тогда вмешалось корейское правительство — но не для того, чтобы спасти компанию, а чтобы расформировать ее. А председатель Ким покинул страну, чтобы избежать уголовного преследования.
Ценности превращаются в догмы
Предприниматели и менеджеры, как правило, придерживаются четко определенного набора ценностей. Этому есть причины: наличие таких ценностей способно породить преданность персонала, укрепить связи между компанией и ее клиентами, привлечь партнеров, придерживающихся сходных ценностей, и объединить различные сферы деятельности компании. Глобальная сеть специализированных дистрибьюторов компании Apple Computer Inc., например, помогла создать всемирно известность этой торговой марки.
Однако с переходом компании в стадию зрелости ее ценности нередко вырождаются в набор правил и предписаний, кодифицированных в толстых справочниках для персонала. Отжившие догмы медленно вытесняют некогда живые ценности и все больше начинают подавлять, а не вдохновлять, и, в конце концов, из объединяющей силы превращаются в силу бездумного подчинения. Результатом опять-таки является активная инертность. В качестве примера можно привести историю компании Laura Ashley Ltd, со штаб-квартирой в Фулэме (Англия).
Лора Эшли провела большую часть своего детства в сельской местности в Уэльсе и большую часть своей взрослой жизни посвятила воссозданию очарования английской сельской глубинки. Эшли создала компанию, носящую ее имя, в 50-х годах и сориентировала ее на изготовление и продажу цветастых нарядов из натуральных тканей, которые навевали образ английской баронессы в ее загородном поместье. Лора Эшли постоянно отрицала, что основала бизнес ради денег; наоборот, она специально подчеркивала, что своим бизнесом старалась защитить традиционные ценности от засилья свободного секса, сильнодействующих наркотиков и мини-юбок.
Приверженность Лоры Эшли традиционным ценностям; таким, как скромность и умеренность, нашли отклик в сердцах многих женщин в 70-80-х годах. Бизнес вырос из единственного шелкового трафарета в лондонской квартире Эшли в крупную международную розничную сеть с 500 магазинами, общая выручка которых в середине 80-х годов превышала 200 млн. долл., — во всемирно известный бренд. Эшли выражала свои ценности через матерински щедрую зарплату и льготы для работников производственно-оптового комплекса компании, расположенного в Карно (Уэльс). В 70-х годах, когда большинство отраслей британской промышленности было охвачено рабочими волнениями, работники Laura Ashley добровольно в свое свободное время возили готовую продукцию из Уэльса в Лондон. Фирма также поддерживала тесные взаимоотношения с множеством преданных ей франчайзи,
После смерти Лауры в 1985 г. ее муж и соучредитель фирмы Бернард Эшли продолжал следовать традициям своей жены. Но мода изменилась. Все больше становилось работающих женщин, и им требовалась все более практичная повседневная одежда, а не романтические наряды от Laura Ashley. Конкуренты публично критиковали стиль Laura Ashley как подходящий больше для сельских жителей 1880-х, чем для бизнес-леди 1980-х. В то же время происходили изменения и в швейной промышленности. После того как были сняты торговые ограничения, дома моделей начали перемещать производственные мощности за границу или же отдавать их в аренду, тем самым снижая затраты на производство. А фирма Эшли все так же продолжала шить устаревшие модели на дорогостоящих производственных мощностях в Уэльсе, которые в прошлом сослужили фирме добрую службу.
Бернард Эшли и другие руководители фирмы осознали сложность проблемы лишь в конце 80-х, когда сторонний консультант подготовил для них доклад о положении фирмы. Совет директоров под председательством Бернарда предпринял целый комплекс мер, с тем, чтобы повысить оборот и снизить расходы. Правление фирмы сменило шесть генеральных директоров за восемь лет, но ни один из них не смог адаптировать ценности компании к требованиям современного рынка. Наконец, в 1999 г. членом правления фирмы стал американский телевизионный проповедник Пат Робертсон, и это дало повод одному журналисту задать вопрос: «Уж не попытка ли это призвать на помощь силу провидения?»
* * *
В этой главе было введено понятие активной инертности и показано, как возникает это состояние в результате «застывания» элементов формулы успеха компании. Хотя активная инертность — общераспространенное явление, диагностировать его не так-то просто. Менеджеры редко отдают себе отчет в том, что их формула успеха уже настолько закоснела, что не дает им возможности эффективно реагировать на изменения в обстановке. Как же, в таком случае, можно понять, что прошлые управленческие решения не заманили в эту ловушку вашу компанию? В следующей главе приведены некоторые факторы, которые могут служить предупредительными сигналами, и представлены диагностические тесты, которые могут помочь вам оценить степень подверженности вашей компании состоянию активной инертности.
[i] Пример 1
Двойственный характер управленческих стереотипов и их жизненный цикл
Понятие формулы успеха, как и модель жизненного цикла управленческих стереотипов, базируется на теории структуры, предложенной английским социологом Энтони Гидденсом. Гидденс обращается к фундаментальной проблеме социологии: как можно примирить наличие долговременных структур, сдерживающих наши действия, с тем фактом, что мы сами создаем, укрепляем и иногда меняем эти структуры? Чтобы разрешить эту проблему, Гидденс вводит понятие двойственности структуры. По теории Гидденса, люди создают и укрепляют долговременные социальные структуры посредством собственных действий. А эти структуры, в свою очередь, накладывают ограничения на дальнейшие действия людей. Принцип двойственности подчеркивает, что всякая структура — двойственна. Структура образуется через посредство действий своих субъектов и сдерживает их же свободу действий. Гидденс показывает, что структуру удобнее рассматривать как некий процесс, нежели как вещь, существующую в данном конкретном месте. Для описания этого процесса он использует термин структурообразование.
Теорию структурообразования можно рассматривать как важный концептуальный блок нашей модели. Идея долговременной структуры как результата наших действий, их же и ограничивающая, является центральной в модели жизненного цикла управленческих стереотипов. Однако я использую вместо термина «структура» термин формула успеха, так как менеджеры часто путают понятие структуры с понятием организационной схемы. Взаимоотношения взаимной отчетности между отдельными хозяйственными единицами действительно являются компонентом формулы успеха, попадающим в категорию взаимоотношений. Формула успеха, однако, гораздо более широкое понятие, включающее комплекс корпоративных ресурсов, стратегических схем, процессов, взаимоотношений и определяющих ценностей, которые воспроизводятся во времени и пространстве. Теоретики организационной стратегии используют множество разных терминов для обозначения сходных понятий: например, глубокая структура, институт, архетип или организационный квант. К сожалению, ни один из этих терминов не отражает концепцию формулы успеха во всей ее полноте. Чтобы избежать путаницы, я использую словосочетание формула успеха как отдельный термин.
По определению Гидденса, всякая структура основывается на наборе регулирующих норм и ресурсов. Но это слишком абстрактные категории, и даже сами ученые не в силах точно сформулировать, что эти категории подразумевают на практике. В то же время, понятие формулы успеха включает в себя пять вполне определенных компонентов: установившиеся стратегические схемы, организационные процессы, ресурсы (в том числе бренд, технологию и специализированное оборудование}, взаимоотношения и ценности. Эти пять категорий выкристаллизовались в процессе интерпретации данных, сопровождавшемся изучением существующей теоретической литературы по проблеме управленческих решений и инертности. Эти категории имеют соответствующее теоретическое обоснование и, в свою очередь, хорошо объясняют факты. Они выбраны мною еще и потому, что их сущность доступна интуитивному пониманию менеджеров.
Теория структурообразования утверждает, что люди могут сами формировать структуры. Ученые, опирающиеся на эту теорию, склонны преуменьшать, однако, способность людей изменять существующие структуры. Модель же жизненного цикла управленческих стереотипов выводит индивидуальные действия на первый план, подчеркивая роль управленческих решений и при этом не оставляя без внимания их влияние на последующие управленческие действия. Делая упор на понятии управленческих стереотипов, легче понять, каким образом структуры приобретают определяющее значение (определяющие стереотипы), почему они устойчивы во времени (укрепляющие стереотипы) и как люди могут при необходимости их сменить (смена стереотипов).
Фото: pixabay.com
