Плата за рост. Решение кейса

Сейлз-менеджеры компании «Ветфарм» продают ветеринарные препараты и получают оклад за выполнение плана. За продажи сверх плана — процент от объема реализации.

Компания собирается увеличить число поставщиков и закупать больше товара. В новых условиях выполнить план менеджерам будет проще, ведь компания станет более привлекательной для клиентов. В итоге работать менеджеры будут меньше, а получать столько же. Это не совсем справедливо. Надо придумать такую систему мотивации менеджеров, чтобы сотрудники получали по заслугам, а доходность компании выросла сопоставимо с вложениями в закупку нового товара.

Эта проблема была вынесена на обсуждение в совместный проект «Секрета фирмы» и Сообщества менеджеров Executive.ru. Из полученных сорока решений члены жюри отобрали пять лучших и одно худшее.

Автор проблемы

Виталий Барсуков, учредитель компании «Ветфарм»

— Практически все рекомендовали нам разделить сейлз-менеджеров на группы: одна ориентируется на развитие продаж и поиск новых заказов, вторая ведет постоянных клиентов. Александр Древалев называет их «охотниками» и «грибниками». Некоторое подобие такого разделения у нас уже есть.

Я согласен с Алексеем Захаровым — нужно активнее работать с компаниями, которые по каким-то причинам перестали с нами сотрудничать. Алексей предложил передавать дела клиента, который не работает с нами больше трех месяцев, в общую копилку. Рано или поздно к нему кто-то из менеджеров подберет ключик, и клиент станет действующим.

Я поставил высший балл двум решениям. Майе Цыганенко, которая в своей работе абсолютно точно отражает сегодняшнее положение дел в «Ветфарме». И Юрию Горковенко — он прислал очень убедительное решение по организации системы продаж, сегментированию клиентской базы, условиям премирования, контролю. Он замечает, что схема применялась им для реформирования отдела продаж и позволила увеличить оборот торговой компании за два года в два с половиной раза.

Заинтересовала формула из решения Сергея Воронцова, где на доход менеджера влияют несколько бонусов: за выполнение плана продаж, за нового клиента, за ассортимент. Я бы ввел в эту формулу еще и отрицательный бонус за потерянного клиента. Тогда было бы справедливо. Олег Красноборов советует выдавать комиссионные в полном объеме, только если клиент менеджера заплатил вовремя. Считаю, правильно.

Интересные предложения есть во всех решениях. Скорее всего, мы применим их в синтезе.

Практик

Игорь Вайншток, генеральный директор научно-производственной компании ЗАО «Партнер»

— Я не рассматривал в качестве финалистов авторов решений, где содержались формулы мотивации с большим количеством коэффициентов. Сложные системы людям непонятны. Многие читатели пересказали опыт собственных компаний, но почти никто не учел реалии ветеринарного рынка — он гораздо сложнее фармацевтического и больше завязан на личных отношениях.

Самые глубокие работы — у Юрия Турышева и Юрия Горковенко. Первый смотрит на проблему с точки зрения коммерсанта, раскладывает по полочкам этапы развития оптовой компании, второй — с точки зрения директора по персоналу.

Ольга Морозова советует взять в каждую группу менеджеров дополнительно по молодому сотруднику — в качестве помощника. Это верно. Во-первых, такая структура поддерживает отношения с клиентом, во-вторых, кадровый резерв. У нас этот инструмент себя оправдал.

Не только за личный, но и за командный результат предлагает премировать Сергей Костин. Я всегда с иронией относился к подобной мотивации. Но однажды стал свидетелем драмы, произошедшей из-за того, что одну команду в компании не наградили. Командная мотивация действительно работает. Правда, скорее в коллективах свыше 200 человек.

Совершенно справедливо предложение Сергея Воронцова: учитывая, что часть сотрудников просто выполняют план, а при росте ассортимента продажи автоматически увеличатся, нужно поднимать планку по обороту для каждого менеджера.

Консультант

Ирена Бетанова, генеральный директор центра делового развития «Бизнесград»

— Наиболее грамотные решения участников содержат комплексный анализ факторов мотивации персонала «Ветфарма». В финал вышли три работы, авторы которых начинали с уточнения целей и коммерческой политики и только после этого говорили о функционале и показателях работы менеджеров.

Я отметила работу Павла Грекова. Он прислал развернутое (на девяти страницах) аналитическое решение. Павел затронул все важнейшие факторы, которые влияют на систему мотивации: от целей компании и способов оценки эффективности работы менеджеров до психологических факторов внедрения изменений. Стиль изложения Павла несколько многословен и характерен задаванием множества вопросов, но вопросы очень правильные.

Самая большая ошибка в мотивации — включить в формулу для расчетов показатель, на который менеджер не может влиять. О прозрачности и понятности системы мотивации напоминает Владислав Лозицкий. Он советует руководству «Ветфарма» провести презентацию со схемами расчетов, как каждый из менеджеров может заработать в новых условиях.

Алексей Захаров предложил ввести градацию на старших, младших менеджеров и помощников. Идея хороша, но принцип разделения функций категорически неправильный. Старички занимаются развитием наработанных связей, а новички ищут новых клиентов и работают с неудобными. Это практически дедовщина. Так вы получаете разбалованный персонал из старых бойцов, считающих себя звездами, и демотивируете новичков.

Большинство участников советовали разделить менеджеров по функционалу — на активных продавцов и сопровождающих продажи по наработанной клиентской базе. Правильное решение. Единственное — клиентская база обязательно должна быть структурирована и распределена между менеджерами. Иначе нет никакой гарантии, что двое из восьми продавцов не станут стучаться в одну дверь. У меня была компания-клиент, где долгое время так и происходило. Менеджеры не были четко закреплены за клиентами и конкурировали за одни и те же заказы с помощью скидок разной величины.

Еще одна важная мысль участников — премиальный фонд должен быть прогнозируемым. Это верно замечает Марина Печеркина. Она советует ввести фиксированный размер общего премиального фонда, а затем распределять его между сотрудниками пропорционально объему заказа сверх плана или относительно количества заключенных контрактов. Таким образом, не увеличивая расходы, «Ветфарм» сохранит норму прибыли. Это переход к прогнозируемым затратам по оплате труда.

Авторы самых интересных решений (Решения.docx)

Решения победителей, присланные в редакцию «Секрета фирмы»

Юрий Горковенко, руководитель кадровой службы «ГЕОТЕК Холдинг»

Сценарий развития отдела продаж «Ветфарм».

1. Разделение функционала менеджеров. Формирование должностей менеджеров, отвечающих за развитие продаж и за обслуживание существующих клиентов.

2. Закрепление территорий продаж за менеджерами, исходя из оборота по территории, перспектив роста продаж.

3. Внедрение четкой и прозрачной процедуры планирования. Напряженность планов продаж должна быть высокая, но реалистичная. Обучение менеджеров процедуре планирования. Обкатка процедуры планирования в течение 3-6 месяцев в тестовом режиме.

4. Формирование групп продаж, где ведущим менеджером по территории становится специалист, отвечающий за развитие продаж. Закрепление за ним людей, отвечающих за обслуживание существующих и вновь привлеченных клиентов. Численность менеджеров, отвечающих за сопровождение, определяется исходя из трудоемкости норм обслуживания клиентов.

5. Создание системы мотивации. У менеджеров, отвечающих за развитие, переменная часть (бонус) является основной частью дохода (не менее 1 к 3) по отношению к фиксированной (окладу). Бонус выплачивается только в случае достижения плана продаж группы и отдела. Размер его зависит от экономических показателей: оборота и рентабельности продаж. Менеджеры, отвечающие за сопровождение клиентов, в основном, получают фиксированный доход, а переменная часть зависит от степени выполнения плана продаж своей группы.

Подробнее о каждом пункте.

1. Я бы предложил начать с разделения функционала сотрудников отдела продаж. Условно разделим их на две группы: менеджеры по продажам - «охотники» и менеджеры по продажам - «сопровожденцы».

К основным функциям первых отнесем:

- планирование продаж на закрепленных территориях (подробнее о планировании ниже)

- поиск новых клиентов (включая «отгрызание» клиентов у конкурентов)

- развитие существующих клиентов («насаживание» на новые обороты и повышение рентабельности продаж)

К основным функциям «сопровожденцев» отнесем:

- обслуживание существующих клиентов (прием заявок, контроль оплат, отгрузок и т. п.)

- консультирование клиентов по ассортименту

- ведение документооборота по продажам.

Понятно, что личностные качества людей, работающих на первой и второй позициях, будут различными. «Охотники» - это сотрудники с высокой мотивацией на результат, они стремятся зарабатывать больше. А на позицию «сопровожденцев» вполне могут подойти люди с ориентацией на процесс, которые за доходами не гонятся, их главная задача - клиентский сервис.

2. Закрепление территорий. Нужно поставить всех менеджеров в примерно равные стартовые условия и исключить внутреннюю конкуренцию за клиентов, поэтому я бы провел ревизию территорий и перераспределил их так, чтобы оборот по клиентам на территории был примерно равным. Если есть возможность силами вашего отдела маркетинга провести и оценку потенциальной емкости данных территорий, то это, конечно, сильно поможет при распределении территорий между сотрудниками. Дальше на каждую территорию (Москва, ЦФО, ЮФО и т.п.) назначаем «охотника», который становится ответственным за продажи на данной местности. Причем ничто не мешает «охотнику» накрыть два-три федеральных округа (или 5-10 областей), если необходимо выровнять стартовый оборот для каждого менеджера.

3. Введение четкой процедуры планирования. План продаж (например, ежемесячный) должен строиться не только исходя из того «сколько могу продать», но и из принципа «сколько хочет продать компания», то есть и сверху и снизу. План должен быть напряженным, но реалистичным. План продаж должен заставить менеджера «попотеть» - если менеджеры перевыполняют норму в два-три раза, значит, он занижен. В идеале, отклонение факта от плана не должно отличаться более чем на 10%. Это позволяет и закупкам работать четче, и финансовые ресурсы планировать оптимально, идет экономия на логистике, так как товарные запасы не зависают на остатках, и наоборот, не возникает ситуации «срочно надо, а закупки не успели привезти».

4. Формирование групп продаж. За каждым «охотником» закрепляется 1-2 «сопровожденца», можно и больше, если того требуют трудозатраты. Мы у себя проводили хронометраж, делали нормирование труда менеджера-«сопровожденца», тем самым имели средние данные по времени обслуживания одного клиента в зависимости от оборота. Не могу сказать, что это были 100% объективные данные, но, тем не менее, как база для расчета они помогали нам при определении численности «сопровожденцев» в группу продаж.

Охотник ведет всю работу по развитию, «сопровожденцы» замыкают на себя функционал, связанный с текущим обслуживанием существующих и вновь поступающих клиентов

5. Система мотивации.

Менеджеры-«охотники». У нас их фиксированный оклад имел достаточно символическую величину (что-то в районе 15 тыс. руб. - его между собой называли «прожиточный минимум»). Далее следовал показатель - выполнение плана продаж за месяц по территории. План выполнен - имеешь право получить бонус, не выполнил - живешь на прожиточный минимум. Причем отклонение 10% существует и здесь - задача, выполненная на 90%, приравнивается к выполнению плана, а 89% - нет.

Размер бонуса зависел от двух величин: оборота и рентабельности продаж. Если рентабельность была ниже заданной - бонус понижался, если выше - повышался. Были разработаны шкалы (менеджеры их знали), которые показывали зависимость бонуса от оборота и рентабельности. Менеджер мог в онлайн режиме узнать, сколько он заработает с этой сделки. Бонус рассчитывался только с сумм, поступивших на расчетный счет компании (т. е. считался по оплате, а не по отгрузке). В первое время это снимало головную боль, связанную с просроченной дебеторкой. Позже, когда менеджеры вышли на большие обороты, пришлось вводить дополнительный понижающий коэффициент за превышение просроченной дебеторки.

Соотношение удельного веса рентабельности и значения оборота при расчете бонуса можно делать разными, в зависимости от того, на что вы хотите акцентировать усилия менеджеров - на оборот или коммерческие условия.

Менеджеры–«сопровожденцы». Имели оклад больший, чем «охотники», однако их бонус был меньше в соотношении постоянной и переменной части. Если у успешных «охотников» он мог соотноситься как 1 к 5, то у «сопровожденцев» редко превышал 1 к 1. Их основная задача - обеспечить качественное сопровождение продаж, и ключевой фактор – выполнить план продаж по территории.

Конечно, в итоге «охотники» имели суммарный доход, в 2-3 раза превышающий доход «сопровожденца».

Для того, чтобы в погоне за личными планами люди не забывали о плане продаж всей организации, существовал еще один показатель - выполнения общего плана продаж компании. Если он не выполнялся, то и «охотники», и «сопровожденцы» недополучали от 10 до 25% планового бонуса (в зависимости от степени недовыполнения). Работала эта система четко, и если сотрудники понимали, что какой-то регион «заваливает» продажи, остальные регионалы прикладывали максимум усилий, чтобы обеспечить дополнительные продажи в своих регионах, и тем самым «спасти» план продаж отдела. Если регион во второй и третий раз заваливал продажи, сотрудники сами ставили вопрос о компетентности менеджера, отвечающего за данный регион.

К сожалению, провести конкретные расчеты по размерам оплаты Ваших сотрудников не представляется возможным, так как нет информации по экономике ваших продаж, но уверен, сама схема понятна, остается наполнить ее реальными цифрами, исходя из финансовых возможностей компании.

Хочу остановиться на еще одном моменте - сохранение команды. Наверняка не удастся ее сохранить в полной мере, так как смена правил игры, наверняка вызовет недовольство у тех, кто «потеть» не привык и готов довольствоваться малым. Если Ваша компания малым довольствоваться не готова, то очевидно, что взгляды сотрудника и компании - разные, и возможно, придется расстаться.

P.S. Данная схема применялась мной для реформирования отдела продаж, что позволило увеличить оборот торговой компании за 2 года в 2,5 раза, причем чистая рентабельность продаж (ROS) повысилась на 1,5% от первоначальной.

Юрий Турышев, соучредитель (с партнерами) ряда компаний в г. Новосибирске

Комментарии и предложения.

I. Первый этап.

Описанная в кейсе («Секрет фирмы», №1-2 2009, стр. 91) проблема довольно (а) стандартна и даже – на неком этапе развития оптовой компании подобного типа - (б) закономерна. Рассмотрим подробнее:

Предприниматель начинает оптовый бизнес - закупает товар, решает вопросы с логистикой и учетом (бухгалтерией), формирует команду торговых представителей. Сначала, на первом этапе, даже не совсем и ясно - что, куда и сколько можно вообще продать, и можно ли? При этом входные цены известны, себестоимость хранения-доставки также известна, известны и выходные цены. Как результат, можно очень просто оценить валовую маржу и сколько можно – например, в процентах от оборота – платить торговым представителям. Если же сотрудникам необходима стабильность – как это обычно и бывает, то зарплату торговым представителям (особенно, когда компания более менее встала на ноги) можно разделить на некий фиксированный оклад и некий бонус в размере определенного процента от оборота.

Такую систему можно довольно быстро построить и - на первом этапе - она работает очень хорошо. Однако, рано или поздно – через год, два или три – начинают проявляться и недостатки (т.к., как говорится, нет ничего идеального).

II. Второй этап.

Действительно:

Например, поставщики могут попросить или даже потребовать, как условие дистрибьютерского или эксклюзивного контракта, продавать некий мало-ликвидный, тяжело-продвигаемый товар.

Поставщиков можно понять – они создали (или привезли в страну) продукт, и им необходимо, чтобы их дистрибьютеры его продвигали (иначе зачем им такие дистрибьютеры?).

Торговый же представитель, который получает бонус от оборота, заинтересован только в объеме (продаж), ему не слишком интересно возится с тем, что продается мало и плохо. Ему гораздо интереснее ««отжать» у своих коллег самый ликвидный товар - то, что «летит со свистом», а не мучиться с тем, что продается c большим трудом.

Мало того, рано или поздно становится ясно, что торговые представители считают клиентов «своими» клиентами (а не клиентами компании), при этом кто-то – не особо это афишируя - считает, что он уже «набегался», «поле вспахал» и теперь может расслабиться и жить как «рантье» - собирая день за днем заказы с тех же самых клиентов, на тот же самый ассортимент, что понятно требует минимум времени и усилий (так что позволяет или раньше уходить с работы, или – особо не афишируя - заниматься личными делами в течение рабочего дня).

Таким образом, рано или поздно становится ясно, что на той или иной территории, тем или иным клиентам, можно продать много больше, однако, этого не происходит – причем просто потому что кого-то и так все устраивает, а клиенты за торговыми представителями «закреплены» и «через их голову» никто ничего не предлагает.

Как результат, во-первых, упускаются существенные возможности компании, а во-вторых, создаются возможности для конкурентов. Да и поставщики в таких случаях часто недовольны: они тоже не дураки и видят, что с их ассортиментом работают плохо – самый ликвидный товар активно продается, а более «тяжелому» товару уделяется минимум внимания (т.к. денег торговым представителям он почти не приносит).

Одним словом, систему с торговыми представителями, получающими процент с объема продаж, можно довольно просто и быстро построить, однако, она имеет не только большие плюсы, но и большие минусы.

Как говорится – за все нужно платить, и платить здесь приходится управляемостью. Процент от продаж – хороший мотиватор, и торговые представители работают более менее самостоятельно, требуя минимум внимания со стороны руководства, однако, эта же самостоятельность становится иногда и минусом, т.к. интересы торговых представителей (получающих бонусы в виде процента с продаж), к сожалению, не всегда полностью параллельны интересам компании.

Даже сам факт появления данного кейса есть показатель наличия проблем с управляемостью: высший руководитель хотел бы расширить ассортимент, что разумно и полностью попадает в зону его компетентности и полномочий, но это – из-за процентных бонусов – оказывается не так просто сделать.

А если поставщики завтра введут ассортиментный план, требуя продавать менее ликвидные позиции, или обяжут распространять бесплатно рекламные материалы, или делать еще что-то, что не генерит оборот торговым представителям? Что тогда?

Все это, конечно, сделать можно, но – при наличии процентного бонуса – будет происходить «со скрипом», т.к. управляемость торговых представителей, работающих за процент с продаж, снижена. Возможно, они будут соглашаться на любые дополнительные поручения (широко улыбаясь руководителю), но вот с тем, что реально будет происходить «в полях», где никто на них не смотрит, с этим возможны проблемы.

III. Что же делать?

Понятно, что следующий – второй - этап развития оптовой компании довольно очевиден. Если хочется ввести новый ассортимент, или еще что-то изменить в работе торговых представителей, не меняя ничего кардинально, то можно – при желании – начать модифицировать уже имеющуюся систему оплаты.

Например, оклад можно сделать зависимым от результатов регулярной (раз в месяц, квартал и т.д.) аттестации, на которой оценивать, как тот или иной торговый представитель решает поставленные руководством задачи. Например, по продаже новых товаров, или по привлечению новых клиентов.

Либо можно подкорректировать не оклад, а бонус – например, введя разные проценты за старый товар и новый товар, или разные проценты за старых клиентов и новых клиентов.

Скажем, если есть большое желание резко расширить ассортимент, введя новых поставщиков, то можно сказать (торговым представителям) – «Все ребята, с данным ассортиментом работать научились, клиентов приобрели, так что нечего как рантье на них сидеть, одни и те же позиции, одним и тем же клиентам продавать. Этот проект у нас, можно сказать, построен и работы требует меньше и потому процент по данным позициям будет тоже меньше. С другой стороны, мы начинаем работу с новыми поставщиками, с новым ассортиментом, и работы здесь больше, да и перед поставщиками нужно себя зарекомендовать, поэтому по данному ассортименту процент от продаж будет выше.»

Понятно, данное решение далеко не идеальное, но имеет тот плюс, что оно максимально близкое к тому, что имеется в данной компании сейчас.

IV. Дальнейшее развитие – третий этап развития оптовой компании.

При этом важно понимать, что описанное выше решение есть, по сути, только небольшое косметическое улучшение существующей системы, некая (возможно пока достаточная, но все же) полумера.

Так что если у руководителя когда-нибудь возникнет желание более серьезно заняться развитием данной компании, выйти на некий следующий уровень, то ему рано или поздно придется организовывать не только склад, закупки и финансы, но также придется взяться за более активное управление продажами.

А как управлять продажами?

Для ответа на этот вопрос, вернемся к основам и зададимся простым вопросом – а в чем вообще заключается работа руководителя?

Очевидно, в постановке задач и в контроле их исполнения.

Таким образом, если мы хотим действительно управлять продажами, мы должны ясно понимать, что происходит на рынке, должны научиться сегментировать рынок, и – без торговых представителей – ясно понимать что, где и сколько можно продать (а при необходимости и показать пример – что это реализуемо).

Должны научиться четко и ясно ставить задачи торговым представителям (и затем уметь оценить их исполнение). Например, где-то нужно искать новых клиентов, а где-то улучшить продажи имеющимся, а где-то подтянуть продажи той или иной части ассортимента, который может и не генерит огромного оборота, но по неким причинам очень важен поставщику или самой компании.

Таким образом, становится ясно, что:

Продажи, в схеме с торговыми представителями, получающими бонус от оборота, по сути, пущены на самотек - есть система оплаты, продавайте, больше продадите - больше получите. Вот и все «управление». Руководителем, по сути, является вот эта самая «схема мотивации».

И на неком этапе (развития компании) этого и достаточно, т.к. освобождает руководителя для организации других вопросов – закупок, логистики, учета. Но рано или поздно, когда возникнет желание заняться продажами, схема с процентом от оборота руководителю будет мешать и от нее придется постепенно отказываться. Придется самому изучать рынок, сегментировать его, и ставить более четкие и ясные задачи, в зависимости от ситуации на каждом конкретном сегменте. В этом, по сути, и заключается работа руководителя продаж. А не в расчете – по некой «схеме» – бонуса торговым представителям.

V. Сотрудники.

Понятно, что более серьезное управление продажами ни в коей мере не означает отказ от работы текущих сотрудников, увольнение кого-либо и т.д. Сотрудники не должны пострадать. Мало того, как раз при таком переходе, торговые представители и станут, по сути, сотрудниками компании, до этого они были какими-то «полу-вольными стрелками», некими внутренними «частными предпринимателями» – заработал денег, прокормился, хорошо, не заработал, на жизнь не хватает, уволился. Многие фирмы нанимают людей на процент от продаж, даже не задумываясь, сколько им нужно сотрудников, т.к. чем больше сотрудников, тем лучше, ведь все равно тот, кто не сможет адекватно продавать, денег не заработает и сам уйдет. Как результат, такие торговые представители, по сути, и не совсем сотрудники, а какие-то полу-сотрудники, более менее независимые «бойцы» торгового фронта.

Когда же мы начинаем относиться к рынку серьезно, мы его изучаем, сегментируем, смотрим сколько есть на каждом сегменте потенциальных клиентов, и сколько и чего им можно продать, то в такой ситуации уже не место независимым «бойцам», нужны действительно сотрудники (и толковый руководитель отдела продаж), с ясными планами, задачами, оценками их работы.

Понятно, к этому нужно приготовиться, необходимо чтобы компания созрела для такой работы (а для этого, возможно, понадобится не один год), и возможно вводить подобную систему работы в данной конкретной компании в данной конкретной ситуации еще рано. Однако, уже с самого начала полезно понимать ограничения системы с процентной оплатой работы торговых представителей.

Так что если данная компания будет развиваться, займет существенную долю рынка, то ей видимо рано или поздно придется более активно заниматься управлением продажами и постепенно начать переходить от независимости к управляемости (в работе торговых представителей).

Приведем – для иллюстрации – такую аналогию: Когда сильный западный производитель FMCG товаров (например, Nestle) приходит на российский рынок, он часто работает через импортеров. Поэтому - на первом этапе - ему более менее все равно, что происходит, лишь бы импортер покупал товар и во время платил за него деньги. Потом, на следующем этапе, если производитель хочет расти, он открывает здесь представительство, начинает изучать рынок, пытается искать дистрибьютеров и рекомендует им своих импортеров. Затем, на третьем этапе, производитель открывает собственный склад, строит свою логистику, сам завозит и растомаживает товар и назначает дистрибьютеров по всей стране, т.е. начинает активно управлять продажами.

При этом, понятно, что работать через импортеров выгодно и просто – продажи есть, а ответственности минимум, однако, серьезных производителей это устраивает только на первом этапе, рано или поздно они переходят к более активной работе, т.к. только активно управляя продажами можно добиться максимального результата.

VI. Цель более активного управления продажами.

При этом, вводя более активное управление продажами, хотелось бы – как это было указано выше - чтобы не пострадали сами торговые представители, особенно лучшие из них.

Цель – не снижение зарплаты, а более качественная работа – чтобы продавался более широкий ассортимент, а не только хиты, чтобы постоянно искались новые клиенты, чтобы не терялись имеющиеся (клиенты), и мало того, чтобы они постоянно «расширялись» – т.е. расширялся ассортимент товаров, который они покупают (т.к. сразу продать много позиций обычно сложно и даже не нужно).

При этом, при успешном проведении работы, хотелось бы чтобы заработки – в абсолютном значении - торговых представителей не упали, а скорее возросли, но при этом фонд заработной платы, как процент от оборота, снизился, т.е. чтобы компания стала работать лучшее, производительнее и рост оборота стал бы обгонять рост издержек.

Как результат, падение (в процентах от оборота) издержек повысило бы конкурентоспособность компании, т.к. позволило бы работать на меньшей марже (наценке), либо использовать бо’льшую прибыль для развития – для расширения ассортимента, для покупки оборудования или склада в собственность и тому подобного.

Более качественная же работа с ассортиментом, когда продвигаются не только хиты, но и весь ассортимент, не могла бы не понравиться поставщикам, что так же укрепило бы компанию на рынке. Возможно, даже позволило бы где-то улучшить условия – получить дополнительные скидки или некие эксклюзивные права на тот или иной ассортимент или на ту или иную торговую территорию.

VII. Резюме:

Резюмируя можно сказать, что для улучшения работы данной компании, можно

Во-первых, подкорректировать оклад или бонус (торговых представителей), исходя из текущих задач компании и планов ее развития,

А, во-вторых, начать серьезно изучать рынок, сегментировать его, научиться оценивать потенциал различных сегментов (рынка), с тем чтобы в будущем, возможно, перейти к более активному управлению продажами для максимизации оборота как по товарам, так и по сегментам (по крайней мере по тем, которые компания считает для себя наиболее важными).

Примечание: Термин «менеджер по продажам» в данном файле не употребляется, т.к. менеджер – это по определению руководитель (от англ. to manage - управлять), и в отделе продаж может быть только один менеджер – руководитель отдела продаж.

Майя Цыганенко, директор, бизнес-тренер, Бизнес Лаборатория

Анализ ситуации

· Анализ целей компании

Исходя из текста, становится понятным, что ведущая цель - стать крупной компанией за счет увеличения оборотов в 1,5 раза и, соответственно, доходов компании. Причем все слагаемые успеха налицо, и неудовлетворенный спрос, и возможности расширения поставщиков\линейки ассортимента.

Однако упоминание директора о том, что он не может "ухудшать условия работы людей" и "не хочет потерять команду, с которой работает не один год" тоже могут рассматриваться как цели, но не явно осознаваемые. Проблема в том, что цели явные и неявные могут конфликтовать друг с другом. Например, повышение доходности компании уже конфликтует с потребностью сохранения минимального объема выработки на прежнем уровне. Также просматривается конфликт в следующем аспекте: "чтобы сохранить прежний уровень дохода, им придется находить новых клиентов, а при занятости людей это крайне сложно". Возникает вопрос: А как же Вы собрались расширять и увеличивать свой бизнес?

Вывод: нет четкого понимания стратегических корпоративных целей и, соответственно, нет четкого видения того, как эти цели достигать.

· Анализ работы менеджеров по продажам

В отношении менеджеров по продажам возникает вопрос: действительно ли они осуществляют продажи в полном смысле этого слова, удовлетворяя потребности клиентов, а именно консультируют клиентов в решении их проблем, помогают им своей экспертизой в развитии бизнеса? Или все-таки их работа сводится к тому, что они выступают диспетчерами, принимающими и обрабатывающими заказы клиентов? Эта мысль возникла из фразы "крупные оптовики закупают определенную номенклатуру товаров и закупать больше не будут", то есть работа менеджера по сути сведена к обработке заказа. А после фразы "одни менеджеры за доходом не гонятся и довольствуются окладом" возникает вопрос, а с какой целью сохранять такую команду? И за что им платить, за лояльность и преданность?

В данной таблице представлен анализ материальных стимулов для менеджеров по продажам:

Выводы:

В нынешних условиях данная система мотивации, наоборот, усилила слабые стороны, а сильные свела на «нет» за счет величины окладов и бонусов.

Фактически для команды из 8 менеджеров по продажам созданы идеальные "оранжерейные" условия, в которых не нужно напрягаться. Часть рассуждает, что зарплату все равно заплатят. другие рьяно работают на объем, возможно, по ходу теряя "не жирных" клиентов, с которыми нужно возиться, и они мало приносят бонусов.

Рекомендации:

I. Мотивация, а точнее стимулирование труда сотрудников - это инструмент для достижения конкретных целей. А значит, прежде чем менять систему мотивации, необходимо четко определиться со стратегическими целями компании на ближайшие 1 - 2 года. И только после этого переходить к вопросам, связанным с мотивацией команды менеджеров по продажам. Для этого:

× Четко сформулировать и донести до сотрудников стратегические корпоративные цели на расширение бизнеса

× В рамках новых целей разработать ясное видение и шаги по достижению этих целей. Если с логистикой и поставщиками все более-менее ясно. То, каким образом и за счет чего расширять объемы продаж, какие потребуются для этого ресурсы, пока представляется непонятным

× Важным представляется учитывать текущие условия нарастающей рецессии, возможно, сейчас не лучшее время по расширению бизнеса, хотя как знать???

II. Безусловно, любой из стимулов (оклад, бонусы или премиальные) имеет как свои сильные, так и слабые стороны. На мой взгляд, задача руководителя разработать систему, которая служит катализатором для сильных сторон и минимизирует слабые стороны. Для этого:

× Пересмотреть размер оклада за выполнение плана, свериться с рынком (например, использовать обзоры заработных плат)

× Ввести переменную в окладе (10% - 15%), которая отражает выполнение\невыполнение плана. Таким образом, при невыполнении плана сотрудник получает оклад - минус - переменная часть. В итоговом варианте оклад не должен соответствовать ожиданиям сотрудников, так как удовлетворенные потребности перестают стимулировать (если уже покушал, еда перестает быть стимулом). Таким образом, люди, сидящие комфортно на окладе отсеются сами, так как их перестанет удовлетворять выплачиваемый оклад

× Помимо % от реализации сверхплана необходимо завязать бонусы на дополнительные критерии (ввести еще 2 - 3 KPI или ключевых показателя), взаимосвязанные с достижением корпоративных целей по расширению бизнеса, например,

за привлечение новых клиентов (например, привлекать не менее 1 -2 клиентов в месяц\квартал) или освоение новых регионов

За получение повторного заказа от первичного клиента

Иное

× Полезным представляется разбить клиентов по категориям (в качестве критериев могут выступать регионы или размер компаний), можно распределить все категории клиентов между менеджерами по продажам примерно поровну, а можно создать элитные позиции менеджеров, работающих с вип-категорией клиентов, соответственно, ввести другие величины окладов и бонусов

× Не бояться потерять сотрудников, вдохновлять команду на завоевание новых рубежей и высот, лучшие сотрудники останутся с компанией, худшие отсеются.

Фото: pixabay.com