Александр Фельдман, департамент развития БДО Юникон
В первой части статьи мы рассмотрели требования к формированию консалтинговой услуги, исходя из восприятия ее клиентом.
Процесс формирования услуг внутри консалтинговой компании подразумевает ответы на вопросы – что предлагается клиентам, зачем им это необходимо, сколько они готовы заплатить и в каких сегментах рынка у компании имеется конкурентное преимущество. Очень важно также определить, как эффективно донести информацию до потенциальных потребителей и убедить их в необходимости обратиться к консультанту.
АЛГОРИТМ ПРИМЕНЕНИЯ ПРИНЦИПОВ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ. ПОЗИЦИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЯ.
Шаг четвертый. Что продаем?
Очень часто сапожник сам оказывается без сапог – у консультантов отсутствует описание оказываемых ими услуг. Это приводит к тому, что зачастую они не могут внятно объяснить потенциальному клиенту, что же они делают, и что клиент получит в итоге.
Описание услуг имеет форму методик и регламентов.
В методиках оказания услуг описывается последовательность действий консультанта, используемые инструменты и знания, а также результаты, достигаемые на каждом этапе. Желательно, основные шаги сопроводить примерами и мини-кейсами, наглядно иллюстрирующими суть производимого действия. Как приложение к методике должна идти структура отчета, предоставляемого клиенту.
В качестве примера рассмотрим услугу «Построение системы грейдов для ликвидации «разбалансированности» системы окладов». В рамках ее оказания консультант производит оценку Ценности рабочих мест. Методика оценки должна содержать детальное описание расчета основных параметров – ответственности, минимально требуемой квалификации, сложности и самостоятельности применительно к каждой оцениваемой должности, а также связь полученных баллов с грейдом оплаты.
Методики – это внутренние документы фирмы, которые позволяют решить сразу несколько задач, например, единообразие оказания услуги всеми консультантами, возможность поэтапного контроля качества, сохранение продуктовой линейки фирмы при увольнении специалистов.
Регламенты оказания услуг – основа деятельности коммерческого подразделения. В полном варианте он может содержать до 30 разделов. Рассмотрим некоторые из них.
Прежде всего, указывается, на решение какой проблемы клиента направлена данная услуга. Помимо констатации факта необходимо прописать индикаторы наличия проблемы и последствия ее нерешения. Важный пункт – характеристика предприятия, где имеется данная проблема.
Возвращаясь к примеру из кадрового консалтинга, приведем описание этих пунктов по рассмотренной выше услуге «Построение системы грейдов для ликвидации «разбалансированности» системы окладов». [1].
1. Индикаторы наличия проблемы
А) Специалисты одного и того же уровня в разных подразделениях получают разное вознаграждение.
Б) Специалисты, выполняющие одни и те же функции, но принятые в разное время, получают разное вознаграждение.
В) У руководства отсутствуют объективные показатели для формирования уровня вознаграждения.
Г) Для руководства непрозрачна система окладов на нижних уровнях управления.
2. Последствия нерешения проблемы
А) Снижение мотивации персонала на выполнение работы. Нацеленность не на выполнение работы, а на имитацию выполнения.
Б) Текучесть кадров.
В) Дополнительные затраты на подбор и обучение специалистов.
3. На каком предприятии возникает проблема (параметры предприятия)
А) Предприятие существует не менее 2-х лет.
Б) Число уровней управления превышает три.
В) Численность работающих свыше 125 человек (интеллектуальный бизнес) и 500 человек (производство).
Далее в регламенте прописывается, кто отвечает на предприятии за решение проблемы, описываемой в регламенте, и кто принимает решение о заказе консультационных услуг.
В пункте «способы решения» даются ссылки на методики. В регламенте, приведенном в примере, это будет «Методика оценки ценности рабочих мест».
Дальнейшие пункты посвящены описанию задач решаемых услугой, этапам, их возможному сочетанию, конечному результату этапов, трудоемкости и стоимости, параметрам, влияющим на стоимость, возможности автоматизации, опыту внедрения услуги, публикациям, информации о конкурентах и т.д.
В качестве приложения к регламенту дается стандартное коммерческое предложение по описываемой услуге.
В результате такого описания коммерческий отдел не только сможет внятно объяснить потенциальному клиенту, что он предлагает и какие проблемы может решить, но и произвести индивидуальную настройку под потребности заказчика.
Описание услуг – это только часть процесса формирования продуктовой линейки консультанта. В разделе «Первичные потребности бизнеса» мы дали иерархию этих проблем. Для успешного продвижения услуги она должна быть направлена на потребности верхнего уровня – увеличение прибыли, капитализации и т.д., поэтому иногда приходится выстраивать цепочку услуг, направленных на «закрытие» потребности клиента, отдавая часть из них на аутсортинг.
Шаг пятый. Кому продаем?
Ответом на данный вопрос служит сегментация рынка и выделение групп потенциальных клиентов.
Сегментация может основываться на нескольких принципах.
На основе описанных выше пунктов Регламента можно провести поуслуговую сегментацию.
Например, потенциальным клиентом на выпуск облигационного займа может быть предприятие или группа, удовлетворяющие следующим условиям:
Выручка – > 1 500 млн. руб.
Прибыль до налогообложения - > 100 млн. руб.
EBITDA - > 250 млн. руб.
Валюта баланса - > 1 000 млн. руб.
Собственный капитал > 500 млн. руб.
Коэффициенты:
- - Текущей ликвидности – 1,2 – 2,5
- - Автономии > 0,5
- - (Долг + проценты) / EBITDA
Возможны и другие виды сегментации – отраслевая, ценовая, по уровню значимости для фирмы и т.д.
Например, при ценовой сегментации определяются те области рынка, в которых фирма при сложившемся уровне цен имеет преимущество перед конкурентами и т.д.
Сегментирование рынка проводится на основе информации, аккумулируемой в базах CRM. По мнению автора, консультационная фирма должна иметь минимум три взаимосвязанных CRM-базы – потенциальных клиентов, пресейла и договоров.
Шаг шестой. Как определить цену услуги?
Ценообразование – одно из самых проблемных мест в деятельности любой консалтинговой компании.
В «шаге третьем» мы рассмотрели потребительскую стоимость оказываемой услуги. При условии обладания клиентом всей полноты информации о рынке – это будет максимальной стоимостью продвигаемого продукта. Помимо этого, при формировании регламента услуги проводится анализ цен на аналогичные услуги или услуги направленные на удовлетворение тех же потребностей у конкурентов.
Как ни парадоксально, зачастую консультанты пренебрегают этой информацией, беря за основу только затратный принцип формирования цены. В этом случае основными элементами стоимости будут две величины – трудозатраты и внешние рейты (ставки) привлекаемых к работе специалистов. Данный подход вполне допустим, но при рыночных продажах он редко достигает цели, что и проявляется в наборе скидок, достигающих 50% от заявленной цены.
Клиентоориентированное ценообразование исходит из параметров деятельности предприятия или решаемой проблемы. Например, стоимость консультации может формироваться не только описанным выше затратным методом, при котором клиенту все-таки желательно объяснить, зачем к ответу привлекается консультант такой-то квалификации и почему он тратит на ответ столько времени, но и иным способом.
Ответ разбивается на блоки описанные в законодательстве, блоки, по которым имеется нормативное регулирование, но оно содержит противоречия или неоднозначность, и блоки не регулируемые законодательством. Соответственно, определяются затраты по каждому блоку и стоимость часа ответа. Исходя из опыта, цену, сформированную на основе изложенного выше принципа, гораздо легче согласовать с клиентом.
Ценообразование может строиться не только на принципах «прямой» стоимости, когда доход формируется за счет непосредственной продажи продукта, но и на основе «направляющей» стоимости. В последнем случае от непосредственной продажи продукта или услуги фирма имеет минимальный доход или даже убыток, и их главная задача – направить потребителя на ресурс, приносящий основную массу прибыли.
В качестве примера такого подхода можно привести «вход» в клиента через проведение экспертизы его деятельности. Небольшая цена данной услуги позволяет сформировать значимый поток потенциальных клиентов.
Влияющие факторы
К другим факторам, влияющим на стоимость услуг консультантов можно отнести:
- эксклюзивность услуги;
- брэнд;
- экономический эффект или полученная выгода;
- стоимость других услуг в цепочке удовлетворения первичной потребности клиента;
- стоимость аналогичных услуг у конкурентов
- стоимость услуг, направленных на удовлетворение тех же потребностей.
Первые три фактора позволяют получать премию к рынку, доходящую до 100%.
Шаг седьмой: Выявление конкурентных преимуществ.
Конкурентными преимуществами на рынке консалтинга, помимо упомянутой выше нацеленности на удовлетворение первичных потребностей клиента, являются:
- эксклюзивные разработки;
- опыт аналогичных разработок;
- брэнд, известность;
- наличие внутренних разработок.
Эксклюзивность услуг подразумевает: либо их на рынке предлагает ограниченное количество игроков, либо это массовая услуга, но общеизвестно качество выполнения ее консультантом. Эксклюзивные услуги создают «лицо» фирмы. На ней должна существовать специальная программа по анализу рынков и выявления возможности создания и оказания эксклюзивных услуг.
Опыт оказания аналогичных услуг. В данном случае интересы клиента совпадают с интересами консультанта. Последний заинтересован в тиражировании своих наработок по отрасли, а клиент получает гарантию знания консультантом специфики его предприятия.
Опыт оказания аналогичных услуг подразумевает по крайней мере два аспекта:
- описание и систематизация данного опыта в методиках оказания услуг и регламентах;
- донесение до потенциальных клиентов информации о наличии данного опыта.
Брэнд. Известность на рынке. Один из важнейших элементов инфраструктуры продвижения услуг.
В консалтинге существует два вида брэндов. Первый – это общий брэнд фирмы, а второй – локальные поуслуговые брэнды. Если брэнд не влияет на доступ к определенным рынкам или ресурсам (чем и пользуются компании из «big 4»), то главными будут поуслуговые брэнды, т.е. доказанное умение фирмы предоставлять декларируемую услугу с лучшим на рынке качеством.
Наличие внутренних разработок. Данный пункт подразумевает предварительную, до выхода к клиенту проработку оказываемых услуг. Это становится особенно важным, если фирма делает первое отраслевое приложение или вообще впервые оказывает заказанную услугу.
Изложенные выше условия, создают конкурентные преимущества на рынке консалтинга, что позволяет получить премию по сравнению с рыночной ценой. Если же фирма или услуга ничем не отличаются от окружающих, то основным конкурентным способом борьбы за клиента становится ценовой демпинг.
Шаг восьмой. Как продаем?
На предыдущих этапах анализа мы должны были получить описание услуг, понимание, на удовлетворение каких потребностей клиента они направлены, в чем состоит их эксклюзивность, возможный уровень цен и т.д. Теперь необходимо определиться со способом их продвижения.
Ответ на вопрос «Как продаем?» можно разбить на несколько самостоятельных блоков.
- Первый – определение принципов воздействия на потенциальных потребителей и идентификация возможных каналов продвижения.
- Второй блок – описание инфраструктуры продаж.
- Третий блок – описание механизма продаж.
При продвижении консалтинга, в отличие от других видов услуг, очень важно соблюдение принципа «знаю как». Консультант должен не просто заявить о том, что он что-то может и умеет, а продемонстрировать клиенту свой опыт в оказании услуги и достижении требуемого результата. Это можно сделать только с помощью носителя, имеющего достаточный информационный ресурс. К таковым относятся книги, журнальные публикации, клиентоориентированные информационные рассылки, собственные конференции и семинары, специализированный популярный интернет-ресурс. Соответственно, наименее походящими способами продвижения консалтинговых услуг будут реклама и телемаркетинг.
Из публикаций наибольший «жизненный цикл» имеют книги. Иногда он достигает одного года. Большой объем позволяет полностью продемонстрировать способности консультанта, но при одном важном «но». Мало книгу издать. Еще необходимо, чтобы она достигла как можно большего числа потенциальных покупателей.
Статьи в профильных журналах обычно имеют месячный жизненный цикл. И если в книге, читатель сконцентрирован только на авторе-консультанте, то в журнале его внимание «размыто» по всем авторам. Есть и другая проблема – не всегда редакции помещают в исходящих данных название фирмы и координаты для связи.
Собственные конференции и семинары также позволяют достаточно наглядно в живом общении показать знания консультанта, но по сравнению с книгами и журналами, они имеют обычно гораздо меньшую аудиторию.
Посещаемость сайта зависит от актуальности содержащейся информации с точки зрения зашедшего на него потенциального клиента. Однако, по наблюдениям автора, наибольшей посещаемостью обладают не сайты фирм, а информационные площадки или «площадки общения». Яркий пример последнего подхода – портал E-xecutive.
Перечисленные выше каналы продвижения или каналы создания информационного поля об услугах фирмы являются также и путями создания общего и локального брэндов фирмы.
Для понимания требуемой инфраструктуры продаж прежде всего необходимо прописать бизнес-процесс их осуществления.
В общих чертах он состоит из следующих этапов:
- «текущий» или «активный» вход клиента на фирму;
- первичное снятие информации;
- идентификация клиента и возможного набора предлагаемых услуг;
- дополнительное снятие информации;
- подготовка коммерческого предложения;
- окончательное согласование условий договора;
- заключение договора.
Организация обращения потенциальных клиентов на фирму входит в обязанности блока продвижения услуг.
«Текущий», т.е. самостоятельный вход клиента на фирму имеет две разновидности – случайный и инициированный. Если суть первого вида вытекает из самого названия, то под «инициированным» входом мы будем подразумевать обращение потенциального клиента на фирму в результате целенаправленного создания информационного поля об услугах фирмы. Соответственно, под «активным» входом мы будем иметь ввиду выход фирмы на интересующего ее клиента.
Блок продвижения услуг требует своей инфраструктуры. Прежде всего, это CRM потенциальных клиентов, позволяющий понять: с какими предприятиями необходимо работать в первую очередь, их параметры, персоналии и т.д. Наполнение данной базы должно быть закреплено за специальным подразделением или отделом маркетинга. В крупных компаниях имеет смысл дополнительно создать группу аналитиков, которые будут проводить специальный анализ полученных о потенциальном клиенте данных.
В функционал отдела маркетинга в первую очередь входит создание информационного поля об услугах фирмы. Для этого он должен иметь соответствующие ресурсы и задачи.
Сам пресейл обычно входит в функционал коммерческого отдела. При этом необходимо определиться, кто готовит предложения для клиентов, кто формирует цену, кто ответственный за контакты с клиентом и фиксацию информации о них и т.д.
Выстраивание механизма продаж подразумевает понимание путей достижения поставленных целей по объемам продаж и привлеченным клиентам.
В качестве примера можно привести планирование выхода потенциальных клиентов.
Вначале необходимо определиться с планом продаж подразделения. Допустим, это будет $1,5 млн в год или $125 тыс. в месяц. С учетом того, что вероятность превращения потенциального клиента в реального лежит в диапазоне от 20 до 30%, в предпродажной стадии должны находиться договора на сумму $375-625 тыс.
Примем стоимость стандартной услуги в $25 тыс. Простым расчетом получаем, что мы должны иметь на входе на фирму ежемесячно до 25 потенциальных клиентов. На самом деле эта цифра будет меньше, т.к. сумма договоров часто превышает минимальную сумму.
Далее, необходимо спланировать каналы воздействия на потребителей услуг с учетом их КПД по выходу потенциальных клиентов.
Например, при публикации и реализации четырех книг в год тиражом по 5 тыс. экземпляров, мы имеем 20 тыс. контактов. При КПД равном 2% это дает 400 потенциальных клиентов в год.
Заключение
Весь приведенный выше анализ имеет одну цель – сформировать конкурентную консалтинговую услугу с учетом рыночных реалий.
К сожалению, многие консультанты ограничиваются только частью изложенного пути. Последствия в виде проблем, «когда на рынке появляется новый товар, который удовлетворяет те же потребности, но в большей степени или по более низкой цене» не заставляют себя долго ждать.
В данной статье автор хотел, прежде всего, подчеркнуть, что выстраивание системы продаж в консалтинговом бизнесе – это трудоемкий, кропотливый и многоплановый процесс. Он не сводится только к контактам с потенциальными клиентами, а предполагает наличие собственной специфической инфраструктуры как внутри фирмы, так и вне её.
Консалтинговая компания прежде всего должна четко сформулировать, что она может делать, какие проблемы клиентов решаются предлагаемыми услугами, кто ее клиент, в каких сегментах рынка она имеет наиболее сильные позиции, как донести до потенциальных потребителей информацию об услугах и убедить их, что фирма оказывает эти услуги с требуемым качеством и по обоснованным ценам. Как видно уже из этого перечня, описанный клиенто-ориентированный подход гораздо шире модных сейчас технологий pipeline и forecast.
Изложенная в статье методика достаточно универсальна и применима ко многим областям бизнеса. Она позволяет выстроить услуги, отталкиваясь от потребностей клиентов, тем самым обеспечивая постоянный спрос на продукцию фирмы-производителя.
Примечание
[1] Регламент разработан М. Гордеевым.
Статьи цикла «Принцип клиентоориентированности при продвижении услуг и товаров»:
1. Общие положения
2. Распространение информации о нормативных документах
3. Проект продвижения продукции компании «Кухнистрой»
4. Консалтинг. Часть 1.
Статья опубликована в журнале «Коммерческий директор», № 2, 2006 г.
