Павел Черкашин, глава представительства компании Siebel Systems
Контакт-центр без CRM'а -
Что султан без своего гарема...
Древняя восточная мудрость
- Таким образом, экономические результаты от внедрения технологии колл-центра в нашей организации являются очевидными – с этими словами Андрей Борисович закончил свою презентацию предполагаемого проекта перед советом директоров и перелистнул последний слайд в презентации. Он удовлетворенно оглядел присутствующих, с явным облегчением втянул в себя воздух и выдохнул: 'Какие будут вопросы?'
Андрей Борисович уже много лет руководит отделом ИТ в своей компании. Обычная жизненная обстоятельность и мужицкая смекалка помогают ему в работе больше, чем профессиональные знания. Он чувствует себя вполне уверенно перед сидящей вокруг стола группой людей в строгих деловых костюмах и накрахмаленных рубашках в яркую полоску. Позади несколько недель напряженной работы по проведению тендера, жесткие переговоры с многочисленными поставщиками оборудования и программного обеспечения... На столе перед каждым участником совещания лежит стопка бумаг с описаниями, выкладками, расчетами. Здесь и детальная конфигурация оборудования, и бюджет, и предмет особой гордости опытного ИТ-шника – красочное технико-экономическое обоснование, или «бизнес-кейс», как его сейчас принято называть у молодежи.
- У меня сразу вопрос, – Сергей Александрович, директор компании, молодой и, на взгляд Андрея Борисовича, немного дерганный и вспыльчивый, имел привычку немедленно переходить к делу, минуя любые предисловия или вводные речи, - мы собираемся вложить в этот проект около 700 тыс. долларов в надежде подтянуть продажи, однако я не уверен, что все остальные подразделения к этому готовы. Что будет делать этот ваш «колл-центр» со звонками клиентов, если мы до сих пор четко не определились с собственной продуктовой стратегией, отдел маркетинга не может уже 2 месяца определиться с тем, кого из клиентов стоит приглашать на нашу ежегодную конференцию.
Сергей Александрович бросает гневный взгляд на Станислава, руководителя отдела маркетинга, но, видя, что тот открывает рот, чтобы возразить, останавливает его жестом руки и продолжает, обращаясь к Андрею Борисовичу: 'И вообще, насколько мы готовы к внедрению такого решения?'
Андрей Борисович не успел ответить, его перебил Станислав:
- Можно я отвечу, Сергей Александрович? – сказал он и посмотрел на Андрея Борисовича, как бы извиняясь за то, что перебил.
Тот ободрительно кивнул и Станислав продолжал:
- Мы уже пару лет ведем разговоры в внедрении в компании технологии по управлению клиентскими отношениями – CRM или Customer Relationship Management. Помните, приезжали ребята с демонстрацией? Система очень толковая, но мы тогда так и не решились ее внедрять, потому что не совсем понятна была сфера применения. С одной стороны, наш отдел уже задыхается без системы, где бы велась вся информация по нашим клиентам. (Станислав имел в виду в первую очередь подразделение маркетинга, но когда он обводил взглядом других директоров, то видел одобрительные кивки и директора по продажам, и начальника аналитического отдела.) Мы фактически не контролируем нашу клиентскую базу, полагаемся больше на интуицию, чем на точную информацию... Так вот, с другой стороны, мы прекрасно понимаем, что покупка еще одной программы и установка ее даже на все компьютеры в компании не решат эту проблему, потому что совершенно не будут гарантировать, что наши сотрудники будут ей пользоваться и мы получим актуальную информацию о своих клиентах. Так вот, мы с Андрей-Борисчем (Он указал раскрытой ладонью в сторону Андрея Борисовича.) нашли вариант, как нам кажется... э-э-э... максимально благоразумный. (Он улыбнулся.) Мы планируем использовать внедрение колл-центра в качестве стартовой площадки для осуществления более широкого стратегического замысла в рамках всей нашей компании – построить единую интегрированную среду взаимодействия с клиентами. (Он взмахнул руками перед собой, изображая сферу.)
Станислав неожиданно замялся и смущенно произнес:
- У меня здесь несколько слайдов, я не планировал их сегодня показывать, мы хотели сначала получить результаты от первого этапа внедрения, однако если уж об этом пошел разговор... Можно?
- Дерзай! – Сергей Александрович откинулся на спинку стула и воспользовавшись заминкой, пока Станислав перекачивал свою презентацию с 'флешки' на ноутбук Андрея Борисовича, подключенный к проектору, с кем-то вполголоса матерился по мобильному телефону.
- Так вот, - начал Станислав, когда все было готово и Сергей Александрович убрал телефон во внутренний карман пиджака, - у нас есть фундаментальная проблема...
Станислав говорил немного сбивчиво, но с жаром и постепенно заразил своим возбуждением и остальных участников совещания. Он начал с небольшой статистической справки, показав, насколько неэффективно организовано взаимодействие с клиентами: «Мы потеряли почти 10% нашей корпоративной клиентуры после ухода Марины, просто потому что даже не знали – что их интересует и кто принимает решения». (Марина была «звездой» в отделе продаж, но в определенный момент неожиданно перешла к конкурентам и увела за собой «своих» клиентов.) Станислав также напомнил, что попытки сегментировать клиентскую базу по ценности, для организации долгосрочной программы поддержки лояльности наиболее ценных клиентов провалилась из-за несогласованности существующих источников информации о клиентах: «Данные в бухгалтерии хранятся по плательщикам, а в отделе продаж – по заявителю. Нам приходится вручную сводить эти данные, отдельно искать анкеты с демографическими параметрами и результаты опросов по удовлетворенности, которые хранятся в бумажных делах. После этого требуется согласовать с отделом поддержки – кто из клиентов обращался в последнее время с жалобами и претензиями, чтобы не раздражать их еще больше... Короче, нам пришлось проделать адский объем работы, а результаты этой работы безнадежно устарели к моменту ее окончания! А что будет, когда нам эта информация потребуется в режиме реального времени, чтобы оперативно принимать решения?!» Станислав также отметил, что сотрудники отдела маркетинга, включая его самого, вынуждены заниматься рутинными делами по сбору и очистке данных вместо стратегических задач по анализу и непосредственному планированию маркетинговых кампаний.
- Ты не ругайся, а пальцем покажи! – вступил в дискуссию любимой фразой из анекдота[1] Александр Александрович, директор по продажам, улыбчивый, с открытым лицом и застенчивой улыбкой, но обладающий огромным авторитетом в компании, ведь от успешности его команды зависели поступления денег в компанию и, следовательно, личная стабильность каждого сотрудника.
- Саныч, не спеши, я как раз к этому подошел, - Станислав переключил слайд. - Колл-центр, или, точнее, контакт-центр (потому что мы будем обрабатывать не только телефонные звонки, но и электронные письма, и факсы, и обращения через Web-сайт), который мы запускаем, является как бы передовым рубежом взаимодействия с клиентами. Как уже отметил Андрей Борисович в своей презентации, мы хотим перенаправить все обращения наших клиентов на этот контакт-центр, чтобы операторы могли ответить на любые запросы наших существующих и новых клиентов, тем самым мы разгружаем наших операционных сотрудников, вводим принцип «единого окна», становимся более дружественными для клиентов и, что так же немаловажно, получаем бесценную статистику о том, что думают наши клиенты, почему они покупают или не покупают наши продукты, на что они жалуются и насколько эффективно их запросы решаются. При этом в любом случае нам требуется какое-то программное обеспечение на рабочих местах сотрудников в контакт-центре – как минимум для того, чтобы просматривать информацию по клиентам, фиксировать запросы и перенаправлять их на других сотрудников в случае необходимости.
- Я помню, изначально шел разговор о том, что Костя, мол, что-то напишет для этого проекта, - (Константин – ведущий программист в подчинении Андрея Борисовича, с головой загруженный работой по обновлению доморощенной системы управления производственными ресурсами; Станислав просил отвлечь Костю «на пару недель» для проекта контакт-центра.) Сергей Александрович перелистнул бумаги на столе, нашел нужную страницу в материалах проекта и язвительно хмыкнул. – Неужели нам надо отдать... 150 тыс. долларов за что-то, что Костя может написать за 2 недели?!
- Все не так просто, Сергей Александрович, – вступился за Станислава Андрей Борисович. - Мы явно недооценили первоначально роль этого программного обеспечения. Когда мы составили список функциональных требований для него, выяснилось, что данная программа должна стать краеугольным камнем во всей системе работы с клиентами. В ней должна храниться вся информация по клиентам – не только контактная, но и финансовая, - Андрей Борисович начал непроизвольно загибать пальцы правой руки. - И история обращений, и все заявления и анкеты, и детали сервисного контракта... Короче, полное досье клиента. Но это еще не все! Нам необходима интеграция с телефонией, чтобы в момент звонка мы могли автоматически определить по номеру абонента и вывести карточку с его данными на экран, а также чтобы при переводе звонка от одного сотрудника другому автоматически переводилась на экран так же и карточка клиента со всей введенной первым сотрудником информацией. Помните тот скандал с клиентом, у которого «полетел» блок управления и его 4 раза переводили от одного сотруднику к другому и каждый раз заново спрашивали: «Как я могу Вам помочь?» и «Не назовете ли номер своего договора?»? Помимо этого нам необходимо управление сервисными бизнес-процессами, причем с возможностью изменять эти бизнес-процессы, нам нужно управление маркетинговыми кампаниями для исходящего обзвона, база знаний по типовым решениям проблем, учет времени и эффективности операторов в контакт-центре. Я уже не говорю об отделе продаж – они до сих пор готовят свои требования!
- Готовьтесь, то ли еще будет! – Саныч не отрывался от документов и, казалось, даже не слушал, но его реплика не оставила сомнений, что он на самом деле глубоко в происходящем.
- В целом, - резюмировал Андрей Борисович, – мы посчитали, что здесь на пару лет работы программистам, причем еще не понятно, что из этого получится. Мы же не хотим выходить на рынок производства программного обеспечения?
- Не дай бог! – покачал головой Сергей Александрович. – Нам хватает геморроя с разработкой нашей производственной системы! С ней, кстати, отдельная тема, но... Это мы, Андрей, с тобой позже обсудим. Давайте дальше, извините, что прервал...
- Вот мы и решили, - подхватил Станислав, - не изобретать заново велосипед, а использовать лучший опыт и поставить на рабочие места операторов в контакт-центре сразу полноценную CRM-систему, со всей необходимой функциональностью для полноценной работы в режиме «одного окна», чтобы операторы были не просто секретарями на телефоне, лишним промежуточным звеном между клиентом и сотрудником, а полноценным специалистом, способным решить любую проблему в процессе телефонного разговора с клиентом.
- Более того, внедрение CRM в контакт-центре мы рассматриваем лишь как первый шаг. Просто подобное сочетание (контакт-центр + CRM) является наиболее очевидным и дает быструю экономическую отдачу. Тем не менее, как только мы запустим контакт-центр, сразу начнем подключать к CRM сотрудников в отделах маркетинга и прямых продаж, аналитиков и продуктовых менеджеров. У нас также лежит заявка на рабочие места в CRM для отделов экономической безопасности и финансового контроля. Верно я говорю? – Андрей Борисович обратился к седому представительному мужчине в дальнем углу стола, руководителю отдела безопасности Владимиру Семеновичу.
- Все верно, - отрапортовал Владимир Семенович, не отвлекаясь от рисования барашков на обороте презентации. - Надеюсь, целесообразность этого очевидна. Хотя у нас есть свои базы данных (он сделал многозначительную паузу), но нам необходимо иметь оперативный доступ к информации о текущих клиентах, существующих и потенциальных наработках. А бойцы Валентины Семеновной (он посмотрел через стол на финансовую директриссу) уже давно с нетерпением ждут рождения вашего детища (он кивнул в сторону Андрея Борисовича и Станислава, стоящих около компьютера во главе стола, имея в виду запуск контакт-центра) для проведения систематической работы по взаимодействию с должниками – мы это, кстати, указывали в докладной записке в отдел ИТ...
Сергей Александрович обратился к Валентине Семеновне:
- Хотите что-то добавить?
- Мы в целом согласовали с Андреем и Стасом пожелания бухгалтерии. Мы понимаем, что ваши операторы должны иметь информацию по счетам клиентов, их задолженности и истории взаимодействия, однако высказали свою настороженность в связи с возможными вопросами кон-фи-ден-ци-альности. (Она произнесла последнее слово по слогам как бы наслаждаясь эффектом, который оно производит на окружающих.) Андрюша заверил нас, что проблем не будет и все под контролем, однако...
- Мы разработали соответствующий регламент обеспечения доступа к конфиденциальной информации, который предполагаем использовать в рамках настоящего проекта. Это, кстати, был дополнительный аргумент в пользу использования готовой CRM-системы, где подобные возможности изначально предусмотрены. (Андрей Борисович был даже старше Валентины Семеновной, и его каждый раз коробило, когда она фамильярно и как-то по-детски называла его Андрюшей.) Наши операторы будут иметь ограниченный доступ финансовой информации – только в рамках текущего контракта и по новым планируемым сделкам, а исторические данные будут им доступны в форме интегрированного показателя ценности данного клиента. Более того, они не смогут скачать или скопировать данные о клиенте куда-либо.
- У меня также было очень много вопросов по ценовым параметрам проекта, – Валентина Семеновна посмотрела на Андрея Борисовича деланно строгим взглядом финансового директора, однако Андрей только улыбнулся и ответил:
- Нам с Валентиной Семеновной пришлось сыграть в «плохого полицейского и хорошего полицейского», чтобы договориться с поставщиками и отложить часть оплаты на следующий финансовый год. Таким образом, мы укладываемся в изначальные рамки бюджета, заложенные еще в прошлом году.
- В целом я поддерживаю Андрея Борисовича, - Валентина Семеновна была явно довольна признанием ее роли в проекте. - Наверное, можно было сделать и больше (Валентина Семеновна имела в виду возможность дальнейшей торговли с поставщиками), но мы же не хотим, чтобы кто-то из программистов умер от голода прямо у нас в офисе?
- Так, а что у нас со сроками? – Сергей Александрович посмотрел на часы и снова нетерпеливо начал листать документы перед собой.
- Мы хотели бы немедленно начать проект и запустить всю систему одновременно не позднее, чем через 6 месяцев, - сказал Станислав. - Тянуть нельзя, а то пропустим пик продаж. Сейчас как раз начинается затишье, но еще скоро...
- И что же такое нужно будет делать 6 месяцев, если, как вы говорите, мы не изобретаем велосипед, а используем готовые проверенные технологии? – спрашивает Сергей Александрович.
- Дело не только и не столько в технологиях, - отвечает Андрей Борисович. – Действительно, всю систему мы можем и хотим установить уже за пару недель, однако после этого начинается самое сложное – настроить алгоритмы в телефонной станции, получить единый номер, интегрировать между собой системы, закачать и проверить существующую информацию о клиентах из различных источников, настроить основные бизнес-процессы и процедуры работы в контакт-центре, обучить пользователей, настроить форматы отчетов... Работы на 6 месяцев как минимум! Но если вы посмотрите на график (Андрей быстро переключил свой компьютер с презентации Станислава, которая все это время светилась на экране, на собственную и пролистал несколько слайдов с конца, выведя на экран план-график проекта), у нас есть несколько промежуточных контрольных точек, чтобы отдельные блоки системы и функции можно было использовать раньше окончания проекта в целом.
- Хорошо, - Сергей Александрович осторожно хлопнул обеими ладонями по столу перед собой и оглядел присутствующих. - Если никаких замечаний или пожеланий нет, предлагаю принять проект Андрея и Станислава в работу. Проект приказа есть уже?
- Там, последняя страница... – Станислав указал через стол Сергею Александровичу на нужный документ.
Тот быстро просмотрел его, достал из внутреннего кармана пиджака черный Montblanc и привычным движением поставил свою уверенную размашистую подпись.
«Этот жест многого стоит», - подумал Андрей, наблюдая за тем, как генеральный подписывает приказ. С одной стороны, он прекрасно понимал, что Сергей Александрович, как никто другой, заинтересован в успехе данного проекта, однако до последнего момента опасался, что его начальник может отступить, начать осторожничать: все-таки 700 тыс. – немалые деньги, особенно в условиях растущей конкурентной борьбы и снижения маржи. Теперь проекту дан «зеленый свет», и компания получила шанс сделать важный шаг вперед, создать уникальное конкурентное преимущество и предложить клиентам новый уровень обслуживания...
Ожидая, когда участники совещания разойдутся по своим кабинетам, Андрей Борисович выключил проектор и похлопал Станислава по плечу: 'Хорошая работа, молодец!'
Если вы хотите получить шаблоны презентаций, которые использовали Андрей Борисович и Станислав для убеждения совета директоров в необходимости внедрения колл-центра совместно с технологией CRM, пишите по адресу: pavel.cherkashin@siebel.com
[1] Всплывает советская подлодка возле американского океанического лайнера посреди океана, из люка выглядывает небритая физиономия, которая кричит ошалевшему капитану на мостике лайнера:
- Слышь, коллега, в какую сторону к Африке?
- Nord-nord-west, sir, - отвечает капитан.
- Да ты не ругайся, ты пальцем покажи!
