Юрий Шакун, руководитель учебного центра «ГЕРМЕС»
Компетенции персонала - как основа для развития бизнеса
«Все хозяйственные операции можно в конечном итоге свести к трём словам: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у Вас нет надёжной команды, то из остальных факторов мало, что удаётся сделать». Это сказал несколько десятилетий назад известный американский менеджер Ли Якокка.
Персонал компаний действительно - ключевое звено в развитии любого предприятия и от него зависит - будут ли правильно подготовлены ресурсы для выполнения задач, насколько верно будут выполняться сами задачи. Ещё помнят многие лозунг (приписывается И. Сталину) «Кадры решают всё!». Вопрос компетентного персонала для любого способа производства общественного продукта является актуальным.
Что же такое компетенция. Определение из Экономического и Юридического Словаря.
«Компетенция (от латинского kompetentia – принадлежность по праву) – совокупность полномочий, которыми располагает какой-либо орган или должностное лицо, определённая Конституцией, законами, уставами, положениями, инструкциями».
Иными словами это то, что сотрудники должны уметь исполнять на своих рабочих местах.
Естественен вывод, что должна быть какая-то отправная точка для описания всех компетенций всех сотрудников в компании. Методы системного анализа позволяют нам рассматривать данную точку с разных позиций – экономической, технологической, кадровой. В данном случае постараемся встать на кадровую позицию.
Местом приложения этой отправной точки наиболее правильным выбрать те среднесрочные изменения, которые предполагается осуществить в компании. Точнее сказать - цель этих изменений, что они должны принести компании в конечном итоге.
Допустим, таким изменением в среднесрочной перспективе для компании является освоение дополнительного рыночного пространства.
Это осуществляется (отчасти) или привлечением новых сотрудников (экстенсивный метод), или повышением производительности имеющегося персонала (интенсивный метод). В любом случае задаются параметры нового/обновлённого персонала. Этот персонал несёт при выполнении данной задачи чёткие функции. Здесь (обобщённо и неполно): планирование действий и прогнозирование результатов покрытия территории; организация процесса; реализация планов; оценка результата и его сравнение с планами; выводы - что удалось сделать, а что и почему не удалось. Чтобы осуществлять эти функции (почти по Файолю – планирование, организация, мотивация, контроль), сотрудники должны обладать рядом знаний, умений и навыков, которые и можно охарактеризовать как компетенции.
В данном примере этими компетенциями, отчасти, могут быть – знание инструментов краткосрочного прогнозирования (swot-анализ), навыки работы на PC и умение работать в корпоративной операционной системе, навыки ведения переговоров и деловой коммуникации, работы в команде и делегирования полномочий (не всегда этот навык - прерогатива руководства).
Таким образом, мы видим, что всю работу в комплексе можно представить как некую обойму компетенций, в которую при необходимости можно вставлять те, или иные умения или навыки для решения конкретных задач.
При всей очевидности и простоте такого подхода есть ряд определённых управленческих действий, которые могут быть логически связаны. Как это сделать.
Управленцы (руководители предприятия, коммерческие директоры, начальники отделов) описывают задачи, стоящие перед персоналом, формулируют его функции и закрепляют это документально (положения о работе, штатное расписание, должностные инструкции – как итог).
На основании этих документов сотрудники HR-службы составляют портрет специалиста. Данный портрет и есть вышеописанная обойма компетенций.
Для аттестации персонала такой подход даёт конечное число измеримых параметров, а значит прозрачность этой процедуры, и воспринимаемость её персоналом как «честную игру». В такой ситуации сотрудники не испытывают нервозность перед регулярной оценкой руководством своих действий.
Должностная инструкция - «правила игры», которые существуют между компанией и сотрудником. И эти правила, функции (через компетенции) там прописаны достаточно точно - персонал знает, в чём конкретно требуется повысить профессионализм. Т.о., исключается конфликт «требования к сотруднику - требования к компании».
Точки приложения обучения персонала должны быть известны и хорошему HR-сотруднику. Здесь исключается следующий конфликт - понимание значимости обучения, как персоналом, так и руководством. Налицо положительный фактор развития персонала.
Весьма удобно использовать данный подход для разработки мотивационного блока в управлении персоналом.
Допустим, требуется мотивировать персонал качественнее работать с дебиторской задолженностью (д.з.) клиентов. Какие для этого требуются компетенции (опять таки очень обобщённо) - умение отслеживать размер д.з., умение планировать товарные потоки, умение мотивировать клиентов, умение вести переговоры, знание договорного права, и другие.
Чтобы эти компетенции сотрудники хотели и могли использовать, создаётся прямая система мотивации. Как вариант – за отсутствие просроченной д.з. – премия 100$, если в среднем за какой-то период просроченная дебиторская задолженность не превышала установленную на 10%, - дополнительная премия 10$(если Вам кажется мало нулей - можете составить на этом алгоритме свой пример, более греющий ваши ожидания от работы).
В реальной работе сотрудник понимает и знает - чтобы заработать пресловутую сумму, нужно уметь грамотно говорить, чётко планировать свой день, чтобы уделять внимание оценке д.з., разбираться в тонкостях соблюдения договорного права… Т.е., мы опять говорим о компетенциях.
Не есть ли здесь слияние управления, планирования, организации, мотивации и контроля. А поскольку все эти стороны затрагиваются в обучении, очевиден вывод, что компетенции лежат в основе успешной работы всей структуры.
Если вернуться к словам Ли Якокки, то компетенции описывают - как подготовленный персонал может создать конкурентный востребованный продукт и неплохо на этом заработать. Чего желаю и всем читателям.
