Игры не только сплачивают, развлекают, снимают усталость. Они чрезвычайно функциональны в плане освоения управленческих навыков. Это справедливо как на работе, так и во время семинаров и тренингов.
Игра, проясняющая реальность
Иногда в играх можно смоделировать взаимодействие, которого в реальности практически не бывает. Большая часть работы, которую выполняет коллектив, не требует взаимодействия или участия каждого в полной мере. Игры же часто проектируются таким образом, что выиграть можно, только если играют все.
Часто игра дает возможность обнаружить некую истину опытным путем. Человек открывает эту истину для себя сам, а не как выученное им чужое знание.
К примеру, все управленцы знают, что давать своим сотрудникам обратную связь – предельно необходимо. Но, одно дело – знать, что это необходимо, и другое – понять, как ты это делаешь, и как это делать лучше. Если предложить участникам тренинга сыграть в коммуникативную игру, суть которой – передача устной информации по цепочке, от одного сотрудника к другому, а потом предложить просмотреть видеозапись их «коммуникаций» - участники будут шокированы результатами. Они обнаружат, что исчезли все детали изначального сообщения, придумалась куча мифов, и смогут отследить, когда и как именно это происходит, как они сами этому способствуют. Если же просто рассказать участникам «с указкой у доски» о том, как много информации теряется и искажается при устной передаче – все согласятся, но ничего не изменится.
Обучение в игровой форме – к примеру, как выражать благодарность своим «сотрудникам», как правило, страшно нравится. Такие короткие, пятиминутные упражнения они называют игрой, хотя это просто имитация деятельности, отработка навыка – вроде поднятия тяжестей в спортзале.
Когда участники говорят, что «игра была классной» – это как раз и означает, что, благодаря этой игре они сделали для себя несколько важных открытий. Желательно, чтобы за открытиями последовали изменения. Потому хорошо проиграть ситуацию во второй раз, но уже с помощью отрефлексированного опыта первой игры.
Участие в игре – это возможность себя показать, и на других посмотреть. Сперва ждешь, пока до тебя дойдет очередь, потом с кем-то соревнуешься, потом, отмучившись, наблюдаешь за другими. В показывании есть определенный риск, эмоциональное напряжение – это хорошо для тренировки навыков. И все это без особой предварительной подготовки, «здесь и сейчас».
Игра с интуицией
У тренинговой игры – высокий темп, и нет возможности размышлять, какой вариант действия лучше. В игре мало информации, многое приходится додумывать – причем отнюдь не рациональным способом. Вынужденные взаимодействовать стремительно, участники выбирают линию поведения интуитивно.
Такая «безрассудная» игра хороша тем, что она помогает увидеть и отрефлексировать – с помощью группы и тренера – цепочки интуитивных поступков, роли, установки, стереотипы поведения. Что стоит изменить, что развить. А какие-то навыковые нюансы тренируются, оставаясь непонятыми и неосмысленными – к примеру, когда человек, наблюдая за другими участниками, заимствует чью-то модель поведения целиком. То есть, происходит научение именно примером, иррационально. И человек порой не в состоянии объяснить, почему он себя так ведет; он просто так «видел». Тренеру иногда стоит объяснить, что лежит в основе того или иного поведения или умения, а иногда нет. Порой, когда модель поведения остается «необъясненной», люди ей больше доверяют.
Игра с неопределенностью
В играх всегда есть неопределенность – причем очень большая. В процессе игры повисает много неназванного, необусловленного ведущим или заданием. И эти неназванные вещи разные люди воспринимают по-разному. Одни моментально додумывают возможности, а другие создают сдерживающие границы, того не подозревая. Играя в одну и туже игру, все играют в разные игры. И хорошо, что на тренинге тренер может это показать – кто во что играл, и то, что индивидуальная стратегия игры зависит от восприятия границ, внутренней свободы, спонтанности и креативности.
Как правило, руководители в бизнесе – это люди, у которых повышенная адаптивность к неопределенности. У них есть тяга к риску, к выигрышу. И в этом смысле для них смоделированная игра – еще один повод сделать что-то интересное. Они любят, когда можно соперничать и конкурировать.
Есть и консервативные руководители. Часто случается, что это просто назначенный хороший специалист, у которого нет стремления быть первым, нацеленности на достижения. Такие специалисты играть не любят и на тренингах всячески стараются избежать участия в играх. Они боятся сыграть недостаточно хорошо или сыграть хуже своих подчиненных. По большому счету это не лидеры, а просто высокопоставленные исполнители.
Например, когда на тренинге отрабатывается такой управленческий элемент, как «постановка задачи сотруднику», некоторые участники ставят задачу строго в рамках полученного ими текста задания. Их действия получаются довольно плоскими, в них мало пространства для игры. Другие придумывают по ходу какой-то контекст, историю взаимоотношений с партнером, и разыгрывают целый спектакль, имея листочек с тем же заданием. И понятно, что и те, и другие не только в игре, но и на практике видят свою деятельность либо плоско, либо целостно. К примеру, один руководитель просто скажет: «вы должны выполнить работу к такому-то сроку». Другой не упустит из виду, какая у его подчиненного в данный момент ситуация на работе, что в происходит в семье, какие у него планы и устремления – и формирует ему задачу многогранно. Разговор с подчиненным он вообще начнет с вопросов «как у вас дела, чем вы загружены, какие у вас проблемы», а само задание даст где-то в четвертой «серии», сформировав взаимодействие, определенную парадигму общения. И тогда задание будет дано изящно, воспринято легко, сотрудник скажет «да» и выполнит задание с большим удовольствием.
Проект как игра
Проектной деятельности, как и игре, присущи следующие характеристики: ограниченность во времени, ограниченность в ресурсах, уникальность, конкретный продукт на выходе. Правда, с продуктом в «игре» несколько сложнее – не у каждой игры есть продукт, но у хорошей игры всегда какой-то продукт да есть. Это может быть новое понимание, сформулированный текст, найденное решение – нечто, что будет потом использоваться в деятельности организации.
Вдобавок, в проекте, как и в игре, целостная ситуация вырисовывается постепенно. Поначалу известны лишь самые общие детали; в процессе проектирования и реализации возникают уточнения и лучшее понимание. В целом же проект ведется всегда немного «в темноте», с большой степенью незнания. Поэтому, стандарт управления проектами продвигаемый PMI (Project Management Institute) предлагает вести журнал гипотез или допущений: для прояснения ситуации проекта.
В игре происходит то же самое – о настоящем известно мало, и неизвестно, что будет происходить далее. По мере того, как игра набирает силу, разворачивается, возникает понимание. Некоторые люди включаются сразу, некоторым чтобы начать играть, надо посмотреть, как играют другие. Самое главное качество для руководителя проекта – умение действовать в условиях неопределенности и принимать при этом решения. И в играх это умение может очень хорошо отрабатываться.
Вся наша жизнь игра?
Игра сегодня дело серьезное, и Шведская Королевская Академия подтверждает этот тезис выбором лауреатов в 2005 году. Этот выбор иллюстрирует также растущий интерес к играм в бизнес – сообществе. Целые бизнес - проекты принимают форму игры, причем не только для клиентов, но и, возможно, для участников. Насколько серьезен этот тренд, не пора ли менеджерам осваивать навыки создания игр из своей рутинной деятельности и успешного вовлечения в них своих сотрудников, не качнется ли маятник в обратную сторону – к серьезной рациональности - мы скоро увидим. Но, думаю, в любом случае новый вектор развития конкурентного ресурса менеджеров все более очевиден.
