Петр Офицеров: Необходимость территориального разделения рынка

Петр Офицеров, директор департамента вин ТД «Арома»

В этой статье я хотел бы осветить вопрос о территориальном разделении или, иначе говоря, о географическом сегментировании рынка.

На сегодняшний день большинство компаний рынка FMCG работают по западным технологиям, наращивая продажи, но есть среди них и такие кто, работает еще по интуиции или по старинке. Проводя переговоры о продаже тренингов и консультаций, иногда сталкиваешься с такой ситуацией, когда компания работает по клиентским базам своих торговых представителей, игнорируя организационную структуру. При этом объясняется это странными причинами, или «мы всегда так работаем», или «… если мы начнем делить, то все торговые представители разбегутся, кто тогда продавать будет».

Это понятно многие компании в период своего становления используют такую практику. Практически во всех областях деятельности существует путь наименьшего сопротивления, то есть проще взять на работу человека со своими наработанными контактами и по ним получать прибыль. Такие люди во многих компаниях являются предметом радости и гордости. Очень часто в начале, тактически, такой подход дает очевидные результаты, но стратегически, компании становятся заложниками таких сотрудников и, как следствие их клиентов. Такие работники, что вполне естественно, не желают активно работать, иначе говоря, искать новых клиентов или рынки сбыта. Им проще доить своих доноров, получая деньги по отработанным каналам. А руководство начинает нервничать, выискивая причину застоя во всех остальных, но «священных коров» они тронуть уже не могут.

Чаще всего, такое случается, когда компания не имеет четко выработанной стратегии развития продаж в регионе, или же на стадии становления отдела продаж, при найме приоритет отдавался сотрудникам со своей клиентской базой. После определенного момента, такие компании все же начинают понимать, что судьба продаж зависит не от них, а от действий их торговых представителей. Это ставит под угрозу безопасность всей деятельности компании в данном регионе.

Самое удивительное, что многие из таких компаний даже развиваются и увеличивают объемы продаж. Но чего им это стоит? А обходится им это в растрате различных ресурсов: человеческих, материальных. И что самое грустное - они теряют время, которого всегда не хватает. И тогда возникает вопрос, а что дает компании разделение на территории, как она от этого выигрывает? В чем же заключается сущность разделения территорий. Рассмотрим на примере Московского региона.

В простом определении - территория - это совокупность всех действующих и потенциальных клиентов в рамках определенной географической местности, вверенной для работы одному торговому представителю по определенному набору продуктов и услуг. Пи этом главным моментом в этом определении является слово – клиент. Эффективным деление является тогда, когда оно рассчитывается от клиента. Территория определяется количеством людей и их покупательской способностью, а так же возможностью их потратить, то есть и количеством торговых точек, имеющих возможность продавать данный продукт.

Какие выгоды может получить компания при грамотном территориальном разделении:

• Более эффективная работа торгового представителя, поскольку он больше времени уделяет продажам, а не тратит его на дорогу от одного клиента к другому, через весь город.
• Клиентам уделяется больше времени за одно посещение, что положительно сказывается на объемах продаж.
• Почти равные условия для работы разных торговых представителей.
• Улучшение морального климата в коллективе, вследствие более справедливой оценки труда каждого из его членов
• Более точная оценка деятельности сбытового персонала, поскольку при равных условиях компания будет оценивать усилия и профессиональность сотрудника, а не потенциал территории.
• Возможность ротации торговых представителей, так как территории имеют сравнимый потенциал.
• Сокращение транспортных расходов на доставку продукции. Торговый представитель делает заказы в строго ограниченном географическом регионе, при этом снижаются транспортные издержки, за счет сокращения пустого пробега автомобиля. Максимальная эффективность достигается путем жесткой маршрутизации деятельности торгового представителя.

Как определить потенциал территорий. Каким образом разделить клиентов между сотрудниками

Основным принципом деления территории является равенство потенциалов. Деление должно обеспечивать равные условия для всех торговых представителей. Равенство учитывается по двум параметрам - потенциальный объем продаж и объем работы сбытового персонала.

Также деление должно учитывать стратегические цели компании и специфику товарной группы.

Рассмотрим разделение на примере компании работающей на рынке Москвы в алкогольной отрасли, в винно-коньячной группе.

При расчете учитывались два фактора:

• Потенциальный объем продаж
• Количество рабочих усилий торгового представителя, необходимых для обслуживания одного клиента (определяется исходя из целей компании и ассортиментной корзины).

При определении потенциала территорий применялась следующая методика:

Этап первый - визуализация территорий

1. Сначала, используя рабочую базу, информацию с паспортов территорий действующих торговых представителей, а также различные информационные справочники и электронные базы, определили количество магазинов имеющих алкогольную лицензию в г. Москве.
2. Нанесли на карту города все эти магазины, маленькими значками, крестиками - рабочие, ноликами - потенциальные.
3. Посчитав, всех поделили примерно на равные части, так чтобы в каждом сегменте, находилось примерно равное количество магазинов, без учета, конечно, их площади. Получилась картина похожая на пирог. Круг, порезанный на дольки.
4. Завершили раздел корректировкой границ, исходя из возможностей общественного транспорта, то есть так, чтобы торговому представителю не приходилось, менять ветки метро, в течение одного дня.

Таким образом, критериями являлись:

• Физическое присутствие в определенном районе торговой точки.
• Количество точек на сегменте.
• Возможности общественного транспорта.

Так же при разделе территорий и определении их количества учитывались следующие важные параметры:

• Предполагаемый объем продаж каждого торгового представителя.
• Частоту посещений клиента, торговым представителем.
• Объем работы, затрачиваемой при каждом посещении.

В итоге получилось 20, относительно одинаковых по количеству торговых точек, территорий.

Но равное количество торговых точек не является гарантией равного потенциала. Для более точного разделения нужно было рассчитать потенциальный объем продаж для каждой территории.

Этап второй- расчет потенциала территорий

Супервайзеры вместе с торговыми представителями всем магазинам присваивали коэффициент, при расчете которого за единицу бралась сумма минимального заказа.

Сумма минимального заказа = 3 тыс. рублей

Во время этой процедуры рабочим магазинам присваивался коэффициент на основе статистических данных компании, при анализе отчетов. Учитывались такие факторы как:

• Объем среднемесячной выборки.
• Сумма среднего заказа.
• Ассортимент покупаемого товара.

Для каждого из этих показателей принимался поправочный коэффициент исходя из особенностей продукта и компании. Для потенциальных клиентов коэффициент рассчитывался на основе совместной экспертной оценки торгового представителя и супервайзера, работающих на этой территории.

При экспертной оценке потенциальных клиентов учитывались такие факторы как:

• Демографическая ситуация в данном районе.
• Наличие транспортных узлов, таких как станции метро, автобусные станции и т.п.
• Уровень конкуренции.
• Площадь магазина и его тип работы.
• Ассортиментную матрицу магазина.

Этап третий – уточнение

По всем территориям эти показатели суммировались и при необходимости корректировались так, чтобы каждая имела одинаковый или сравнимый потенциал. После подобного раздела, получилось 20 территорий имеющих предполагаемый объем продаж по нашему продукту в районе 1000 тыс. рублей.

На этом можно было бы успокоиться, если бы на сегодняшний рынок FMCG не оказывали такого влияния сетевые структуры. Чтобы учесть показатель их активности, для каждой территории мы разработали сетку коэффициентов, в которой в зависимости от формата сети, ее ассортимента и рекламной активности, на основе того же минимального заказа по нашему продукту, присваивался определенный коэффициент. Если в сети присутствовал наш товар, величина коэффициента увеличивалась вдвое. Эта сетка должна разрабатываться индивидуально, для каждой компании зависимости от ее маркетинговой стратегии и товарной корзины.

Так как в большинстве компаний сейчас с сетями работают отдельные подразделения, то суммы продаж в сети нужно вычитать из общего объема продаж розничного отдела. При разделе всего рынка, на территории, нужно из коэффициента каждой территории отнять совокупный коэффициент сетевых магазинов, находящихся в этом же районе.

Таким образом, мы получаем потенциальный объем продаж каждой территории. Но, к сожалению, данный расчет не является статичным, так как не постоянны условия рынка и ассортимента почти у всех компаний. При расширении товарной корзины компании, его необходимо будет корректировать. Так же при изменении ценовой политики и конкурентной стратегии, например, при условии агрессивного захвата рынка и демпинге, в потенциальном объеме продаж, необходимо учитывать долю отбираемую у конкурентов.

Еще одним немаловажным фактором, который нужно учитывать при делении территорий, является маркетинговая политика компании и качество ее ассортиментной корзины. Поскольку эти два фактора могут очень сильно повлиять на работу торгового представителя, на объем усилий необходимый для качественного обслуживания одного клиента.

При условии маркетингового продвижения и необходимости рекламно-агитационной работы торгового представителя в каждой торговой точке, территории должны быть меньше, так как сотруднику необходимо больше времени тратить на общение с одним клиентом. Так же широкий ассортимент предлагаемой продукции, тоже является фактором, уменьшающим территорию. При других исходных, например, при работе ассортиментной компании, основным преимуществом которой, является цена, и на каждого клиента тратится мало времени, территория соответственно должна быть больше

Таким образом, разделение рынка по территориям, каким бы маленьким он не был, является достаточно трудоемким процессом. Но нельзя недооценивать важность этого процесса. Поскольку разделение территорий - фундаментальный принцип построения дистрибьюции на любом рынке. Без грамотной сегментации рынка нельзя строить никаких планов и прогнозов по развитию. Поскольку нет точки отсчета, строить стратегию компании только лишь на работе отдельных торговых представителей, мягко говоря, недальновидно.

Разделение территорий является основополагающим фактором для развития компаний в сфере FMCG, поскольку является той системой координат, на основе которой строятся, планы дистрибьюции, развития и прогнозирование продаж. А также для повышения эффективности работы сбытовых и логистических структур компаний.