Я ни в коем разе не претендую на истину в последней инстанции и привожу лишь собственную точку зрения на эту столь популярную и, в тоже время, непонятную тему. Своеобразный «взгляд изнутри».
Развитие розничной торговли современных форматов привнесло в нашу жизнь термины «категорийный менеджмент» и «категорийный менеджер», прочно вошедшие в повседневный словарный запас. При чем эти термины настолько часто используются, что стали чем-то вроде совсем привычных и общих понятий, таких, как «маркетинг», «франчайзинг». Тем не менее, такое частое их использование, как и в случае с «маркетингом» и «франчайзингом» совсем не добавило ясности и однозначности в содержание этого термина. Попробую поделиться своими соображениями на эту тему.
Разные розничные сети и магазины понимают под категорийным менеджментом близкий, но все-таки отличающийся один от другого комплекс мероприятий по управлению продажами, запасами, закупками, ассортиментом, ценообразованием и продвижением.
Если взять за основу понятия, вкладываемые в этот термин компанией ACNielsen, проводящей регулярные исследования на эту тему, то категорийный менеджмент включает следующие мероприятия (судя по статье, опубликованной на Retailer.ru):
1. планирование ассортимента;
2. планирование промо-акций;
3. управление полочным пространством;
4. бизнес-планирование категорий;
5. «Низкие цены каждый день»;
6. программы для постоянных/лояльных покупателей;
7. микро-мерчендайзинг;
8. микро-маркетинг.
Некоторые пункты мне кажутся спорными при отнесении их к категорийному менеджменту (например, на мой вкус, это пп. 5-8), но в то же время, не отнести сюда:
9. управление закупками;
10. управление запасами;
11. управление отклонениями;
12. управление отношениями с поставщиками
мне тоже, кажется, не совсем правильной точкой зрения.
Попробуем рассмотреть максимум всего, что может встречаться нам в дебрях такого интересного термина, как «категорийный менеджмент», без всякой претензии на научность и собирательность подхода.
Я бы выделил два основных стиля категорийного менеджмента, связанных с этапами развития торговой сети.
Первый из этих стилей условно назовем «стартовым». Он более характерен для вновь образующихся торговых сетей, когда сеть «учится» и вместе с ней учатся категорийные менеджеры. В «предметы», изучаемые на этой стадии входят как общие дисциплины: «чем занимаются категорийные менеджеры», «какой подход использовать при формировании товарной матрицы», так и узкоспециальные , типа « с кем из поставщиков работать». В силу сильной нагрузки на этапе обучения, слабое внимание уделяется традиционным (по версии ACNielsen) разделам (пп.1-8), смещаясь в сторону «новых» разделов (пп.9-12).
Второй стиль более характерен для развитых торговых сетей, работающих в «регулярном» режиме. При использовании этого стиля акцент как раз то смещается в сторону пп. 1-8, особенно с упором на п.2, и ослабляется внимание на разделы 9-12.
Оба подхода имеют свои плюсы и минусы, «новые» сети могут перейти сразу ко второму стилю, используя четкое определение бизнес-процессов, регламентов, подходов, полученное либо от консультантов, либо простыми и доступными методами промышленного шпионажа за преуспевающими коллегами-конкурентами.
Существуют разные точки зрения на опыт и квалификацию категорийных менеджеров, работающих в этих двух стилях. Но мое мнение однозначно. Квалификация, личностные характеристики и степень ответственности в обоих стилях приблизительно одинаковы. Отличается только опыт, наличие которого тоже желательно на старте, но не всегда возможно. На стартовом этапе без творческого подхода к организации процессов и системного взгляда трудно получить позитивный результат. Второй стиль должен использовать на всю катушку творческий потенциал и опыт при проведении промо-акций, а системный подход при развитии отношений с поставщиками.
В обоих случаях, от бизнес-процессов категорийного менеджмента зависят многие ключевые показатели торговой сети.
Тем не менее, усиление роли категорийного менеджмента при использовании подхода к управлению категориями, как отдельным бизнес-единицам, может привести к «расползанию» категорий с основной стратегической линии. При чем, как показывает практика, чаще всего расползание идет разнонаправлено. Избежать этого можно только созданием «системы сдерживания» категорийных менеджеров, либо стимулирование их на «системное видение» организации в целом, что, естественно не является тривиальной задачей. Зачастую разработанная система такого сдерживания приводит к снижению общего уровня квалификации категорийных менеджеров, падению влияния предпринимательского подхода, во многом близкого категорийному менеджменту, и становится путами для торговой сети, сдерживая ее развитие. К сожалению, назвать «гарантированные» рецепты для «лечения» этих болезней проблематично.
Теперь попробую привести некоторые взгляды и мнения по основным разделам категорийного менеджмента, без претензии на их системность.
Работа с поставщиками
ACNielsen выделяет работу с поставщиками, как отдельное направление, не входящее в понятие категорийного менеджмента, и приводит результаты исследования, которые показывают достаточно высокий уровень внимания, уделяемого менеджерами торговых сетей этой работе.
Как будет показано далее, именно отношения, превращающие поставщиков в партнеров, позволяют оптимизировать решение большинства «классических» задач категорийного менеджмента.
И тем более удивителен при этом очень часто встречающийся подход к работе с поставщиками, породивший множество интересных терминов, таких как «удушение поставщиков», «выжимание соков», «прессование». Методы, применяемые некоторыми торговыми сетями в отношениях с поставщиками, могли бы показаться несколько жесткими даже Торквемаде.
Тем не менее, современная наука не стоит на месте. Работающий в сфере промышленных поставок метод маркетинга отношений, как будто, изобретен на другой планете и не существует в жестком мире ретейла. Хотя применение его принципов могло бы во многом изменить «картину мира» торговой сети. Я не буду спорить, что это утверждение во многом спорно, но оно имеет право на жизнь. Трудно сказать, почему он не принимается в качестве официальной доктрины торговыми сетями. Но факт остается фактом. Его неиспользование все больше и больше нивелирует различие торговых сетей. Наверное, вы тоже согласитесь, что сейчас трудно отличить ассортимент одной торговой сети от другой. На понятии «частных марок» мы остановимся позже.
На этом мы прекратим нарушение порядка следования разделов категорийного менеджмента, приведенных в начале данной статьи. Рассмотрим подходы и возможности для остальных пунктов.
Планирование ассортимента
Безусловно, важный и необходимый раздел категорийного менеджмента.
Его использование для приведенных в начале стилей различается. При старте в это понятие входит только быстрое изменение ассортимента, вызванное изучением категории и поставщиков. Решения принимаются часто единолично, быстро, без сомнений (в идеале). «Регулярный» стиль уже характеризуется наличием количественных нормативов по ассортименту, процедур ввода/вывода позиций, иногда наличием ассортиментных советов. При переходе со «стартового» стиля на «регулярный» такое нормирование может восприниматься категорийными менеджерами, как посягательство на их вотчину и вторжение в «личную» жизнь. Но, тем не менее, можно достаточно уверенно сказать, что грамотное нормирование ассортимента существенно высвобождает время категорийного менеджера для решения более важных, с точки зрения развития торговой сети, задач. Под грамотным решением здесь следует понимать четко выраженную программу работы с ассортиментом, которая включает «многолучевой» (т.е. классификацию товаров не только по одному лучу назначения) и многоуровневый классификатор товаров, четкая структуризация свойств и статусов товаров, рассчитанные нормативы количества товарных единиц по лучам классификатора и статусам товаров.
Встречающееся иногда негативное отношение категорийных менеджеров к «стороннему» управлению ассортиментом вызвано часто введением такого управления без решения упомянутых выше задач, что приводит к усложнению работы, или не совсем работающими методами, что приводит к торможению или остановке работы. Поясню это на примере ассортиментного совета. Безусловно, что его введение часто означает борьбу за «прозрачность» работы категорийных менеджеров, что, безусловно, имеет в своей основе благие намерения и смысл. Но часто организация работы ассортиментного совета или состав лиц, в нем участвующих, настолько тормозит естественную «ротацию» ассортимента, что все плюсы его введения полностью нивелируются. Часто работу ассортиментных советов дискредитирует распространенное заблуждение о том, что работники торговых залов (продавцы) лучше знают мнение покупателей.
Планирование промо-акций.
Безусловно, это один из наиболее спорных моментов категорийного менеджмента и, наверное, один из наиболее творческих.
Как не хотелось бы иногда лишить эту часть работ творческого элемента, сделать это, как мне кажется, вряд ли кому удастся.
Со стороны работу по планированию промо-акций можно принять за спиритический сеанс. Участники процесса (это могут быть категорийный менеджер, представитель поставщика, представитель отдела маркетинга) «общаются с духами» и называют цифры продаж будущих (иногда сильно будущих) промо-акций. Очень напоминает колдовство.
Но при всем при том, что такие составляющие этих камланий, как опыт и чутье его участников, никак не сбросить со счетов, грамотно составленное техническое задание на промо-акцию, являющееся частью хорошо разработанного плана маркетинга, может сильно упростить жизнь участникам этого процесса и смягчить грозящую им в случае ошибки кару.
Именно этот раздел категорийного менеджмента оказывается наиболее слабым звеном в «стартовом» пакете, поскольку чаще всего не имеет поддержки опытом и разработанными бизнес-процессами, регламентами, нормативами и планами маркетинга.
Тем не менее, его важность должна заставлять компании ускорять свой переход к «регулярному» категорийному менеджменту. Для торговых сетей, чей выбор маркетинговых инструментов достаточно ограничен жесткостью торговых технологий и «плоскостью» структур, именно этот раздел становится одним из основных инструментов борьбы за самое ценное, что имеет торговая сеть – за поток покупателей и его лояльность.
Для сетей, вынужденных использовать «стартовый» подход остается только посоветовать бросить все свои силы на выполнение упомянутых абзацем выше действий, что бы попытаться приблизить более полное использование этого раздела категорийного менеджмента. К сожалению, нельзя не упомянуть и про то, что без оптимизации большинства других разделов невозможно говорить о появлении хоть сколько-нибудь значимого количества рабочего времени категорийного менеджера для эффективного выполнения задач этого направления.
Управление полочным пространством
А вот этот раздел, имеет, на мой взгляд, очень много спорных моментов.
Передача его на «откуп» поставщикам (пусть даже за деньги) отнюдь не гарантирует эффективное управление этим пространством с точки зрения долгосрочных целей компании, связанных с долгой и счастливой жизнью на рынке, а не мгновенным ростом капитализации или ROI.
С другой стороны, самостоятельное управление этим самым пространством ведет к появлению отдельного подразделения компании, с техническим обеспечением, счет на оплату которого отнюдь не повысит настроения финансового менеджера.
Управление полочным пространством тоже не «висит в воздухе». Этот бизнес-процесс «тянет» за собой громадное количество бизнес-процессов управления товародвижением. Он затрагивает вопросы оформления торгового зала, управления запасами и заказами. И естественное желание поставщика максимально эффективно использовать «выкупленную» полку, может поставить под угрозу гораздо большее, чем просто полка.
Торговая сеть, разработавшая под себя технические средства и бизнес-процессы самостоятельного эффективного многофакторного управления полочным пространством (без привлечения поставщиков) получит достаточно веское конкурентное преимущество.
Бизнес-планирование категорий
Я полностью не уверен в том смысле, который хотят вложить в это понятие ACNielsen, но мне кажется, что речь идет о приснопамятных ABC, XYZ анализах, финансовом менеджменте категорий и пр.
Безусловно, такое планирование должно быть. И категорийный менеджер должен ориентироваться как в «общечеловеческих» финансовых показателях категории, так и специальных, типа «дохода и оборота с квадратного метра», «дохода на артикул» и пр.
Но есть и определенные сомнения в некоторых описываемых подходах.
Общепринятые вариации на тему правила Парето, называемыми ABC или XYZ-анализом (что-то вида 5/20/75 или близкого), забывают и о не столь однозначно «оцифровываемых» понятиях, как уже упомянутые статусы и свойства товара в свете многолучевого классификатора, корреляция товаров, товары-заменители и товары-комплектующие. Кроме того, никто серьезно не рассматривает товары-пугала, чей ужасающий вид или неадекватная цена резко поднимает продажи соседних товаров.
Как ремарку, хочу обратить внимание еще и на тот факт, что даже тщательное управление 5% ассортимента иногда технически, финасово и идеологически невозможно или нецелесообразно.
Поэтому, на первый взгляд кажущийся самым простым для регламентации раздел категорийного менеджмента, наоборот, оказывается одним из самых трудоемких и времязатратных для менеджеров, наряду с абсолютно «ручной» работой по промо-акциям.
Конечно же, четкое определение классификатора, статусов и свойств товаров, товарных матриц, разработанные системы определения, выявления и работы с неликвидными товарами, с товарным дефицитом могут сильно облегчить работу по этому разделу, но автоматизировать принятие решений по ассортименту с точки зрения бизнес-планирования полностью они не смогут.
«Низкие цены каждый день»
Программы для постоянных/лояльных покупателей
Я честно могу признать, что отнесение этих двух разделов к категорийному менеджменту компанией ACNielsen для меня остается полной загадкой, поэтому не хотелось бы подробно останавливаться на этих пунктах, за исключением признания необходимости второго из них. Причина, побудившая уважаемую компанию назвать частью категорийного менеджмента слоган не менее уважаемой компании-ретейлера для меня, судя по всему, навсегда останется загадкой.
Микро-мерчендайзинг
В разделе, посвященном управлению полочным пространством я уже упомянул о мнении на этот счет, поэтому я также не буду подробно останавливаться на мерчендайзинге.
Мне хочется здесь выразить только одно сомнение. Конечно же, принципы мерчендайзинга правильны, известны, описаны и, по уверениям всех, хорошо применяются. Но позвольте задать несколько крамольный вопрос. А что дает ретейлеру это знание с точки зрения практики? Как известно, очень часто, системы уравнений с многими неизвестными не имеют решения, когда количество уравнений меньше количества неизвестных. Ретейлер вынужден решать размещением товара на полках много задач: продажи, поощрения поставщиков, выполнение обязательств перед поставщиками, управление запасами, финансовые задачи. Насколько полезным оказывается в этом случае знание о том, с какой полки покупатель чаще покупает?
Мне кажется, что мерчендайзинг – это не самый быстроокупаемый и быстровнедряемый способ повысить эффективность продаж. Я бы отнес его как раз-то к самому последнему «доводу королей», когда все другие методы повышения эффективности исчерпаны. Это самостоятельны и сложный раздел науки о розничных продажах.
Микро-маркетинг
Применение терминов маркетинга в категорийном менеджменте у меня также вызывают некоторую неуверенность.
Если говорить о «настоящем» маркетинге, или даже бенчмаркинге (в том числе и в простейшем его применении – съеме цен конкурентов), то это задача маркетинга компании в целом. Результаты этой работы категорийный менеджер получает опосредованною в виде нормативов ассортимента, на основании этой информации могут приниматься решения о прекращении работы с поставщиками, но отнести это к разделу категорийного менеджмента я бы не смог.
С другой стороны, если понимать по маркетингом его классическое определение – изучение потребностей рынка, а в данном случае – покупателей (и на недостаточное внимание в этом направлении сетует ACNielsen в описании своего исследования), то мое мнение даже мне самому кажется совсем крамольным.
Во-первых, а покупатель знает, что ему нужно?
А во-вторых, а должно ли нас сильно заботить его мнение?
Без излишних сантиментов, в том числе и к себе, как такому же покупателю?
Периодические исследования по товарам (группам) проводиться должны. Но в отношении к категорийному менеджменту, давайте представим ситуацию. Традиционная выставка в Гуанчжоу. Толпы байеров ходят по ней. Вы – один из этой толпы. Вдруг Вы видите вещь, которой еще никто не привозил на Ваш рынок, и Вы сами не догадывались, что в природе такая вещь существует, пока не уперлись в нее носом. Ваши действия? Вы будете звонить в отдел маркетинга и просить провести панельный опрос или фокус-группу, при этом на пальцах пытаясь объяснить маркетологу, о чем идет речь? Потом разбить палатку напротив этой вещи и ждать результатов опроса? Несколько утрировано, но что делать?
А может, следует давно отбросить некоторое лицемерие и признать тот факт, что розница уже давно не идет за рынком, а СОЗДАЕТ его? И именно Вы создадите спрос на эту вещь, купленную Вами в Китае в количестве нескольких контейнеров (или вылетите с работы), а не покупатель (он о ней просто не знает).
Мне кажется говорить о классическом маркетинге при ассортименте в 20-60 тысяч товарных позиций можно очень осторожно и несколько условно.
Примером, подтверждающим эту точку зрения (хотя можно повернуть это и на 180 градусов) является распространение и победное шествие по планете частных марок торговых сетей. Мне не кажется, что запуск таких марок отвечает скрытым чувствам и чаяниям покупателей и является результатом исследований и фокус-групп. Суровая правда в том, что частная марка дает большую маржу и больший поток торговой сети. Грамотный PR заботы о покупателях завершил свое «черное дело», внедрив в наши умы мысль, что мы жаждали этого всю свою жизнь.
Управление закупками
С развитием ERP-систем, управление закупками все больше и больше автоматизируется, поэтому, наверное, иногда уже и не относится к категорийному менеджменту. С моей точки зрения, такой подход не совсем корректен. Все усилия по управлению категорией могут быть сведены на нет простым сбоем или неправильным расчетом алгоритма закупки. И хотя, безусловно, автоматизация этого процесса должна быть максимальной, пусть даже и порой в ущерб (в разумных пределах, конечно) некоторым финансовым показателям, но ответственность за контроль этой системы, выбор алгоритма и разработку параметров алгоритмов закупки должен нести категорийный менеджер. Закупка – это только часть процесса, затрагивающего уже упомянутые отношения с поставщиками, управление запасами, управление всеми упомянутыми разделами категорийного менеджмента.
У меня не найдет понимания и противоположная точка зрения, что закупки вообще невозможно автоматизировать и там всегда должен быть «ручной» труд категорийного менеджера. Поскольку при решении уже упомянутых проблем с классификатором, свойствами и статусами товаров, решение задачи закупки с использованием математической статистики и теории вероятностей не выглядит архисложной задачей.
Часто на стартовом этапе можно заметно сократить временные затраты категорийного менеджера на работу с закупками, перенеся эту задачу на поставщиков. Естественно, следует помнить, что это будет иметь позитивный эффект при отношении с поставщиком, как партнером, а не в традиционном для торговых сетей ключе.
Управление запасами
Управление запасами является процессом, тесно связанным с закупкой с одной стороны, и управлением ассортиментом, с другой. Поэтому я и хотел бы отнести его к компетенции категорийного менеджера. Данный факт не следует понимать, как обязательное участие во всех процессах перемещения товарного запаса, но участие в разработке принципов движения товаров различных статусов и относящихся к различным «лучам» и группам классификатора должно быть обязательным условием работы категорийного менеджера. Решение этих вопросов позволяет сократить товарные запасы, оптимизировать обновляемость товаров, работу с неликвидными позициями, введение товаров-новинок и «раскрутку» новых товаров-«звезд»..
Также в эту группу работ я отнес бы и планирование уровня товарных запасов, тесно связанных с процессом закупки. Но в этом случае я не могу не упомянуть о, на мой взгляд, несколько непонятном подходе к общепринятому формированию запасов. Общеизвестная формула расчета товарного запаса (встречается во всех книгах по финансовому планированию и логистике), на мой сторонний и ненаучный взгляд, имеет некоторый недостаток. Ее арифметическая сущность используется для решения вероятностной задачи. К сожалению, мой кругозор в этом направлении нельзя назвать широким, и, наверное, я заблуждаюсь, но мне пока не довелось встречаться с вероятностным подходом к формированию товарных запасов. И это при том, что дисперсия продаж, поставок, риски для товаров разных групп и «лучей» классификатора, разных статусов должны входить в расчет запасов с совершенно разной кратностью.
Для облегчения жизни категорийного менеджера, работающего в стиле «старт», нужно помнить, что совместная, партнерская, работа по организации закупок с поставщиком очень часто приносит положительные результаты, даже при отсутствии у него опыта.
Управление отклонениями
Управление отклонениями – логичное продолжение работы с закупками и запасами. Поэтому работа с браком, недопоставками, перепоставками, пересортицей также должна входить в «джентльменский набор» категорийного менеджера. Опять же имеется в виду не текущая, регулярная работа, а формирование «рамок» и «граничных условий» этого бизнес-процесса.
Управление отклонениями связано с многими другими бизнес-процессами, большинство из которых относятся к категорийному менеджменту, либо должны к нему относиться, на мой взгляд. Ключевым из этих бизнес-процессов, влияющих на работу с отклонениями, я бы назвал отношения с поставщиками, а не финансовые показатели, как хотелось бы. Именно отношение к этой проблеме поставщика является одним из ключевых показателей позволяющего отнести его к «просто поставщикам» или к «партнерам». И регулирование отношений по этим вопросам должно быть частью категорийного менеджмента.
Таким образом, мы рассмотрели некоторые возможности, подходы и мнения по всем (или основным) составляющим категорийного менеджмента.
Рассмотрение категорийного менеджмента с этой точки зрения позволяет сделать несколько практических рекомендаций или выводов, которые могут помочь тем, кто находится на старте, или не имел времени остановиться и упорядочить свои собственные мысли на эту тему. Естественно, что эти рекомендации и выводы не более, чем очень общий взгляд на категорийный менеджмент, и они не претендуют на полноту и целостность.
- Категорийный менеджмент был, остается, и, наверное, долгое время будет оставаться направлением, дающим как основные конкурентные преимущества компаниям, так и отнимающим их в самые неподходящие моменты.
- От личностных качеств и квалификации категорийного менеджера зависит слишком многое, чтобы полагаться при его подборе на случай.
- Установить рамки деятельности категорийного менеджера, регламентировать и нормировать многое в его работе можно. При грамотном подходе к решению этой задачи можно существенно повысить эффективность его работы и при сохранении работоспособным и постоянно тренированным его творческого потенциала.
- Категорийный менеджмент – это комплекс мероприятий, не обязательно проводимый одним подразделением компании. Его можно назвать подходом к восприятию бизнеса, как и маркетинг.
- К сожалению, как и в других областях науки, нет «формул успеха» категорийного менеджмента и нет «коробочных продуктов». Успешный категорийный менеджмент – это всегда индивидуальный пошив. И очень много самостоятельной работы.
В продолжение вывода о «коробочных» продуктах в категорийном менеджменте хотелось бы закончить эту статью следующим тезисом:
Копирование, пусть даже с лидеров отрасли – это верный путь стать, в лучшем, случае вторым. Ставить себе задачу стать непервым не должно быть обычной деловой практикой, тем более в России, где так долго не хватало здоровых (пусть даже и нездоровых) амбиций. Знания об опыте других – это не более чем информация к размышлению о том, как сделать свой опыт образцом для подражания.
Эти выводы мне хотелось бы закончить слоганом, который был использован Максидомом во время рекламной компании 2000г. и который как нельзя лучше подходит к постановке амбициозных задач, как таковой, и к категорийному менеджменту, в частности: «Творите свободно, мыслите масштабно!»
