Алексей Сараев, генеральный директор AGS Technologies
В предыдущей публикации мы выяснили, что комплексная продажа на рынке B2B представляет из себя цикл определенных этапов. Прохождение этапов цикла комплексной продажи до момента заключения сделки и подписания контракта может занимать месяцы, а порой и годы. Сложный процесс принятия решения по сделке и жесткая конкурентная борьба не оставляют шансов продавцам (компаниям), которые не используют элементы стратегического планирования в своих продажах.
Наличие контактов и хороших отношений в кругу лиц принимающих решения, топ менеджеров компании клиента, больше не является неоспоримым преимуществом и гарантом заключения сделки.
На мой взгляд, без четкого плана деятельности по закрытию сделки и стратегии его реализации лучше не тратить время на комплексные продажи в B2B.
Единственным плюсом отстутствия планирования в комплексных продажах, я бы назвал неожиданный проигрыш сделки, который как любой сюрприз не предваряется переживаниями в его возможном ожидании.
Как же все таки спланировать комплексную продажу, управлять ее процессом и успешно реализовать? Каковы основные элементы стратегии эффективных продаж?
Подразумевается, что мы подошли к этапу планирования нашей сделки с предварительно проквалифицированным потенциальным клиентом и наша сделка находится, по крайней мере, на этапе «исследование» (см. статью «Вторая высота – Цикл продаж: продавец и покупатель»).
Элементы планирования продажи могут быть различными, в зависимости от отраслевой специфики, продаваемого продукта или решения, типа клиента и т.д. Однако, для того, чтобы наша деятельность по реализации продажи была целенаправленной и, соответственно, эффективной необходимо рассмотреть, как минимум, следующие элементы стратегического плана комплексной продажи:
- ДНК стратегических продаж.
- Анализ механизмов сделки (Почему? Как? Кто?).
- Карта принятия решения.
Давайте рассмотрим, из чего же состоят самые важные элементы стратегического плана комплексной продажи.
1 элемент стратегического плана комплексной продажи - ДНК стратегических продаж.
Это основные составляющие стратегии любой комплексной продажи, еще я называю их ДНК продаж. В зависимости от нашего положения по отношению к составляющей ДНК продаж мы выбираем определенную стратегическую линию. Ниже, я перечисляю 4 основные составляющие ДНК стратегии комплексной продажи, на самом деле их можеть быть и больше...
Временное преимущество продукта или решения (ВПР).
Мы должны четко представлять имеем ли мы конкурентное преимущество с нашим товаром или решением, можем ли мы его получить и на сколько долго мы сможем его сохранить. Каким образом мы будем его позиционировать в проекте.
Проект или бизнес проблема клиента (ПБК).
Мы должны понимать все детали проекта, который инициировал клиент для решения своей бизнес проблемы. Основываясь на этом понимании, мы строим стратегию продвижения своего товара или решения в рамках этого проекта, для решения бизнес проблемы клиента.
Измеримые результаты для бизнеса клиента (ИРБ).
Планируя деятельность по нашей сделке, мы должны иметь ясное представление об измеримых результатах, которые планирует достигнуть клиент в результате этого проекта. Возможно сократить операционные затраты на определенный процент, или увеличить рост своего бизнеса, через увеличение объмов производства и продаж на определенный процент и т.д. Все, что угодно... но клиент, как правило, имеет количественную оценку результата и мы должны ее понимать. Особенно важно иметь представление о количественном измерении желаемых результатов против планируемых инвестиций в данный проект и их соотношение с ожидаемым нами бюджетом.
Цели и задачи клиента (ЦЗК).
Мы должны понимать, какие цели и задачи ставит перед собой клиент, релизуя данный проект. Эти цели могут относиться к категории стартегических и тактических. Это могут быть не только цели связанные с ростом бизнеса, но возможно с его реструктуризацией и изменениями. В том числе на проект большое влияние могут оказывать личные планы отдельных менеджеров принмающих участие в этом проекте.
Если мы имеем достаточную информацию для того, чтобы оценить нашу позицию против основных элементов ДНК продаж, которые я перечислил выше, мы сможем сформировать стратегическую линию нашей комплексной продажи. В противном случае мы продаем «вслепую» и, возможно, нас ожидает сюрприз, о котором я уже упоминал в начале статьи.
2 элемент стратегического плана комплексной продажи - Анализ механизма сделки (Почему? Как? Кто?).
Задача этого элемента стратегического плана помочь нам получить ответы на 3 ключевых вопроса:
2. Почему проект, инициированный клиентом, должен быть реализован?
Здесь, мы анализируем основные мотивы, подтолкнувшие клиента к началу проекта, а также мотивы, которые обязательно должны подтолкнуть к его завершению. К числу основных мотивов можно отнести наличие бизнес проблемы и потребности ее решить. Важно наличие желания решить бизнес проблему в определенное время для того, чтобы избежать каких либо негативных последствий для бизнеса. Например, избежать финансовых потерь или наоборот улучшить финансовые результаты. Количество мотивов может быть различным, задача продавца их понимать для формирования стратегии своей деятельности. Важный момент – необходимо понимать возможные негативные последствия для клиента, в случае, если он не реализует проект в отведенные сроки или, вообще не реализует. Важно понимать какими могут быть эти последствия.
2. Как должно приниматься решение в рамках этого проекта по приобретению товара или решения?
Необходимо представлять каким образом клиент будет принимать решение по выбору товара или решения. Какие критерии лежат в основе выбора? В какой промежуток времени планируется осуществить выбор? Будут ли привлекаться консультанты для поддержки процесса выбора? Каким образом клиент оценивает свои риски в связи с реализацией этого проекта и т.д.
3. Кто должен принять это решение?
Мы должны иметь полную картину касательно процесса принятия решения. Как правило, в комплексной продаже, процесс принятия решения являет собой многоступенчатый механизм. На ранних этапах выбора оцениваются различные товары и решения и их возможные плюсы и минусы. Лучшие товары могут выбираться коллегиальными решениями представителей различных служб и, в конечном итоге, утверждаться ключевыми менеджерами. Менеджер или комиссия, ответственные за окончательный выбор, определяют победителя, как правило, из числа двух лучших утвержденных поставщиков. Часто бывает, что лицо, подписывающее договор на приобретение товара или решения не имеет непосредственного отношения к выбору. Соответственно желание некоторых продавцов установить контакт с данным топ менеджером на практике может являться пустой тратой времени. Необходимо представлять систему принятия решения по нашему проекту и, также, учитывать возможные политические течения.
3 элемент стратегического плана комплексной продажи – Карта принятия решения.
Недостаточно просто понимания процесса принятия решения по закупке товара или решения, необходимо составить его карту. В процессе выбора, представители клиента, так или иначе вовлеченные в процесс выбора, выполняют различные роли, руководствуются различными мотивами и демонстрируют свое отношение к нашей деятельности и товару или решению.
Для целей составления карты принятия решения я предлагаю использовать следующие 3 основные группы признаков:
1. По принятию решения представителей клиента можно отнести к роли:
- Оценивающих
- Консультантов
- Пользователей
- Утверждающих
- Принимающих окончательное решение
- Одно лицо может выполнять несколько ролей
2. В процессе выбора представители клиента могут руководствоваться следующими мотивами:
- Ценность товара или решения для бизнеса компании
- Отношения с представителями поставщика
- Финансовые аспекты сделки
- Бизнес проблема лежащая в основе проекта
- Технические аспекты товара или решения
- Другие мотивы или комбинации из вышеперечисленных
3. По отношению к нашей деятельности и товару или решению представителей клиента можно отнести к:
- Нейтральным
- Поддерживающим
- Негативным
В конечном итоге, в карте принятия решения мы сможем увидеть, к примеру, руководителя направления утверждающего решение, для которого важны технические аспекты нашего решения, при этом он относится к нам нейтрально или финансового директора, который одновременно является пользователем нашего решения и принимает окончательное решение. Для него во главе угла при принятии решения будут финансовые аспекты сделки и ценность нашего решения для бизнеса компании. При этом финансовый директор может быть настроен негативно по отношению к нам и нашему решению и так далее. Проанализировав все этапы процесса принятия решения, а также участие в них представителей клиента, их роли, мотивы и отношение к нам мы получаем дополнительный эффективный инструмент для управления нашей сделкой. Мы сможем планировать нашу деятельность с учетом специфики составленной нами карты принятия решений.
Проверьте свой план в сравнении с конкурентами.
Освоив 3 основных элемента стратегического планирования нашей комплексной продажи и подготовив предварительный план основных действий самое время испытать его в сравнении с деятельностью наших конкурентов. Оцените свою информацию и намеченные шаги по сравнению с возможной деятельностью ваших основных конкурентов. Очевидно, что вряд ли вы будете располагать точной информацией о планах ваших конкурентов, поэтому, испытывая свой план против возможной деятельности ваших конкурентов, будьте, по крайней мере, консервативны в оценке своей деятельности и оптимистичны в отношении деятельности своих конкурентов.
Разработайте тактический план.
В результате конкурентного тестирования плана вы сможете окончательно сформировать свои сильные и слабые стороны, как по отношению к проекту, так и по отношению к участвующим в нем конкурентам. Разработайте тактический план - план конкретных действий по реализации своих сильных и нейтрализации слабых сторон. Это план может состоять из конкретных задач. Например, 25 июня позвонить финансовому директору и назначить встречу для презентации расчета срока окупаемости проекта закупки нашего товара или решения и т.д. Цель презентации - представить обоснованную привлекательную модель срока окупаемости проекта закупки и перевести финансового директора в категорию, поддерживающих наш товар или решение.
Конечно, мы рассмотрели лишь основные моменты составления стратегического плана нашей комплексной продажи. Основные моменты, направленные на то, чтобы сделать нашу продажу целенаправленной и эффективной, а сам процесс продажи управляемым и прогнозируемым. Важно не забывать, что сам план комплексной продажи – динамический инструмент. Обновляйте ваш план при получении новой информации и, в случае необходимости, вносите коррективы в запланированные мероприятия. Удача приходит к подготовленным.
Встретимся на новой высоте...
