Вопросы о том, как собрать людей в команду, стали риторическими. Произошло это ввиду того, что все советы в вопросе сплоченности людей в единую монолитную глыбу рассмотрены чересчур глубоко со всех психологических, социальных и управленческих ракурсов. Но, как и в любом деле, в бизнесе есть общие стратегические направления, которые все знают, о которых все говорят, рассказывают, но их полноценное применение в реальных условиях бизнеса неосуществимо либо сопряжено с настолько сильными и долгосрочными расходами энергии и времени, что даже начавшие оставляют это в лучшем случае на середине пути. В обсуждениях основных моментов командообразования руководители компаний совершенно забывают о самых простых инструментах и тактических моментах, которые наряду со своей простотой очень эффективны.
За всю свою деятельность руководителем в различных крупных компаниях я с успехом применял массу различных инструментов, которые напрямую влияли на общую ауру в компании и позволяли объединять людей в команду.
До того, как перейти к инструментам, позволяющим объединять людей в команду, отмечу самый важный фактор: за построение команды в компании отвечает лично руководитель, и это является одной из самых его важнейших функций. И это то, над чем он должен серьезно работать, так как рассматривая эту функцию, как расход времени и второстепенную работу, он рискует в будущем в самый разгар дел или во время кризиса получить клубок мощных, глубоких и взаимосвязанных проблем.
1. Ценности
Ценности – это базовое, что объединяет всех людей вне зависимости от того, есть ли рядом руководитель, следит ли он за тем, чтобы люди работали слаженно или нет. Ценности – это то, что двигает компанию вперед, позволяют объединить людей разных направлений и, как единый организм, отторгает тех, кто не разделяет их.
Простой пример. В компании одна из объявленных ценностей – это «интересы клиентов превыше всего». Департамент маркетинга совместно с департаментом продаж планирует сделать важный шаг в отношении недовольных клиентов и на совещании выносит вопрос на обсуждение. Финансист имеет совершенно другие ценности – главное сократить расходы и думает в краткосрочной перспективе. Результат расхождения ценностей– спор на совещании, каждая из сторон считает себя совершенно правой. Пара таких совещаний и споров – и ни о какой слаженной работе и речи не может быть.
Другой пример важности ценностей. Компания владеет сетью из 10 магазинов. В магазинах работает 150 продавцов, которые обслуживают ежедневно порядка 2000 клиентов. Успех компании, мнение потребителей и качестве обслуживания в сети зависит от тысяч возможных комбинаций коммуникации продавцов с клиентами. За каждым продавцом нельзя поставить проверяющего качество обслуживания. И камеру на поставить.
В таких случаях на передний план выходит то, чему компании не уделяют достаточно пристального внимания – внутренняя камера каждого сотрудника: в данном случае ценности. Если каждый продавец будет также носителем ценностей «клиент превыше всего, важно обслуживать клиента на высшем уровне», то это обеспечит компании не только удовлетворенных клиентов, но и будет прекрасным стражем против тех, кто недостаточно учтив. Глубоко укорененные ценности превращаются в культуру компании, которая прекрасно объединяет людей.
2. Информировать руководителя о внутренних трениях
Зачастую бывает, что в компании между двумя руководителями среднего звена происходит незначительный на первый взгляд конфликт, который ввиду личных качеств одного из них переходит на личный уровень, от чего агрессия людей начинает влиять на работу. Мелкий раздор, неточно высказанное мнение, неверно понятый ответ – всего этого достаточно, чтобы через несколько месяцев люди забыли истинную причину и дату произошедшего, и перешли на нескончаемый конфликтный уровень общения. Руководитель должен очень внимательно следить за взаимоотношениями людей в команде и вовремя вмешиваться для устранения недоразумений.
3. Брать на себя непопулярные решения
Пример из реальной жизни – директор по маркетингу предложил кампанию, которую финансист в силу объективных причин не подтверждает. Учитывая предыдущие недоразумения между этими специалистами, руководитель понимает, что маркетолог может воспринять отказ как преднамеренное давление финансиста, даже если тот и прав. Руководитель на совещании от своего имени аккуратно и четко поясняет маркетологу, почему он сам лично не подтверждает эту кампанию в данный момент.
4. Уважение к делам и профессиям между специалистами
Был у меня на практике такой случай – сотрудники отдела продаж считали, что головой офис просто сидит и ничего не делает, а в головном офисе считали, что у продавцов все очень легко получается –мы даем рекламу, приходит масса готовых покупать клиентов, и сотрудники отдела продаж просто оформляют документы.
Такой же подход стороны демонстрировали на совещаниях – отдел продаж видел руководителей из головного офиса как ненужную обузу, а себя считали основной ценностью компании, приносящей деньги. Директора в офисе думали, что специалисты по продажам на ровном месте получают кучу клиентов и считают себя героями. В ежедневной коммуникации, переписках и на совещаниях люди общались друг с другом, исходя из этих предубеждений, что никоим образом не сближало людей.
Реальность была совсем другая, и надо было показать людям – каково же это стоять «по ту сторону баррикад». Решение было простым – каждый руководитель должен был 3 дня по 4 часа стоять, сидеть и физически находиться там, где работает противная стороны. И маркетолог с финансистом увидел, что на самом деле, чем больше клиентов, тем выше вероятность проблем у продавцов. Да, продажи есть – но сколько приходится уделять времени и насколько надо быть терпеливым, чтобы не просто продать, а удовлетворить клиента. Люди из продаж пошли на несколько съемок и встреч с маркетологами, посидели на их совещаниях и воочию убедились, что мало того, что у них не то, чтобы просто сидеть в офисе времени нет – им надо постоянно что-то в очень напряженном режиме делать. Результат? Люди начали с искренним уважением относиться к делам и профессиями друг друга и стали более сплоченными.
5. Совещания
Люди в компании – это не команда авианосца, в которой люди работают слаженно, но при этом практически с закрытыми глазами и не имея информации о том, что происходит извне, в других отделах и направлениях. В компании очень важно, чтобы люди имели четкую информацию о том, что происходит в общем в компании и в отдельных департаментах в частности.
Именно по этой причине важно проведение ежемесячных и в некоторых случаях еженедельных совещаний. Люди имеют возможность узнать о том, что делают другие руководители, департаменты, с какими проблемами и препятствиями сталкиваются, услышать отчеты других департаментов и планы на следующие недели и месяцы, и самое главное – скоординировать совместные действия.
Некоторые руководители, начитавшись книг и статей о том, что в компании для лучшего результата важен внутренний конфликт, порой искусственно создают его, сравнивая результаты и подогревая конкуренцию между департаментами и людьми. Очень опасная игра, которая может обернуться мощным ударом по компании, когда руководитель не сможет просто управлять накопившимся негативом в отношениях.
В моей практике был такой случай – в крупной компании я был одним из двух заместителей директора, отвечающим за деятельность более чем половины отделов. В фирме был так же другой заместитель директора с его полем деятельности и ответственности. Мы вполне мирно «сосуществовали», проводили совещания, с уважением относились к делам друг друга, по мере возможностей оказывали поддержку.
По непонятной мне причине владелец компании начал на совещаниях спрашивать у нас мнения по поводу дел другого. Не помню точно кто, но кто-то из нас ненароком раскритиковал работу другого. Джин вышел из бутылки, и завести его обратно было практически невозможно. В компании началась война.
Первая неделя была очень интересной для владельца – с подачи каждого он начал видеть какие-то мелкие ошибки, недостатки в работе другого. Но потом стычки резко перешли в полномасштабную войну. Я по официальным причинам мог заблокировать его работу, а он, естественно, мою. Владелец был в шоке и недоумении, но у него не хватало психологических сил вмешаться – официально обе стороны в своих претензиях были правы. Война шла по официальным правилам. Дело дошло до критической точки – наши отделы и люди оказались тоже вовлечены. Продажи катастрофически падали. Из-за рубежа был приглашен консультант, который разрулил ситуацию. Ровно через две недели продажи взорвались от нашего с моим коллегой реального сотрудничества.
Компания, в которой работает 300 человек – это 300 эго, 300 амбиций, 300 мировоззрений, 300 разных видов воспитаний и сотни тысячи комбинаций всего этого. Цель и дело руководителя – найти единственную правильную комбинацию из возможных тысяч, чтобы энергия, знания и опыт всех людей в команде были сосредоточены на целях компании. И для того, чтобы все эти люди работали слаженно, как единый механизм, руководитель должен действовать очень аккуратно, как истинный ювелир, качество работы которого, зависит от четкости и правильного соответствия всех граней бриллианта.
Читайте также:
"Яков Менелаевич вспомнил: эти чистые глаза, этот уверенный взгляд он видел в Таганской тюрьме в 1922 году, когда и сам сидел там по пустяковому делу".
Извините за шутку.
Цитата: Пара таких совещаний и споров – и ни о какой слаженной работе и речи не может быть.
Да как же без споров, эмоций. Какое дело может обойтись без борьбы мнений, интересов, иногда доходящих до крайности. Если вы видите активную позицию некоторых участников производственного коллектива, пусть не принимаемую кем-то и даже многими, радуйтесь. У Вас есть неравнодушные. Даже если в основе активной позиции лежат карьеризм, местничество, попытки манипулировать остальными, открытые споры означают, что есть и те, кто против. Гораздо хуже, если конфликтов нет, если все работают в поте лица, конструктивно сотрудничают. Всё, сливайте воду. Вы, как руководитель, потеряли контроль над ситуацией. Любая общность людей объединённая в рамках какой-либо системы, пусть производственной, не может развиваться без борьбы мнений и интересов. Отсутствие признаков такого взаимодействия говорит о переходе борьбы в скрытый от вас режим. Значит люди не верят, что Вы можете обеспечить условия для творческой работы. Значит командно-административный стиль раздавил инициативу. И много ещё что может означать такой штиль. Вот вы уже обозначили в своём примере,что финансист не обладает стратегическим мышлением и потому не прав. Не факт. До тех пор, пока позиции конфликтующих сторон не будут проверены и перепроверены.
Цитата: Если каждый продавец будет также носителем ценностей «клиент превыше всего, важно обслуживать клиента на высшем уровне», ...
Если да кабы. Конечно ценности культивировать необходимо, кто ж спорит, но всегда будут лучшие и худшие. Если Вы ограничитесь популистскими высказываниями, что каждый должен быть строителем коммунизма, то никакие ценности привиты не будут. Возможно Вам удавалось за счёт своего примера, авторитета, мобилизовать людей на эффективную работу, но уберёте эффективного управленца, и всё воспитание очень быстро испарится. Останется вопрос - КАК добиться такого высокого самосознания на отдельно взятом предприятии в нашей, весьма не простой, среде.
Цитата: Руководитель должен очень внимательно следить за взаимоотношениями людей в команде и вовремя вмешиваться для устранения недоразумений.
Опять же "должен вмешиваться", "следить за...". Каким образом. Что, вот должен ходить и вмешиваться? Ну тогда это будет детский сад. Маша ударила Серёжу портфелем по башке за то, что тот производит действия не соответствующие носителю ценностей лицея "такого-то". И тут на трубный рёв Серёжи уже спешит руководитель-воспитатель. Руководитель занят разрешением конфликтной ситуации какое-то время. Учебный процесс сорван, а руководитель вместо своих планов, занимался воспитанием Маши с Серёжей, а потом их родителей, а потом родителей других детей. Такая работа вообще-то ведётся системно. Если руководитель вынужден отвлечься от управления производственными процессами по такому случаю, то это не его достоинство, а провал.
Цитата: Решение было простым – каждый руководитель должен был 3 дня по 4 часа стоять, сидеть и физически находиться там, где работает противная сторона.
Вот на этой фразе я долго нащупывал в растерянности заложенный в ней здравый смысл. Не нашёл. У руководителей, которых погнали как баранов на 3 дня по полсмены в другие отделы, явно поубавилось авторитета среди собственных подчинённых. Авторитет, это такая штука, которую легко в коллективе потерять и очень сложно восстановить. Очень надеюсь, что сия акция была в форме не ущемляющей достоинство человека. Например, это великое стояние проводилось под предлогом тренинга. Ужас. Да по барабану что считает один отдел в отношении другого. Отделы должна заботить производственная задача, а не сплетни. Если всё же сплетни настолько заметны, что мешают работе, значит системная работа по сплочению коллектива не ведётся. И такими сомнительными акциями её не заменить.
Цитата: Люди в компании – это не команда авианосца, в которой люди работают слаженно, но при этом практически с закрытыми глазами и не имея информации о том, что происходит извне,...
Вот этого не может быть в принципе - слаженной работы в слепую. "Слаженная" и "в слепую" по сути антонимы.
Цитата: Очень опасная игра, которая может обернуться мощным ударом по компании, когда руководитель не сможет просто управлять накопившимся негативом в отношениях.
Негатив может накопиться только в одном случае, если борьба мнений не приводит к выработке решений эффективность которых подвергается аудиту. То есть, какая-то сторона в борьбе мнений обязательно берёт верх, но все вопросы снимаются, если все участвующие в выработке решения стороны получают информацию о результатах.
Дико плюсую Фахри за блестящий русский язык. Эстетически приятно читать его статьи. По содержанию хорошо, но меня не впечатлило. Ясно что есть опыт, есть глубокое понимание влияния на работу коллектива отношений и эмоционального климата. Понятно что человек не бетониться от решения этих вопросов. А вот сами предлагаемые решения и ввводв возможно абсолютно правильные в конкретных обстоятельствах без описания контекста выглядят спорно.
Константин, Вы сделали много выводов по одной постановочной фотографии... Третий или четвёртый человек в иерархии - это ОЧЕНЬ далеко от первого? Второй человек (первый заместитель) бывает в отпуске или командировке...
В контексте данной статьи (ИМХО) иерархическое положение не так уж и важно - рассматривается актуальная управленческая задача, требующая в разных ситуациях быстрого (успокоение террариума единомышленников), взвешенного и чуть более растянутого по времени исполнения среднего (коллектив есть, но ситуация напоминает усилия лебедя, рака и щуки) и кропотливого долгоживущего решения (команда сформировалась, есть очевидные успехи и явные промахи, но без корректирующих решенй ситуация ухудшается).
В общем - кто хочет написать и опубликовать материал на эту тему и выглядеть убедительнее, чем Фахри Агаев, ддолжен также упорно потрудиться и выверить перед публикацией каждый абзац...
ОЧЕНЬ интересный детальный анализ, конечно же.
Но это была фотосъемка, где мы сняли порядка 200 фото в 15 разных местах. Эта фотография была одной из 15.
Спасибо! С детства ОЧЕНь много читал и читаю.
Вот именно. Фото просто постановочное - одно из 15, сделанных во время фотосьемки
Фахри, где же всётаки связь статьи с преамбулой? Где "инструмент", суть которого алгоритм действий, т.е. система. Методология? Но методология может рассматриваться относительно от действий одного актора. Методы действий человека, группы. Здесь же каждый пункт о разном.
1. Ценности - внутренние стандарты, ориентиры для методов и инструментов менеджмента, но не то и не другое.
2. Информировать руководителя о внутренних трениях. Скорее совет или указание как необходимо действовать сотруднику в конфликтной ситуации, именно сотруднику. Методом работы менеджера быть не может. Можно конечно трансформировать в метод. Например, создать условия или атмосферу способствующую получению информации с мест о конфлитных ситуациях. Это метод. Только уж больно похож на доносительство. Вам так не кажется? Не буду углубляться в последствия подобного "метода" иначе опять будет нудно и длинно.
3. Брать на себя не популярные решения. Т.е. брать всю полноту ответственности. Только это опять не метод, а скорее жизненная позиция, качество сильного лидера независимого, не ищущего чьего-либо одобрения. Можно конечно создать на основе тезиса и метод. Например, правило назначения на руководящие должности людей способных принимать самостоятельные решения в условиях неодобрения и, даже, противодействия. Роскошь в наших условиях.
4. Уважение к делам и профессиям между специалистами. Не метод и не инструмент. Скорее относится к ценностям, к корпоративной культуре. Вы так не считаете? Правда описание соответствует методу. Но почему не сформулирован сам метод? Может потому, что формулировка вызовет массу вопросов на соответствие корпоративным ценностям?
5. Совещания. Единственный метод соответствующий преамбуле. Но обратите внимание, Вы последующим примером уничтожили этот метод, наглядно показав к чему может привести эта самая борьба мнений - к настоящей войне. А разруливание произошло привлечением стороннего менеджера предлагающего решения не зависящие (читай игнорирующие) от мнений участников производственных коллективов. Неужели никто этого не видит?
Совещания необходимы для борьбы мнений. Они дают возможность выплеснуть, в том числе и недовольство управлением смежными процессами. Хуже если конфликт выльется на производстве. Согласен с автором, что создавать конфликтную ситуаций искусственно, безрассудно. Но разве суть совещаний заключается только в информировании и координации? Если повестка совещания включает только текущие задачи по стандартным процессам, тогда Вы правы. Но польза совещаний не в этом. Мы научились информировать, координировать действия посредством средств связи. Сейчас главная роль совещаний смещается на решение задач стратегического характера или текущих нестандартных. Именно здесь информация, которую сложно отцифровать, используется максимально эффективно.
Прошу прощения. Опять длинно. Попрошу дочку о тренинге - как коротко излагать. У неё ответ в соцсетях укладывается в считанные буквы. Было бы не плохо заменить абзац смайликом. Типа, если не согласен - козью морду. Фахри, не принимайте сказанное как претензию или попытку самоутвердиться. Тема действительно очень важна для нас.
Сергей, обычные люди на фотографиях ведут себя также как и в реальной жизни. Это касается и поз, и мимики. Помню работал на одном заводе. Так там фото сотрудников для корпоративной прессы правили в фотошопе. Банально делали в программе им улыбки на лицах, так как сами они должным образом улыбнуться не могли даже после длительных уговоров фотографа.
Что касается самой статьи, то не хотел изначально ее комментировать. Но выскажусь. По форме все красиво. Но что касается содержания - "азиатщина" и банальщина, на мой взгляд.
В статье описывается компания с восточным типом корпоративной культуры "Семья". Высший руководитель выступает в роли "папы", а сотрудники - в роли "детей". Не случайно большинство пунктов в статье посвящено конфликтам: "дети", стремясь завоевать расположение "папы", постоянно конфликтуют друг с другом.
"Папа" же своим поведением только усугубляет ситуацию в компании. Почему так происходит?
Во-первых, "папа" видит свою миссию не просто в качестве разводящего или арбитра, но и истины в последней инстанции, тем самым сводя на нет существующие в компании бизнес-процессы. Ведь он же может идти против существующих бизнес-процессов, раз его слово последнее.
Во-вторых, принимая ту или иную сторону в противостоянии сотрудников, он даёт одной из сторон карт-бланш. Например, в описанном конфликте между маркетологом и финансистом "папа" занял сторону последнего (хотя, возможно, маркетолог был формально прав). Теперь "финансист", думая о том, что его назначили "любимой женой", будет лишний раз "гнобить" маркетолога. Все это приведёт только к эскалации конфликта.
В-третьих, "папа", обладая большой властью, может даже унижать своих сотрудников. В фильме "Страх и трепет", снятом на основе автобиографического романа Амели Нотомб, японский начальник токийской компании временно направил свою подчинённую-бельгийку работать уборщицей в мужской туалет. В примере из статьи, конечно, обошлись более "лайтовым" вариантом: направили опытных специалистов и менеджеров в другой отдел в качестве мальчиков-стажеров. Тем не менее, любое унижение сотрудников ударяет по их самолюбию и, как правило, ведет к тому, что данные сотрудники будут мстить (прямо или исподтишка). Если не начальству, то подчиненным, коллегам, бизнесу компании в целом. Все это тоже приводит к эскалации конфликтных ситуаций. Я уже не говорю про ситуацию, когда все это помножено на кавказскую гордость и кавказский менталитет.
В-четвёртых, в конечном итоге, конфликты становятся неотъемлемой частью компаний с таким типом корпоративной культуры. По-другому и быть не может. Бизнес-процессы вторичны, а "папу" критиковать нельзя. Вот "дети" и выплескивают энергию друг на друга.
И, наконец, в-пятых, "папа", погрязший в мелких разборках "детей", не занимается тем, чем он должен заниматься в первую очередь - стратегией. У него просто нет на это времени. Все занимает "мышиная возня". Прям как в том анекдоте, где глава соседнего государства по телефону помогал своим гражданам картошку перебирать: хорошая, плохая, хорошая, плохая.
Таким образом, статья посвящена тому "как делать дело правильно" (как, впрочем, и все статьи автора), а не тому "как делать правильное дело". На мой взгляд, это не уровень топ-менеджмента. Во всяком случае, если говорить о европейской, западной культуре менеджмента.
Константин, Ваша точка зрения и мнение о статье и авторе понятны, но...
Представим себе, что у вашей компении и компании Фахри Агаева появилась перспертива взаимовыгодного сотрудничества, вопрос: Вам будет (по ощущениям) удобно с ним работать или нет? Мне (по моим ощущениям) с людьми такого склада мышления (как всё делать правильно) обычно легко наладить коммуникации и сотрудничество, а вот понятие "как делать правильное дело" обычно бывает более субъективным, и точки соприкосновения найти бывает сложнее...
В целом мы и ходим сюда, чтобы познакомиться с разными точками зрения и разным видением ситуации, а иногда и "обкатать" свои суждения, вынося их на всеобщее обозрение.
При этом корректно написанная статья, даже если она и изобилует "избитыми истинами", но написанная собственноручно, у меня вызывает уважение.