Вадим Матюшкин, директор по стратегическому планированию в «DA Creative Group»
Если бы в маркетинговых журналах была колонка светской хроники, в ней точно также писали бы только о «звёздах», но о звёздах категорий, то есть о тех производителях, которые занимают основную долю рынка. Чаще всего – эта хроника была бы посвящена мультинациональным компаниям. Либо отечественному бизнесу, купленному теми же мультинациональными компаниями. К слову, о том, кто кого купил – тоже там бы писали.
Каким бы ни был бизнес читателя, его всё равно волновала бы эта хроника. Что-то скопировать, что-то взять на заметку, понять – куда дует ветер трендов. А некоторых случаях – предсказать погоду на рынке, где данный лидер ведёт свою игру. И в большей степени всех читателей волновали бы истории интимного плана, инсайдерские.
И одной из таких горячих новостей является то, что звёзды FMCG-рынков вовсю развивают новое направление во взаимодействии с ритейлом: «маркетинг категории».
Кто стоит за проектами развития категории? Кто именно является ньюсмейкером в данном случае, а кто – кукловодом? Кому это выгодно?
- за этими проектами стоят категорийные менеджеры, в первую очередь;
- трейд-маркетологи, во-вторую;
- и только в третью очередь к ним подключают отделы маркетинга и бренд-менеджеров.
А собственно почему?
С одной стороны, потому что хоть и не узок круг ATL-маркетологов, но всё же слишком далеки они от народа (от розницы). С другой стороны, слишком явно они преследуют свои интересы, интересы отдельных брендов или портфеля брендов одной компании. Что как бы намекает.
А категорийные менеджеры тесно взаимодействуют с розницей, знают особенности и интересы, работающих там людей, умеют найти к ним подход… а если не знают, то им, разумеется, помогают торговые представители, трейд-маркетологи.
И в тесном союзе с закупщиками и категорийщиками сетей они разрабатывают и реализуют проекты по развитию целых категорий.
Как это происходит?
Во-первых, какая-то компания-лидер на своём рынке стремится стать «капитаном» в той или иной рознице. Опустим долгий период ухаживаний и притираний. В конце концов она становится этим самым «капитаном» и ведёт общее судно всех производителей к успешному будущему.
Например, компания «Danone» может стать капитаном молочной категории в одних сетях, а компания «Вим-биль-дан» - в других. У каждой из них будет собственный проект развития категории. И по крайней мере в декларируемых целях будут обозначены параметры увеличения продаж у всех игроков.
Справедливый вопрос – зачем это им?
Зачем вкладывать свои собственные средства (розница ни за что не платит, как известно) в увеличение продаж конкурентов?
Следуя опять же декларируемым целям, увеличение продаж всей категории приводит в первую очередь к положительным последствиям для лидера. У него самый широкий ассортимент, во всех сегментах есть свои бренды… и ещё планируется к производству, стоит на очереди. Ему нужно больше пространства. И он его расширяет. Об этом знают и в традиционном маркетинге:
- Ф. Котлер в качестве одной из стратегий лидеров в категории называл стратегию расширения рынка.
- Ж.Ж. Ламбен писал: «Самой естественной стратегией, выявляющей ответственность лидера, является стратегия расширения глобального спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара».
Ещё одна выгода от подобной практики – это пересмотр контрактной системы выделения полочного пространства. Проекты по развитию категории обычно включают в себя анализ продаж всего ассортимента и на его основе - подчиняют процесс распределения мест на полке долям брендов в общих продажах. Если следовать этой логике доля полочного пространства у Coca-cola должна быть больше, чем у Pepsi, а по традиции она 50:50.
Третий момент – с сетями все хотят строить лояльные отношения. Финансовую сторону вопроса никто не отменял. Но проекты, подобные этим, медленно, но верно приучают к иному типу взаимоотношений.
Это всё декларируется.
Но есть и подводные камни, и без них наша колонка светской хроники была бы неполной.
Подводные камни проектов по маркетингу категории в сетях: скандалы, интриги, расследования
Подводные камни здесь практически все связаны с решением проблем собственной линейки брендов. И это не всегда плохо (если к маркетингу вообще применимы понятия «хорошо» и «плохо»). Скажем так, это не всегда во вред покупателю.
Например, продвижение товаров импульсного спроса в категории за счёт (но не в ущерб) товарам первой необходимости в этой же категории: йогурта за счёт молока, шоколадки за счёт печеньки и т.п. Эту стратегию можно было бы назвать паразитированием. А можно и симбиозом. В любом случае чек покупателя растёт – что выгодно и производителю, и магазину.
Другим примером является продвижение товаров премиальных за счёт товаров низкой ценовой группы. Не секрет, что демпингом и низким качеством можно убить имидж всей категории или конкретного продуктового сегмента в ней. И покупатель в большинстве своём не сможет обосновать сам себе ценовую разницу. Создавая отдельные ситуационные сегменты под разные по цене и качеству продукты (однородные продукты), можно повысить маржинальность категории. Например: часть красной рыбы отнести к сегменту «на каждый день», часть – к сегменту «праздник», а часть – «для кулинарии».
Кстати, последняя разновидность стратегий не обязательно подходит только лидерам категории. Иногда её используют нишевые игроки, с акцентом на качество и с премиальной наценкой. Например, производители органических, фермерских продуктов.
Разумеется такие стратегии не могут нравиться всем игрокам. Их следствием будет не просто рост категории, но перестройка её структуры. Ведь в этом случае мы влияем на видение категории покупателем, меняем его привычный способ сегментирования. Осталось только понять – за счёт чего?
Какими инструментами оперируют проекты категорийного маркетинга в рознице?
Маркетинг категории как и любой другой маркетинг включает в себя работу с продуктом, с местом, с ценой и продвижение.
В комплекс мероприятий маркетинга категории входит:
– Исследование процессов категоризации и сегментации продуктов и брендов (у производителей, потребителей)
– Конкурентный анализ – анализ субститутов (категорий заменителей)
– Определение периметра категории и её позиционирование
– Сегментирование категории
– Анализ ассортимента в категории и в её сегментах
– Разработка стратегии развития категории и отдельных сегментов
– Планирование и разработка новых продуктов в соответствии со стратегией
– Организация полочного пространства и навигации в соответствии со стратегией, а также офф-шелф выкладок
– Проведение комплекса коммуникационных мероприятий на местах продаж (POSM и промо):
- по продвижению категории и её сегментов среди различных потребительских групп,
- пропаганде новых ситуаций и мотивов потребления
- по развитию потребительской культуры
- по разрушению покупательских барьеров и негативных стереотипов
Результаты – а стоит ли овчинка выделки?
Западные кейсы богатые изобретательством и профессиональной реализацией не могут похвастаться большими прорывами. Так, например, стратегия Purina в Великобритании за 4 года принесла категории Pet Care 11,3% роста, а продуктам в линейке капитана – 19,2%. (в абсолютном значении стратегия добавила Purina $64 млн.)
По сегментам:
- потому что они этого достойны (5 млн. фунтов)
- балуй больше (9,2 млн. фунтов)
- для каждого возраста своё питание (4,5 млн. фунтов)
На второй фазе реализации стратегии за один год категория выросла на 6,6%, а продукты Purina продавались на 8,3% больше.
Ну что это за цифры! В наших-то масштабах!
Возьмём российский пример. Стратегия, разработанная для компании Danone, принесла в одной отдельной взятой сети 20% роста для всей молочной категории.
По сегментам:
- с малых лет – 95% роста
- для меня (йогурты и десерты индивидуального потребления) – 24% роста
А каковы затраты, спросите Вы? Каких усилий стоят подобные результаты?
Считайте сами: перевыкладка ассортимента в соответствии с новой сегментацией, изготовление и установка навигационного оборудования (топеры, стопперы и шелф-токеры), поясняющего новую сегментацию, изготовление и размещение кулинарных рецептов, ну и…. и всё. В этом проекте даже промо не проводилось. И не предпринимались попытки выйти за пределы полочного пространства.
Такие дела.
Можно ли подобный опыт перенимать отечественным компаниям, а в особенности тем, кто в лидерстве не замечен? Конечно, можно. Лишь бы ассортиментная линейка была достаточно широкой, чтобы ставить перед собой задачи её оптимизации и развития. Барьером может быть лишь отсутствие амбиций и опыта переговоров с сетями. И не верьте разговорам, что сети такие проекты не приемлют в принципе. Не все же они дискаунтеры. Многим без таких проектов вообще не на чем строить свой рост в условиях стагнации.
Источники
1) Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / СПб.: Питер, 2006
2) Жан-Жак Ламбен 'Стратегический маркетинг. Европейская перспектива' Издательство «Наука». 1996 г.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
''Стратегия, разработанная для компании Danone, принесла в одной отдельной взятой сети 20% роста для всей молочной категории''
Для всей молочки в сети или для продукции Danone?
Какой рост/падение молочки НЕ Danone, ну и, общий рост/падение продаж молочки в сети?
Был ли органический рост самой сети и/или расширение площади под молочку в магазинах сети?
Как соотносится рост/падение продаж категории с ростом/падением продаж по конкретным магазинам сети?
Виктор, на 20% выросла вся категория молочки. В том числе и не Danone. Ни органического роста, ни расширения площади не было. Тест проходил в сравнении с другими магазинами в сети (со средними показателями), в которых ничего не менялось. И как раз эти 20% - отличие роста в тестовых магазинах от роста в контрольных. К сожалению, всех деталей (как росли бренды и производители внутри категории) я не могу раскрывать - коммерческая тайна. Все остались довольны ))