Константин Судаков: Как делать продажи на рынке В2В «по конвейеру» (2)

Константин Судаков, менеджер «Videojet Tchnologies Inc.»

Продолжение статьи: Константин Судаков: Продажи В2В «по конвейеру»

Актив маркетинговой среды компании В2В

Область, показанную как «актив маркетинговой среды компании В2В» можно охарактеризовать следующим образом:

Обе стороны активно вовлечены в процесс.

«Продавец хочет выгоднее продать, покупатель хочет выгоднее купить» – обе стороны хотят получить определенную выгоду.

На этом делается акцент, потому что бывают и другие случаи. Для примера, когда отдел маркетинга хочет провести мониторинг рынка, активность со стороны сотрудников маркетинга компании-продавца, как правило, высокая, а со стороны клиентов – нейтральная или низкая. Вовлечение получается одностороннее.

Обе стороны находятся «на первой линии» восприятия.

Продавец – первичное звено в компании, получающий выгоду от успешного взаимодействия с клиентами (до и после покупки), а представители клиента (ЛПР – Лица, принимающие решение о закупке, ЛВР – лица, влияющие на решение, и, как правило, пользователи со стороны клиента) – первичное звено, которое получает выгоду со стороны компании-покупателя. В случае неудачного сценария взаимодействия, результат, естественным образом, негативен для обеих сторон.

В качестве «контрпримера», можно привести случай в компании В2В, когда отдел технического сервиса косвенно заинтересован в поломках (или частом сервисе) оборудования. В краткосрочной перспективе, отдел сервиса получает выгоду от частых поломок – больше зарабатывает. А в некоторых случаях и в долгосрочной перспективе, если «жизненный цикл» использования продукта достаточно длинный, а покупка нового продукта требует значительных инвестиций.

Также можно сказать, что «актив маркетинговой среды» – показывает такое взаимодействие между сотрудниками компаний с обеих сторон (компания-продавец и ее клиенты, компании-покупатели), которым «не все равно», которые максимально заинтересованы, чтобы взаимодействия между компаниями были долгосрочными и успешными (взаимовыгодными для обеих сторон).

Само собой, что в современных западных и российских компаниях, у каждого сотрудника есть свои KPI (key performance indicators), которые так или иначе завязаны на повышение удовлетворенности клиентов. Но, «справедливости ради», - Так ли часто KPI различных подразделений компании, кроме отдела продаж, напрямую влияют на реальные интересы сотрудников? Именно поэтому, существенно более древний принцип под названием: «Своя рубашка ближе к телу», - вводит свои коррективы в любые, даже самые комплексные, схемы KPI.

Поэтому, оставив в стороне презентации и рекламные материалы компании, с большим количеством восклицательных знаков после тезиса «Нам важен каждый клиент!», справедливо то, что:

• Для сотрудников отдела маркетинга, сервиса, и даже для руководства компании, снижение удовлетворенности некоторой части клиентов не будет «концом света» и, к сожалению, не будет, ни поводом к корректировке своих действий на рынке, ни поводом для того, чтобы даже задумываться о возможностях такой корректировки.
• Сотрудникам отдела продаж (Sales Forces), в такой ситуации, совсем «не до того», чтобы становится центральным звеном обслуживания клиентов. На первом плане – «выжить», - с минимальными потерями. То есть, либо дальше работать, поставив перед собой краткосрочные цели, либо – искать другого работодателя.

В такой ситуации результаты – вполне предсказуемые и негативные: снижение уровня лояльности клиентов к компании, как и снижение лояльности сотрудников к компании, как к работодателю.

Если перевести на простой язык, то получатся следующие тезисы, которые на самом деле, могут руководить реакциями и, в целом, поведениями различных сотрудников компании, при взаимодействии с аудиторией покупателей.

Тезисы восприятия работы с клиентской аудиторией

Понятие «актив маркетинговой среды» в этом исследовании «пришло» не сразу. И долгое время «вынашивалось». Дело в том, что в классической литературе по маркетингу В2В (Фр. Убстер мл., Ф. Котлер) принято разбиение маркетинговой среды компании на микросреду и макросреду. И возможно, для рынка В2С это довольно точно, так как взаимодействие с аудиторией покупателей в основном происходит удаленно, по средствам массовых маркетинговых каналов (реклама и др. масс-медиа промоушн).

Но на рынке В2В, очень многое происходит в той области, которая зачастую находится вне маркетинговых исследований, - это межличностное взаимодействие между сотрудниками компании-продавца и компании-покупателя.

Межличностное взаимодействие между Sales Forces (SF) и клиентской аудиторией очень сильное, как и влияние представителей SF на другие подразделения своей компании, - именно поэтому это взаимодействие – это актив! А все, что лежит за пределами этого взаимодействия, в том числе и факторы макросреды, а также воздействие других подразделений компании на аудиторию клиентов, можно отнести к «пассиву маркетинговой среды».

Понятие «пассив маркетинговой среды» (рис.1.1), в первую очередь, подразумевает то, что есть «первая линия воздействия» – это Sales Forces, и «вторая линия воздействия» – вклад других подразделений компании и внешние факторы рынка, на которые практически невозможно повлиять: конкуренция, география рынка, технологии, политика и др.

Исходя из разбиения на «пассив маркетинговой среды В2В» и «актив маркетинговой среды В2В», а также «центрального звена» - Sales Forces, предложим моделирование ситуаций состояния маркетинговой среды В2В, которые могут происходить, в зависимости от перевеса тех или иных факторов.

Модели структуры компании В2В при взаимодействие с клиентами

Обозначения:

• K – Компания В2В,
• SF – Sales Forces,
• A – Аудитория клиентов,
• T-M – Top management,
• M – маркетинг.

Ситуация 1: «Независимый отдел продаж»

Назначение:

Захват рынка, стартап, переходный период на рынке

Риски:

Разница для клиентов между «обещанным» и «действительным», компания (кроме SF) оторвана от рынка, высокая персональная зависимость от конкретных SF (людей, компаний-дистрибьюторов)

Коррекция:

Организация цепочки: исследование рынка – продажи – «after sales» обслуживание.

Вовлечение всей структуры компании в процесс обслуживания клиентов.

Ситуация 2: «Обслуживание, без активных продаж»

Назначение:

Монополия по продуктам (услугам) и/или по доли на рынке, заведомо большие мощности, чем у конкурентов

Риски:

Неразвитый отдел продаж, слабая готовность к конкуренции

Коррекция:

Разделение компании на работу с существующими клиентами и новыми (неизвестными, клиентам конкурентов)

Подбор сотрудников (компаний-дистрибьюторов) на ведение активных продаж

Ситуация 1.2: «Независимый отдел продаж, во главе с руководством компании»

Назначение:

Захват рынка, стартап, переходный период на рынке

Риски:

Компания оторвана от рынка, высокая персональная зависимость от конкретных Sales Forces (людей, компаний-дистрибьюторов)

Дополнительное назначение:

Кризисная ситуация, использование правового, административного ресурса, «творческая» эксплуатация законов и правил

Дополнительные риски:

Если отдел продаж во главе с руководством пойдет «не туда», то выбраться потом будет очень сложно.

Коррекция:

Организация цепочки: исследование рынка – продажи – «After Sales» обслуживание

Увеличение (вовлечение) связи всей структуры с деятельностью на рынке

Дополнительная коррекция:

Переход руководства компании к системной работе

Ситуация 1.3: «Независимый отдел продаж, «побратимы» с маркетингом»

Назначение:

Захват рынка, стартап, переходный период на рынке

Риски:

Компания оторвана от рынка, высокая персональная зависимость от конкретных Sales Forces (людей, компаний-дистрибьюторов)

Дополнительное назначение:

Удаленный head-офис, исследование и «проба» нового рынка

Дополнительные риски:

Оторванность от структуры, возможна потеря системности, низкая лояльность к head office

Коррекция:

Организация цепочки: исследование рынка – продажи – «After Sales» обслуживание

Вовлечение всей структуры компании в процесс обслуживания клиентов.

Дополнительная коррекция:

Вовлечение руководства компании в процесс обслуживания клиентов

Ситуация 3: «Активные продажи на активно развитом/развивающемся рынке»

Назначение:

Зрелое состояние рынка, конкуренция

Риски:

Время перестройки при изменении ситуации на рынке

Коррекция:

Отслеживание и прогнозирование изменений на рынке

Основные выводы:

1) Актив маркетинговой среды – это индикатор того, что происходит между компанией и ее клиентами, и еще, это как язык у пациента – по состоянию языка можно судить о состоянии всего организма.

2) «Передвигая» актив маркетинговой среды из одного положения в другое, можно добиться такого взаимодействия внутри и вовне компании, которое наиболее эффективно с учетом актуальной картины рынка: неразвитый рынок, высоко конкурентный рынок, монополизированный рынок.

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.