Сергей Галян: Практика применения «воронки продаж» в В2В

Сергей Галян

В управлении работой коммерческого отдела такой инструмент, как «воронка продаж», имеет немаловажное значение. При грамотном использовании он позволяет снизить зависимость от уровня профессионализма и добросовестности продавцов и повысить точность планирования финансовых результатов. И свои «воронки продаж», начинающиеся с поиска потенциальных клиентов и заканчивающиеся их превращением в покупателей, существуют практически во всех компаниях. Однако далеко не везде процессы в них согласованы с бизнес-стратегией, формализованы, оптимизированы и управляемы.

Рядовому менеджеру коммерческого отдела, как правило, доводятся месячные и годовые планы продаж в денежном выражении, а должностная инструкция вменяет ему в обязанности поиск перспективных клиентов, создание бизнес-возможностей и заключение сделок. Как же должна быть организована его ежедневная работа, чтобы планы воспринимались как реально выполнимые и действительно были выполнены?

Понять это поможет небольшая задачка по арифметике: нужно рассчитать, сколько менеджер должен привлечь потенциальных клиентов, чтобы выполнить план, учитывая, что далеко не все они станут покупателями. Для решения этой задачи необходимы исходные данные: коэффициент успешного закрытия сделок и средняя сумма сделки. Первую цифру можно взять из истории работы менеджера, а для новичка использовать средние по отделу показатели сотрудников.

Предположим, известно, что покупателем становится каждый двадцатый потенциальный клиент – значит, коэффициент закрытия сделок равен 1:20 (0,05). Среднюю сумму сделки для примера возьмем на уровне 30 тыс. грн. Тогда для выполнения годового плана продаж в 1800 тыс. грн. необходимо заключить 60 контрактов.

Учитывая коэффициент успешного закрытия сделок, получается, что общее количество потенциальных заказчиков, которые должны попасть в «воронку продаж» за год, составит 60 × 20 = 1200. Т.е. в базе должно появляться около 100 новых контактов ежемесячно.

Следует отметить, что увеличение средней суммы сделки и/или повышение коэффициента закрытия сделок уменьшит количество потенциальных клиентов, необходимое для выполнения плана, и будет показателями роста эффективности работы менеджера (Табл. 1).

Табл. 1 Зависимость количества потенциальных клиентов от средней суммы сделки и коэффициента закрытия сделок

Уровни «воронки продаж»

Задача менеджера продаж заключается в то, чтобы последовательно подвести потенциального клиента к решению о приобретении товара/услуги компании. А принятие такого решения можно разделить на пять этапов: неосведомленность, информирован­ность, за­инте­ре­со­ван­ность, желание и приобретение (Рис. 1). Это и есть один из на­и­бо­лее общих форматов «воронки продаж». А «ворон­кой» ее назвали потому, что с каждый уров­нем число потенциальных покупателей в ней уменьшается.

Рис. 1 Общий формат «воронки продаж»

Для продавца каждый элемент «воронки» – это конкретные действия, ре­зультатом которых должно стать изменение отношения клиента к продуктам компании и его переход на следующий уровень.

Так, на первой стадии необходимо найти контакт и вступить в диалог с целевой аудиторией, еще ничего не знающей о компании и ее продуктах. Предварительно нужно сформировать базу контактов, собрав их из различных источников – деловых и справочных изданий, интернета, выставок, семинаров и т.д. Затем специалисты по продажам нередко занимаются «холодным» обзвоном всех, кто попал в эту базу. Хотя более эффективными для первого знакомства могут быть другие мероприятия – скажем, рассылки рекламно-информационных материалов по электронной и обычной почте, участие в профильных выставках и конференциях, брифинги, презентации, рекламно-информационные материалы в СМИ и т.п. В их организации велика роль отдела маркетинга (если он есть в компании), но многое можно сделать и силами отдела продаж.

После первых эффективных контактов потенциальные клиенты должны осознать, что у них есть потребность, которую ваша компания готова удовлетворить – это и будет переход на этап «осведомленность». И здесь уже нужно донести людям более детальную и обширную информацию с помощью таких инструментов, как интернет-оповещения, листовки, статьи, рассылка электронных сообщений, телемаркетинг, те же «холодные» звонки, но уже более индивидуализированные.

Если респонденты проявляют заинтересованность, они переходят из разряда потенциальных покупателей в перспективные, поскольку уже осознают свою потребность и изучают возможности ее удовлетворения. Задача продавца на этом этапе – убедить клиента, что именно ваша компания предлагает оптимальное решение. И здесь уже предпочтительны прямые коммуникации – переписка, телефонные переговоры, презентации, демонстрационные мероприятия и т.п.

На стадии «желания» клиент ищет наилучший способ решения своих проблем, и продавец прилагает все усилия, чтобы подчеркнуть преимущества продукта/услуги компании и отразить возможные возражения. Затем он представляет хорошо продуманное предложение и подписывает соглашение. Упорная работа менеджера на этом и предыдущем этапах повышает коэффициент заключения сделок.

Рис. 2 Формат «воронки продаж» по Р.Никольскому

Последний уровень «воронки» – это уже выполнение обязательств по контракту: поставка товаров/предоставление услуг и их полная оплата. Помимо получения комиссионных, продавцу на этой стадии есть смысл запросить у покупателя рекомендации или отзывы для привлечения новых перспективных клиентов.

Управление активностью менеджеров

Чтобы управлять результатами работы коммерческого отдела, недостаточно регулярно напоминать подчиненным, что нужно работать лучше – необходимо иметь возможность управлять как активностью менеджеров, так и самим процессом продаж, т.е. работой с клиентами на всех уровнях «воронки». Но давно известно, что невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Значит, крайне важно определить набор показателей, который позволит руководителю постоянно «держать руку на пульсе» и при необходимости вносить коррективы в работу подчиненных.

Отслеживать, насколько добросовестно продавцы относятся к выполнению своих обязанностей, можно и визуально, и по финансовым результатам каждого из них. Но этого не всегда достаточно, чтобы итоговые цифры становились лучше – важно также помочь менеджерам наиболее эффективно распределять свои усилия и рабочее время. И здесь также не обойтись без сбора и анализа данных о текущем положении вещей.

К примеру, можно опираться на тот факт, что в процессе работы с клиентами продавцы осуществляют несколько типовых видов работ – таких как телефонные звонки (входящие или исходящие), презентация товара/услуги, переговоры с клиентами, подготовка коммерческих предложений, выставление счетов и т.п. Если у руководителя отдела продаж есть информация о том, сколь­ко работ разных типов проводит каждый из сотрудников, он может сопоставить эти данные с их результатами.

Пример такого анализа приведен в Табл. 2. И по данным этой таблицы нетрудно заметить, что менеджер Романцев, имеющий лучшие показатели по объему продаж, в течение квартала значительно чаще, чем его коллеги, выезжал к клиентам для демонстрации продукта. А это уже информация, которая может быть полезна при разработке правил и инструкций для всех сотрудников.

Табл. 2 Количество проведенных менеджерами работ за квартал

В данном случае можно, например, установить на следующий квартал норматив по этому показателю (скажем, не менее 30 встреч), а потом снова проанализировать результаты. Если догадка оказалась верной, объемы продаж вырастут, а если была ошибочной, они могут даже уменьшиться, поскольку ме­неджеры, стараясь выполнить нормативные показатели, будут упускать из виду непосредственно продажи. Но в любом случае можно сделать определенные выводы.

Лучшие правила для сотрудников коммерческих отделов обычно разрабатываются именно такими методами. Однако существует группа контрольных нормативов, которые в процессе анализа активности лучших сотрудников не столь очевидны. К таковым относятся:

• максимальное время, в течение которого надо связать­ся с клиентом, заинтересовавшимся продукцией (например, если клиент прислал письмо по электронной почте, ме­неджер должен связаться с ним в течение трех дней);
• время подготовки коммерческого предложения (допустим, оно должно быть выслано кли­енту в течение пяти дней после согласования условий);
• срок звонка заказчику, если выставленный ему счет не оплачен (к примеру, не раньше, чем через три, но и не позже, чем через пять дней после выставления этого счета).

Применение этих и подобных нормативов позволит снять вопро­сы, связанные с неаккуратностью и банальной ленью даже лучших со­трудников.

Целевое управление процессом продаж

Гарантированно добиться поставленной цели можно только в случае, если управлять процессом ее достижения. А для этого также нужно определить точки контроля и цифровые показатели, которые позволят отслеживать и корректировать ход процесса. Первый и самый простой из них – зависимость итогового объема продаж от количества клиентов, попавших в базу продавцов, т.е. на первый уровень «воронки». Ее можно конкретизировать, собрав статистику за несколько месяцев, и соответственно доводить сотрудникам план по пополнению базы контактов.

Но важно также понимать, со сколькими клиентами из собранной базы ведется активная работа. Для этого необходимо, чтобы сотрудники, ответственные за нее, вносили в учетную систему определенную информацию. Это может быть как просто отметка о том, что по данному клиенту открыт процесс прода­жи, так и набор более подробных характеристик (примеры – в Табл. 3). Причем они должны быть подобраны таким образом, чтобы перед глазами руководителя всегда была полная картина того, что происходит с продажами и чем заняты менеджеры.

Табл. 3 Дополнительные характеристики процесса продажи

А оценивать и корректировать их работу поможет таблица показателей деятельности каждого из них – такая, скажем, как Табл. 4. Анализируя ее, нетрудно сделать вывод, что причина невысоких объемов продаж Семина, скорее всего, в том, что он работает с небольшим числом клиентов – у него всего 98 открытых продаж. А Газаев, наоборот, берет слишком много клиентов и, вероятно, уделяет недостаточно внимания каждому из них.

Табл. 4 Характеристики процессов продаж менеджерами за квартал

Опираясь на показатели самого результативного сотрудника (Романцева), можно установить нормативы, которые позволят лучше организовать работу остальных – оговорить, к примеру, минимальное и максимальное число открытых продаж на одного менеджера, максимальную продолжитель­ность процесса продажи (чтобы не тратить слишком много времени на тех, кто не готов принять решение о покупке) и даже минимальное число сделок, включаю­щих определенный продукт, в продвижении которого компания в данный момент заинтересована.

Предложенные показатели и нормативы не следует рассматривать как догму – это только один из возможных вариантов. В каждой компании они могут быть иными – в зависимости от сегмента, товара, особенностей организации работы отдела сбыта и т.д. Главное, чтобы в комплексе они позволяли руководителю держать ситуацию в своем подразделении под контролем и целенаправленно влиять на ее развитие.

Детализация уровней «воронки»

Следующая важная задача – сделать процесс продаж более стабильным. Хорошо, конечно, что менеджер Романцев в первом квартале продал больше всех, но, возможно, он просто закончил работу по всем своим «горя­чим» и «теплым» клиентам, и в ближайшее время серьезных продаж у него не будет. А Семина мы, может, и зря так ругали, пото­му что у него на подходе несколько крупных продаж, просто они все перешли на следующий квартал. Но чтобы разобраться в таких «нюансах», нужно, очевидно, отслеживать не только вход и выход процесса продажи, но и все его этапы.

Предположим, известно, что в среднем из 10 звонящих клиентов пятеро изъявляют желание подробнее познакомиться с товаром, двое просят прислать коммерческое предложение и лишь один становится по­купателем, т.е. пропорция по уровням «воронки продаж» составляет 10:5:2:1. Зная ее, легко рассчитать, с каким количеством клиентов нужно вести работу, чтобы поддер­живать объем продаж на заданном уровне. Если месячный план составляет, скажем, 100 тыс. грн., а средний размер сделки – 1 тыс. грн., за месяц нуж­но закрыть около 100 сделок. Для этого необходимо, чтобы в течение месяца:

• в компанию обращалось (или менедже­ры находили) 1000 потенциальных клиентов (первый уровень «воронки», соотношение 10:1);
• проходило не менее 500 презентаций това­ров/услуг (второй уровень, 5:1);
• составлялось не менее 200 коммерческих предложений (третий уровень, 2:1).

Если выдерживать такую пропорцию, можно с большей долей вероятности полагать, что плановый объем продаж будет достигнут. Но необходимо постоянно отслеживать ее соблюдение. А для этого менеджеры должны вносить в учетную систему информацию не только об открытии процесса продажи по клиенту, но и о начале/окончании каждого этапа. Пример разбиения процесса продаж на этапы и условия, при которых этап считается закрытым, приведен в Табл. 5.

Табл. 5 Этапы процесса продажи (пример)

Т.е. теперь, начиная работать с новым клиентом, менед­жер открывает процесс продажи и его первый этап «Ини­циирование интереса». Когда клиент убедился, что продукция компании может быть ему интересна, первый этап закрывается и открывается второй – «Презентация продукта». И так – до завершения процесса, которое в случае успеха совпадает с закрытием последнего этапа. Но закончиться работа с клиентом может и раньше, если очередной этап завершится его отказом.

Фиксируя, когда именно и почему это произошло, компания получает также возможность анализировать причины отказа кли­ентов от покупки в разрезе разных этапов: что не устраивает тех, кто уходит после детального знакомства с продукцией (причины отказов по продажам, завер­шенным на этапе «Презентация продукта»), и по каким причинам заказчики отклоняют коммерческие предложения (причины отказов по продажам, завершенным на этапе «Согласование условий»).

Мнения специалистов о том, насколько плотно следует контролировать работу менеджеров на каждом этапе, неоднозначны. Многие руководители не без основания полагают, что опытные продавцы порой лучше знают, как работать с каждым конкретным клиентом. Кроме того, контроль процесса не только займет время руководителя, но и будет отвлекать самого менеджера, что не лучшим образом скажется на его самомотивации.

Но следует учитывать, что сотрудник ведет одновременно множество продаж, и ему придет­ся примерно таким же образом организовывать свою работу – «сорти­ровать» клиентов по степени готовности к покупке. Предлагая ему вос­пользоваться именно таким вариантом, руководитель просто передает ему опыт лучших специалистов, которые методом проб и ошибок пришли к такой разбивке процесса продаж на этапы. И при этом получает возможность контролировать не только итоговые, но и промежуточные результаты. Что же касается затрат времени на контроль, то современные информационные системы позволяют све­сти их практически к нулю.

А поскольку результат каждой продажи мало предсказуем, объективно оце­нить качество работы продавца можно только при наличии информации о совокупности процессов. Иначе что делать, если в один прекрасный день он скажет, что на данной базе объем продаж невыполним, и потребует новых клиентов? Ведь точного ответа на вопрос, на какую сумму можно продать продукции тысяче заказчиков, не существует.

Оперативная карта

Получив возможность отслеживать, какое количество продаж ведет каждый из менеджеров и на каком этапе находится каждая из них, руководитель избавляется от необходимости гадать на кофейной гуще, будет ли выполнен план в этом месяце, а тем более в следующем. В любой момент он может составить таблицу по образцу Табл. 6, в которой использованы данные из приведенного выше примера. По ней нетрудно сделать определенные выводы.

Табл. 6 Сравнение фактических показателей с плановыми

В данном случае видно, что, во-первых, в те­кущем месяце план, скорее всего, уже пе­ре­выполнен, ведь товар оплачен и от­гружен по 115 продажам при необходимых 100. Но в следующем месяце могут воз­ник­нуть про­бле­мы, поскольку пока что выставлено всего 137 ком­мерческих предложений, из кото­рых, как свидетельствует статистика, будет при­нята только половина. Зато заин­те­ре­со­ванных кли­ентов сейчас более чем доста­точно, и в ближайшее время новых можно не искать, т.е. обойтись, например, без допол­нительной рекламы.

Если представить эту информацию в гра­фи­ческом виде (Рис. 2), классическая «воронка про­даж» наполнится цифрами и станет хоро­шим подспорьем для ру­ко­во­дителя отдела в принятии оперативных решений.

Рис. 3 Текущее состояние «воронки продаж»

Важно лишь помнить, что данный пример касается некоей средней компании с ее продуктами, длительностью цикла продажи и организацией работы коммерческого отдела. И пропорция 10:5:2:1, и приведенные показатели именно в таких условиях помогают добиваться стабильных результатов. Хотя следует отметить, что если цикл про­даж у этой компании длинный, наличие достаточного числа контактов в верхней части «воронки» позволит избежать провалов через несколько месяцев, а если короткий – через несколько недель.

Чтобы «воронка» стала действенным инструментом управления продажами, каждая компания должна разработать ее структуру (и пропорции, и показатели), руководствуясь данными именно своей статистики. Только в таком случае можно рассчитывать, что соблюдение принятых норм и правил поможет добиваться запланированных объемов продаж, а коррективы на отдельных этапах (привлечение большего числа клиентов или уменьшение количества отказов) приведут к соответствующему изменению итоговых цифр.

Инструкция по эксплуатации

Управляя продажами (как и любым видом деятельности), руководитель должен определить цели работы, вести контроль достижения этих целей и управлять процессом их достижения. «Воронка продаж» может использоваться на каждом из указанных этапов. При этом удобнее всего разработать целевую «воронку» – четко определить последовательность действий и целевые показатели на каждом уровне. Но при этом важно не подменить управление продажами управлением лишь активностью продавцов – если сосредоточить внимание только на количестве звонков и презентаций, трудно будет определять истинные причины отклонений от плановых объемов продаж.

Если отдел небольшой (до 10 человек) и процесс продаж сравнительно несложный, можно начать использовать этот инструмент, даже не имея информационной системы. Для этого каждый продавец на листе формата А3 или А2 должен начертить свою «воронку продаж», разделив ее поле на участки, соответствующие этапам процесса продажи и прикрепив на них стикеры с информацией о клиентах (название, сегмент рынка, причина открытия процесса, вероятность, ожидаемые сроки и объемы закупок, лица, принимающие решения о покупке, и пр.), находящихся на данном этапе в данный момент. Разными цветами стикеров выделяют разные категории клиентов.

Открывая процесс продажи, менеджер заполняет новый стикер и прикрепляет его в верхнюю часть воронки, а по мере развития отношений с клиентом перемещает вниз по этапам, руководствуясь признаками их начала и завершения (успешного или неудачного). Пример характеристик каждого этапа – в Табл. 7. Все это позволит продавцу постоянно держать перед глазами «план нападения», а руководителю поможет полноценно управлять эффективностью работы своих подчиненных.

Табл. 7 Характеристики этапов процесса продажи (пример)

На первых порах, чтобы упростить задачу управления, можно минимизировать количество этапов продажи, сосредоточившись на ключевых моментах, затем ввести нормативы по открытым и с успехом закрытым этапам, исходя из опыта работы компании и лучшей отраслевой практики.

Динамику процесса продаж по сотруднику и в целом по отделу можно отслеживать по отдельно составленной форме. Начинать контроль следует с результирующих показателей – продаж и оплат. Если планы не выполняются, нужно анализировать предшествующие процессные показатели. Они же позволяют прогнозировать продажи в следующих периодах. Так, если сейчас клиентов «в разработке» мало, нужно понимать, что соответствующими будут объемы продаж через 1–2 месяца.

Для повышения общей эффективности процесса продаж необходимо ввести планирование работы по этапам «воронки» на уровне продавцов с регулярным (ежедневным или еженедельным) контролем и анализом результатов. Но не стоит забывать, что причиной низкой эффективности отдела продаж может быть и неконкурентоспособное предложение (продукт, дополнительные услуги, цена, условия оплаты и др.), поэтому его нужно периодически обновлять в соответствии с запросами клиентов и действиями конкурентов.

В больших отделах сбыта, при значительном количестве открываемых продаж и использовании разной конфигурации процессов для разных типов клиентов, «бумажная» воронка может оказаться нефункциональной. Здесь понадобится автоматизация планирования и учета действий продавцов в рамках CRM- или ERP-системы. Однако автоматизацию следует внедрять только после отработки процессов.

Резюме

Возможные управленческие решения на различных этапах продаж для повышения эффективности процесса:

1. Почтовая рассылка и «холодные» звонки – дополнение базы потенциальных клиентов; доработка рекламно-информационных материалов рассылки; пересмотр сценария «холодного звонка».
2. Презентации – обучение продавцов технике презентаций; пересмотр содержания презентации.
3. Коммерческие предложения – обучение продавцов технике ведения переговоров; пересмотр условий коммерческих предложений.
4. Подписание договора – обучение продавцов технике ведения переговоров; участие руководства в заключительных переговорах и «дожиме» клиентов.
5. Оплата – звонки, письма-напоминания дебиторам, претензионная работа юридического отдела по просроченной дебиторской задолженности.
6. Отгрузка – оптимизация складских запасов и работы склада.

Список литературы

1. Вертоградов В. «Управление продажами», СПб.; Питер 2-е изд.2005, 240с.
2. Ткаченко Т. sbc.kiev.ua
3. Руденко М. slideshare.net
4. Ринк Т. Воронка продаж как инструмент прогнозирования 
5. Никольский Р. blog.anvil.com.ua/

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.