«Большому кораблю – большое плавание».
Для чего кораблю план маршрута? Представьте, чтоб корабли выходили в плавание без карты и точного маршрута. Что тогда бы произошло? Очевидно, что большинство из них не достигли бы пункта назначения.
Каждая компания сопоставима с кораблем. Если компания не имеет планов и не контролирует их выполнение, то она может сбиться со своего пути и не достичь поставленных целей, блуждая в бурных морях бизнеса.
После того, как были созданы планы продаж и закупок по каждому направлению (бренду) наступает необходимость в контроле их выполнения и анализа отклонений от плановых показателей.
Контроль выполнения плановых показателей может осуществляться с помощью:
1. оперативного анализа направлений и брендов (в течении месяца),
2. ежемесячного план-факт анализа (после окончания месяца).
Давайте рассмотрим основные принципы проведения ежемесячного план-фактного анализа (Е.П.Ф.А.). Оперативному же анализу мы уделим внимание в отдельной статье.
Итак, давайте изначально разберемся для чего нам проводить Е.П.Ф.А.?
Во-первых, нам необходимо понимать, какое было выполнение поставленных планов. Это поможет нам сфокусироваться на каждом проблемном направлении и детально разобраться в причинах, которые повлекли за собой недовыполнение или перевыполнение планов.
Во-вторых, при определении причин, повлиявших на отклонение плановых показателей, ответственному менеджеру (продукт-менеджеру, категорийному менеджеру, менеджеру по закупкам) придется хорошенько поразмыслить и вспомнить, какие факторы в течении месяца привели к имеющимся результатам. Ежемесячный контроль плановых показателей позволяет не пропускать проблемы, которые обычно имеют системный характер. Таким образом, мы можем выявить проблемы, решение которых позволит нам более точно выполнять поставленные планы в ближайшем будущем.
В-третьих, постоянный анализ вверенных направлений позволяет ответственному за направление (бренд) менеджеру повышать свою профессиональную компетенцию в знании продукта, его особенностей, факторов влияющих на отдельные плановые показатели.
Консолидация информации для проведения Е.П.Ф.А.
Для проведения Е.П.Ф.А. необходимо консолидировать информацию по плановым и фактическим показателям в одном инструменте. Самый доступный способ реализации данного инструмента – в MS Excel.
Консолидацию данных можно реализовать на базе файла MS Excel, в котором вы ранее рассчитали планы продаж и закупок.
Какие параметры могут быть отображены в инструменте?
1. Продажи (план и факт в денежном выражении),
2. Закупки (план и факт в денежном выражении),
3. Себестоимость складских запасов на начало периода (план и факт в денежном выражении),
4. Маржа, прибыльность продаж (план и факт в %),
5. Оборачиваемость складских запасов (плановый и фактический коэффициент оборачиваемости),
6. Качество складских запасов по топ А и В (факт в %),
Информация может быть консолидирована в следующем виде:
Для наглядности можно визуализировать представленную в таблице информацию на графике на отдельном листе. Например, используя фильтрацию, вы можете выбирать интересующее вас направление (группа товара, бренд, ответственный менеджер), что позволяет вам вывести информацию о плановых и фактических показателях в отдельную таблицу, на основании которой строятся графики представленные ниже.
Себестоимость складских запасов (у.е.), k оборачиваемости (2011-2012 г.г.)
Продажи план-факт, у.е. (2011-2012 г.г.)
Маржа, % (2011-2012 г.г.)
Для чего приходить к визуализации данных? Давно известно, что большинство людей мыслят образами, картинками. Поэтому графическое представление информации позволит на много легче и быстрее воспринимать информацию.
Также дополнительно можно отобразить квартальное выполнение плановых показателей. Существует утверждение, что чем выше период анализа (не день, а месяц; не месяц, а год), тем более точным может быть прогноз. Внутри квартала могут быть различные факторы (сбои в поставках, действия конкурентов и т.д.), которые приведут к смещению фактических показателей. Однако на уровне квартала мы можем выполнить плановые показатели, недовыполнив их в одном месяце, но перевыполнив в другом.
Выполнение квартальных показателей можно отобразить в следующем формате:
О чем нам говорит предоставленная таблица по квартальному выполнению плановых показателей?
В разрезе квартала план продаж был выполнен на 100%. Закупки перевыполнены на 40%, что привело к перевыполнению планового показателя по себестоимости складских запасов на 35% и, как следствие, к уменьшению оборачиваемости складских запасов на 30%. Выполнение процента маржинальной прибыли имеет незначительное недовыполнение на 2%.
Принципы проведения Е.П.Ф.А.
Расчет плановых показателей и консолидация информации для проведения анализа не будут иметь должного эффекта, если компания не будет проводить ежемесячные (ежеквартальные) совещания по подведению итогов. Целью Е.П.Ф.А. и подведения итогов является принятие управленческих решений относительно причин, которые привели к отклонениям от плановых показателей.
Поэтому давайте рассмотрим принципы по проведению Е.П.Ф.А. за отчетный период на совещании по подведению итогов.
Когда проводится совещание по подведению итогов?
Совещание может проводится ежемесячно, ежеквартально и ежегодно. В первые числа нового месяца рассматриваются результаты прошедшего периода. Возможно проведение только ежеквартальных совещаний, если выполнение плановых показателей имеет незначительные отклонения (+/- 10%). Обычно это возможно, если компания имеет уже наработанную систему планирования, которая не приводит к значительным отклонениям от плановых показателей.
К ежемесячному проведению совещаний по подведению итогов приходят компании, которые только начинают внедрять планирование продаж и закупок, что требует определенной проработки и навыков. А также к ежемесячному проведению подведения итогов опытная компания может прийти тогда, когда в экономике существует определенный дисбаланс (например, кризис 2008 года), который влияет на значительные отклонения от плановых показателей.
Кто принимает участие в совещании по подведению итогов?
Данного рода совещание по подведению итогов за отчетный период является мощной коммуникационной средой.
Как часто ответственный за направление менеджер на вашем предприятии встречается с руководством? Не удивлюсь, что на совместных совещаниях с руководством менеджеры среднего звена практически не бывают. По правилам многих компаний с высшим руководством (директором) обычно встречаются заместители директора и руководители отделов (продаж, закупок и т.д.). А те в свою очередь на более низком уровне проводят совещания со своими подчиненными. Обмен информацией и принятие решений в такой форме часто приводит к замедлению потока информации между ее участниками. Пока информация от подчиненного дойдет директора… Пока информация вернется по обратному пути… Да и еще ко всему этому вспоминается детская игра в «испорченный телефон». Искажение информации приводит к ее постоянному уточнению.
Одни словом, вам стоит организовывать совещания по подведению итогов направлений таким образом, чтобы на нем встретились сразу все участники, владеющие информацией и принимающие решения.
Если в структуре вашей компании имеется только отдел продукт-менеджмента, который полностью отвечает за управление продуктом (обычно это функционал отдела закупок и маркетинга), тогда участниками совещания должны быть:
- директор, принимающий окончательное решение по тому или иному направлению,
- руководитель отдела продукт-менеджмента,
- продукт-менеджер, который управляет вверенными ему направлениями и брендами.
Если же по структуре компании у вас два отдела, отвечающие за управление продуктом – отдел маркетинга и отдел закупок, тогда в подведении итогов есть смысл принять участие директору, руководителям отделов маркетинга и закупок, маркетологу и менеджеру по закупкам, отвечающим за управление определенными направлениями.
Почему так важно проводить совещание таким составом? Информация от ответственных за направление лиц доступна для оперативного выяснения проблем по существующим направлениям. Также оперативное принятие решений со стороны руководства гарантированно.
Важно, чтобы продукт-менеджер был подготовлен к совещанию по подведению итогов и был готов обоснованно защитить то или иное отклонение от плановых показателей. Такой подход позволяет ответственным за направление менеджерам:
- держать руку на пульсе по вверенным брендам,
- более глубоко разбираться в нюансах направлений,
- лучше осознавать причинно-следственные связи, влияющие на разные показатели направлений.
Как проходит совещание по подведению итогов?
Руководство вызывает ответственного продукт-менеджера. Директор и руководитель отдела продукт-менеджмента дают ему слово для защиты его направлений за отчетный период. Если это квартальное подведение итогов, тогда всем присутствующим предоставляется консолидированная информация по плановым и фактическим показателям определенного бренда и направления. Продукт-менеджер «читает» представленную информацию, анализирует ее, акцентируя внимание на то, какие причины привели к отклонениям от плановых показателей, информирует, какие меры он принял для устранения существующих проблем. В ходе его доклада руководство задает ряд уточняющих вопросов. Затем продукт-менеджер аргументирует возможность выполнения плановых показателей на новый период (месяц, квартал). Окончательное слово остается за директором, который утверждает плановые показатели для нового отчетного периода. Окончательное решение будет зависеть от того, как продукт-менеджер смог защитить свои направления, предоставив необходимые аргументы и доводы.
Управление вашим кораблем, вашей компанией, требует значительных усилий от всей команды. Постоянный контроль отклонений от намеченного пути, вашего плана, позволяет своевременно поставить корабль на правильный курс и не наткнуться на рифы. Возьмите штурвал в свои руки и не отпускайте его!
Статья впервые опубликована на сайте автора.
Добрый день.
Все хорошо и правильно, но я бы добавил еще еженедельный цикл. Это можно рассматривать как сдвижку или смещение шкалы, но можно и по упрощенной, облегченной схеме его проводить. Как подготовку, репетицию месячного. Для повышения оперативности реагирования.
С уважением В.Петриченко