– Люди забыли эту истину, – сказал Лис. – Но ты не должен ее забывать.
Мы всегда будем в ответе за тех, кого приручили. И ты отвечаешь за свою розу...
– Я отвечаю за свою розу... – повторил Маленький принц,
чтобы хорошенько это запомнить.
Антуан де Сент-Экзюпери
Мне, будучи заместителем директора по маркетингу, довелось работать в компании с разветвленной сетью филиалов на территории Украины. В тот момент я мало понимал всю ответственность создания таковых структур, ибо это был мой первый опыт работы с филиальными подразделениями. Теперь я могу поделиться определенными наблюдениями и своим видением проблематики. Здесь нет универсальных таблеток – синей, зеленой или красной…
Я сравнил работу филиалов с ладонью: большой палец – самый прибыльный филиал, указательный палец – центральный офис, средний палец – первый филиал по хронологии создания, далее идут безымянный – созданный не более двух лет отроду - и мизинец – самый молодой. Возможно, каждый из вас проведет свою аналогию, но я увидел этот процесс как слаженную работу пяти пальцев, складываемых в кулак, или возможность ставить четкую подпись под серьезными контрактами. Дисфункция одного из них – приводит к частичной дисфункции целостности и уверенности. А проблемы у всех них были практически идентичные.
Проведя более недели в каждом из своих структурных подразделений (они как дети, ваши бизнес-дети), выявил основные проблемы:
А) отсутствие договора о материальной ответственности в филиале (директор, заведующий складом) или частичное его присутствие в форме «договора»,
Б) отсутствие должностных инструкций для всех сотрудников филиала без исключения,
В) отсутствие правил внутреннего распорядка,
Г) отсутствие должных материально-технических средств для плодотворной работы (недостаток ПК, погрузчика, рабочей одежды для работников склада, кондиционеров и т.д.),
Е) отсутствие должной системы мотивации с учетом специфики региона и планов продаж,
Ж) отсутствие обратной связи с центральным офисом (далее читайте ЦО), форм отчетности. Список можно было продолжить…
Вы пробовали задать вопросы сотрудникам своих филиалов, что им мешает достигать определенных показателей и целей? Уверен, да! У меня получилась одна сплошная канонада «почему?»
- Почему продукция не поступает к нам в заявленных объемах и в оговоренные сроки?
- Почему у нас нет средств для работы, как в ЦО?
- Почему нас не премируют – мы не хуже работаем, чем менеджеры из ЦО?
- Почему нас не приглашают на специализированные выставки на уровне столичных – нам интересно.
- Почему нам объяснили цели, но не пояснили, как их достичь с учетом привязки нашего видения к ЦО?
- Почему нам не выделяют должный рекламный бюджет?
- Почему нас считают второстепенными?
Возможно, вы будете говорить, что это должно быть, как само собой разумеющееся, как должное… Но всегда ли наше должное соответствует действительности реалий почему?
И в конце банальное «Зачем?». Зачем нас тогда создавали?
А что получилось у вас?
Что же было первопричиной такого почемучного хаоса? Многие согласятся со мной – отсутствие контроля работы своих подразделений со стороны центрального офиса - взаимодействия с ними - и будут правы. Открыв филиал на гребне славы, мы часто забываем через какое-то время о целостности! Помимо этого, ошибочно сразу переводим их на так называемую «форму хозрасчета» как можно скорее и ждем быстрой прибыли («раскрутятся» – заработают на свои нужды сами)… Но, как говорил один мой знакомый портной, «для того чтобы что-то вынуть, надо что-то всунуть». Эта иголка может иметь как денежное, так и интеллектуальное острие, а вот цвет, толщину, материал и качество нити выбирать вам!
Путь заботы о сотрудниках, как правило, ведет только в центральный офис. Начинаем разделять филиалы на любимые и нелюбимые, убыточные и прибыльные и винить всех, но не себя, в том, что так все получилось. Ко всему можно добавить еще недоверие к своим непослушным бизнес-детишкам – оно порождает полную апатию и неуважение со стороны ваших подразделений.
Так все получилось… А может ничего и не было создано изначально?
Если вы уверены в необходимости создания структурных единиц, то не забывайте про элементарное:
1. Грамотная кадровая политика. «Кадры решают все!» Именно кадры, а не безмолвные роботы, которые всем и всегда довольны.
2. Формирование четких целей и постановка задач. При необходимости начальное консультирование ведущими специалистами ЦО (неудаленное) сотрудников вновь созданного подразделения. Разумно даже создать единицу в штате, ответственную за работу с филиальной сетью.
3. Обеспечение основными средствами/инструментами ваших подопечных. Их растущие потребности обоснованы растущими реальными позитивными результатами – только так, а не иначе!
4. Обеспечение информационной целостности компании. Четкая взаимообратная связь во всех аспектах жизнедеятельности компании. Мартышкин труд никому не нужен и игры в испорченный телефон тоже.
5. Обмен опытом между подразделениями и постоянное повышение квалификации. Создание внутренних «институтов» в компании.
6. Грамотная система мотивации. Каждому за результаты, а не разделение по территориальному (и не только) признаку.
7. Четкий аудит деятельности компании с учетом работы филиалов.
Не отбрасывайте из вашего поля зрения еще такие «мелочи» как месторасположение склада/офиса, наружная реклама (ваше рекламообилие в СМИ может затеряться в глуши промзоны) и т.д.
И пусть ваша деятельность держит верный курс грамотно продуманной маркетинговой политики компании в целом, а твердая рука уверенно ставит свою резолюцию здравым умом!
Тогда ваши клиенты и партнеры всегда будут счастливы!
''Время проведено хорошо, отметка в командировочном удостоверении поставлена, на поставленные вопросы ответ получкен ''сделаем!!!'' и обратно в ЦО.'' = '' Грамотная кадровая политика. «Кадры решают все!» Именно кадры, а не безмолвные роботы, которые всем и всегда довольны'' :?:
------------------------------------------------------------
Я сравнил работу филиалов с ладонью: большой палец – самый прибыльный филиал, указательный палец – центральный офис, средний палец – 1-й филиал по хронологии создания, далее идут безымянный – созданный не более 2-х лет отроду и мизинец – самый молодой. Возможно, каждый из Вас проведет другую аналогию.
---------------------------------------------------------------------------------
особенно по среднему пальцу :oops: :D
-------------------------------------------------------------
Проведя более недели в каждом из своих структурных подразделений (они, как дети, ваши бизнес дети), выявил основные проблемы:
А) отсутствие договора о материальной ответственности на филиале (директор, заведующий складом), или частичное его присутствие в форме «договора»,
Б) отсутствие должностных инструкций для всех сотрудников филиала без исключения,
В) отсутствие правил внутреннего порядка,
Г) отсутствие должных материально технических средств для плодотворной работы (недостаток ПК, погрузчика, рабочей одежды для работников склада, кондиционер и т.д.),
Е) отсутствие должной системы мотивации с учетом специфики региона и планов продаж,
Ж) отсутствие обратной связи с центральным офисом (далее читайте ЦО), форм отчетности. Список можно было продолжить…
--------------------------------------------------------------
А) Никакому исполнителю такой договор не нужен. Поэтому он будет до последнего с ним тянуть.
б) Они в большинстве случаев просто не имеют смысла - если конечно филиал не создаётся с ходу как некий монстр 1/1 головная организация. Уверен, что такой вариант будет очень сильно убыточен.
в) Этот вопрос в целом должен решать руководитель филиала.
г) Эта проблема несоотвтствия ресурсов потребностям. Не вижу прямой связи с заявленной темой. И в Головном офисе не у всех есть спутниковый телефон и служебный мерседес с шофёром. :D Просто какие-то вещи не давать нельзя. ибо без них невозможна работа. И долг любого руководителя - объяснить источнику денег, что эконмия условно говоря на интернете принесёт доллар убытка на сэкономленый рубль.
е) Планы продаж, система мотивации - если центральный офис это всё не приготовил - филиалу и подавно такая головная боль не нужна
ж) Обратная связь в идеале очень простая. Пишет ответственный за филиал запрос: а нука ребятки, сколько там у вас на такой то момент того-то? И получает ответ. Да, ровных папочек с надписями в таком раскладе нет - но время экономится масса.
-------------------------------------------------------------------------------------
У меня получилась одна сплошная канонада «почему?»
1)Почему продукция к нам поступает не в заявленных объемах и в оговоренные сроки?
2) Почему мы не имеем средств для работы как в ЦО?
3) Почему нас не премируют – мы не хуже работаем, чем менеджеры из ЦО?
4) Почему нас не приглашают на специализированные выставки на уровне столичных – нам интересно.
5) Почему нам объяснили цели, но не пояснили как их достичь с учетом привязки нашего видения к ЦО.
6) Почему нам не выделяют должный рекламный бюджет?
7) Почему нас считают второстепенными?
8) Возможно, вы будете говорить, что это должно быть, как само собой разумеющееся, как должное… Но всегда ли наше должное соответствует действительности реалий почему?
И в конце банальное «Зачем?». Зачем нас тогда создавали?
А что получилось у вас?
------------------------------------------------------------------------------
1) Не хватает оборотки/оперативности/умения ваших руководителей ''решать вопросы/...
2) Что вам нужно - у вас и так есть. Всё остальное лишняя трата денег. Там её ошибочно совершили - а тут предотвратили
3) Выдрать хорошенько того, что рассказывает про чужие премии. И для начала этой премии лишить. Премия - это не то, что ''есть у всех'', а то, что данный конкретный работник заработал.
4) Надо приглашать. Безо всяких.
5) Думайте, господа раз взялись поднимать филиал.
6) Укладывайтесь в тот что есть. экономьте, придумывайте, договаривайтесь скидках. С деньгами и дурак всё решит, а вы без денег решите :D
7) Потому что обороты вы никак не дадите нормальные. Дадите - и будете первостепенными :D
8) Чтобы вы нам прибыль приносили/потому что у всех есть филиалы в этом регионе и нам тоже надо/да захотелось чего-то. а теперь не знаем как и закрыть...
------------------------------------------------------------------------------------------
Путь заботы о сотрудниках, как правило, ведет только в центральный офис. Начинаем разделять их (филиалы) – на любимые и нелюбимые, убыточные и прибыльные и винить всех, но не себя, в том, что так все получилось. Ко всему можно добавить еще недоверие к своим непослушным бизнес детишкам – оно порождает полную апатию и неуважение со стороны ваших подразделений.
Так все получилось… А может ничего и не было создано изначально?
--------------------------------------------------------------
Очень, очень может быть.
------------------------------------------------------------------------------
Если вы уверены в необходимости создания структурных единиц, то не забывайте про элементарное:
1. Грамотная кадровая политика. «Кадры решают все!» Именно кадры, а не безмолвные роботы, которые всем и всегда довольны.
2. Формирование четких целей и постановка задач. При необходимости начальное консультирование ведущими специалистами ЦО (неудаленное) сотрудников вновь созданного подразделения. Разумно даже создать единицу в штате, ответственную за работу с филиальной сетью.
3. Обеспечение основными средствами/инструментами своих подопечных. Растущие потребности в них, обоснованы растущими реальными позитивными результатами – только так, а не иначе!
4. Обеспечение информационной целостности компании. Четкая взаимообратная связь во всех аспектах жизнедеятельности компании. Мартышкин труд никому не нужен и игры в испорченный телефон тоже.
5. Обмен опытом между подразделениями и постоянное повышение квалификации. Создание внутренних «институтов» в компании.
6. Грамотная система мотивации. Каждому за результаты, а не разделение по территориальному (и не только) признаку.
7. Четкий аудит деятельности компании с учетом работы филиалов
Не отбрасывайте из вашего поля зрения еще такие «мелочи», как месторасположение склада/офиса, наружная реклама (ваше рекламообилие в СМИ может затеряться в глуши промзоны) и т.д.
---------------------------------------------------
1) а точнее НИЧЕГО не будет без одного человека - руководителя. Пока его не нашли - надо работать иначе (дистрибьюторы, прямые продажи и т.д.)
2) Да, совершенно верно. Если для целой единицы работы нет - возложить на кого-то по совместительству
3) Согласен
4) Согласен
5) Хорошо
6) Хорошо
7) Хорошо.
Начали за упокой - кончили за здравие. С чем и поздравляю!