Сергей Третьяк: Цель в фокусе

Сергей Третьяк

Взращивание методологии ССП на почве отечественных бизнесов не всегда дает благодатные плоды. Об этом написано много статей разочарованными авторами, скептически настроенными ко всем популярным управленческим методологиям. Причины для разочарования всегда найдутся. Об одной из них предлагаю подискутировать, – это неточная передача смыслов понятий иноземной бизнес-лексики, что влияет на неопределенность в том, как применять методологию на практике.

В английской бизнес-лексике существует несколько основных понятий, которые обозначают цель:

• purpose (цель, замысел, выгода),
• objective (цель, стремление),
• goal (цель, задача, хотя есть еще task…),
• target (цель, мишень, задача).

Еще существует термин «aim» (цель, намерение), который используется в английской бизнес-лексике несколько реже.

При адаптации англоязычных по происхождению методологий целеполагания к потребностям собственной компании важно учесть различия в смыслах понятий цели, чтобы сотрудники не путались в терминах, и процессы целеполагания, отчетности были выстроены «правильно».

Например, когда идет речь о долгосрочной цели всей организации (ее миссии), используется «purpose», - стр.9 источника (1) и стр. 10 источника (2).

Иногда примеры формулировок «целей-objectives» в бизнес-литературе вызывают недоумение размытостью и нечеткостью, особенно это наблюдение касается примеров целей из перспектив ССП, - развитие персонала и внутренние бизнес-процессы.

На примере рисунка (Рисунок 2), источник (1), можно увидеть, что сами по себе «цели-objectives» не в полной мере соответствуют SMART- критериям, и являются скорее направлениями развития, смысловыми векторами, куда нужно двигаться. Но ведь критерии SMART были сформированы и предложены бизнес-сообществу, чтобы цель признать целью.

Рисунок 2. Пример «связки» стратегической карты, ССП, - источник (1).

«Цели-objectives» нам нужны, чтобы по-крупному определиться с приоритетными зонами, где нужно нарастить ресурсы, сконцентрировать усилия персонала и сделать прорыв. Тогда не нужно от них требовать соответствия критериям SMART.

Вообще, переход от неосязаемого (из области миссии, видения и ценностей) к осязаемому (тому, что просто понять и понятно как сделать), - многоступенчат и сложен. И этот переход логично выстраивать в управленческой практике компании пошагово, возможно, выстраивать длительно, последовательно, годами, поддерживать «тонкими» инструментами корпоративной культуры или, если сказать проще, личным примером первых лиц... Если какие-то «кусочки» выпадают, то «пазл» не складывается, и персонал это «кожей» чувствует. Красивые лозунги не помогут или помогут, но ненадолго.

Откуда «вырастают» «цели-objectives»? Есть два пути их «произрастания»:

1. Путь «сталактитов» - «цели-objectives» вырастают сверху, когда есть интуиция, чутье, что нужно двигаться «туда», чувство вектора вкладывается во вдохновляющие персонал «цели-objectives»;
2. Путь «сталагмитов» - «цели-objectives» вырастают снизу, когда сначала смотрят на ключевые показатели бизнеса, анализируют «dash board-ы» показателей, и по тем из них, где случился серьезный провал или «проседание», устанавливаются вдохновляющие «цели-objectives».

Риск пути «сталагмитов» - можно «закопаться» в частностях, работать с отдельными деревьями, а не с массивом леса.

Риск пути «сталактитов» - можно «оторваться» от реальности, остаться в розовых облаках цели как мечты, и реальная ежедневная работа никак не будет нас приближать к достижению «целей-objectives»... Этот риск возрастает, когда отсутствуют достоверные измерители, показатели.

Рассмотрим три варианта процесса целеполагания как перехода от неосязаемого к осязаемому и в каждом варианте какую-то часть перехода попробуем удалить:

1. Если укоротить целеполагание сверху (убрать «абстрактные» понятия миссии, видения, ценностей), - останется набор показателей, и не всегда будут понятны в этом случае критерии оценки их фактических значений, смысл их достижения.
2. Если укоротить целеполагание снизу (убрать показатели), останется мечта, не имеющая отношения к оперативным процессам и реальной жизни компании.
3. Можно еще исхитриться, и укоротить процесс целеполагания посредине, т.е. иметь красивую миссию на сайте и разработанные показатели для сотрудников, - формально все есть, но формально... Когда «цели-objectives» содержат в себе признаки «цели- purpose» и при этом свершается попытка привязать к ним показатели, то ничего хорошего из этого не получается… Все загружены малополезной работой, пишутся отчеты, рисуются презентации, «а воз и ныне там»…

Критериям SMART соответствуют «цели- targets», правда, в источнике (2) «target» переводится как «задача», с этим я предлагаю не соглашаться...

Если посмотреть внимательно на оригинал, то, когда необходимо установить напряженные цели, речь идет не столько о «целях- objectives», сколько о «targets». Set stretch targets! - призывают нас гуру ССП.

«targets» - в моем понимании, это плановые значения для показателей, но в разрыве фактического значения показателя за прошлый период с плановым его значением на будущий период и заключена цель, в этом разрыве – и есть напряжение. Под это напряжение и нужно планировать мероприятия, и рассчитывать бюджеты, а не под «цели- objectives».

«Цели- objectives» составляют содержание стратегии на качественном уровне. На тот период, на который определена стратегия, действует один и тот же перечень «целей- objectives».

Из «целей- objectives» можно построить стратегическую карту, которая будет средством коммуникации для руководителей о приоритетах и не более того.

Для того, чтобы измерять исполнение реализации стратегии необходимо формировать стратегическую карту из measures (показателей) и формировать ССП из «целей- targets», пример на рис., Рисунок 2.

Соответственно, на тот период, на который определена стратегия, действует один и тот же перечень «целей- targets», вопрос в том, как их плановые значения сбалансированы между собой в срезе одного года и в динамике их годовых значений на период действия стратегии.

Рисунок 2. Пример «целей-targets».

Плановые значения показателя задают разрыв, который нужно преодолеть, в сравнении с его фактическим значением. И под этот разрыв будет формироваться программа обучения, планироваться проведение аттестации продавцов, и другие мероприятия, конечная цель которых, – повышение уровня обслуживания, замеряемого соответствующим коэффициентом, на 10%.

Если вернуться к началу статьи, то вывод предлагается сделать очевидный, - знакомимся с первоисточником в оригинале, уважаемые коллеги, и адаптируем к своей специфике…

Первоисточник и источник:

1. Robert S. Kaplan, David P. Norton. «The execution premium: linking strategy to operations for competitive advantage». Harvard Business Press, 2008.
2. Р.Каплан, Д.Нортон «Награда за блестящую реализацию стратегии». Олимп-Бизнес, Москва, 2010.