Управление трудовой мотивацией. Лучшая статья (08-14.12.09) в «Творчестве без купюр»

Алсу Алимова, Эльвира Губайдуллина, Алексей Огурцов, Татьяна Вачина

Нужно всегда считаться с настроениями народа.
Это особенно верно для той войны, которую мы ведем,
где моральный дух и готовность к самопожертвованию
должны в значительной степени заменить принуждение.
Джордж Вашингтон

Никакая деятельность не может быть прочной,
если она не имеет основы в личном интересе.
Лев Толстой

Почему мотивации сотрудников отводится одна из главных ролей в управлении персоналом?

Если рассматривать теоретический аспект этого вопроса, то исследователи мотивации отмечают, что мотивы составляют ядро личности. Другими словами, обладая знаниями о мотивационной сфере человека, можно с высокой степенью уверенности судить о его личностных особенностях. Эта информация дает нам возможность выстраивать такую систему воздействия, которая позволила бы корректировать поведение сотрудника в нужном направлении, с точки зрения поставленных задач.

Если же подойти к данному вопросу с практических позиций, то прежде всего следует обратить внимание на тот факт, что сильная мотивация способна компенсировать недостаточный уровень знаний, недостатки в осуществлении тех или иных управленческих функций, и наоборот, если у человека отсутствует желание работать, то никакие знания, компетенции и навыки не помогут достичь нужного результата. Это всем очевидно и не требует доказательств. Однако одно лишь осознание этой истины не дает специалистам по управлению персоналом ответа на ряд важных вопросов:

  • Почему же некоторые, вроде бы, изначально мотивированные сотрудники довольно быстро теряют интерес к работе и начинают рассматривать альтернативные предложения?
  • Почему они работают «спустя рукава», хотя, казалось бы, у них все есть для эффективной работы?
  • Почему сотрудник желает уволиться, принимая предложение конкурента, хотя условия кажутся аналогичными?
  • И наконец, как предотвратить уход ценного специалиста?

Давайте попробуем разобраться, почему возникают эти вопросы и как найти на них ответ?

Разделим проблему на две части (или два этапа ее решения).

I. Для начала предлагаем вам осмыслить одно, казалось бы, очевидное утверждение: каждый человек стремится заниматься тем, что ему нравится, и при этом старается избегать неприятных для себя моментов в работе.

Причина такого поведения – на поверхности. Только представьте себе, сколько времени мы проводим на работе! Это треть сознательного активного периода жизни человека.

motivation1.jpgВероятно, каждый из нас когда-нибудь сталкивался с ситуацией, когда на работу идти не хочется. Кому-то было не по душе то, чем он занимался, кто-то считал свою заработную плату недостойной, кто-то решил, что его унижают, а кому-то стало просто скучно. Об эффективности деятельности и высоких достижениях говорить здесь уже не приходится. В подобных случаях рано или поздно сотрудник начинает поглядывать «на сторону», искать для себя новое место работы. И уходит, если трудовая среда не меняется. Бывает, что сотрудник сам пытается дать понять руководителю, что именно его не устраивает, что ему хотелось бы изменить. Хуже, когда сотрудник молчит. Последнее, к сожалению, случается гораздо чаще, а о неудовлетворенности сотрудника работой руководитель узнает только тогда, когда тот принял решение об уходе или близок к такому решению настолько, что поворот вспять уже маловероятен.

Вывод I этапа: Удовольствие от работы на чаше весов должно перевешивать неприятные обременительные обязанности. На этом этапе руководитель приходит к пониманию того, что необходимо вызывать у сотрудника желание выполнять свою работу, то есть поддерживать его мотивацию. Следовательно, нужно создавать условия, при которых возможно удовлетворение личных потребностей человека.

II. Каким образом это можно сделать? Причем так, чтобы результат оказался максимально эффективен? - вопросы второго этапа.

Некоторые руководители из числа тех, кто всерьез задумывается над проблемой мотивации персонала, пытаются проецировать свою модель поведения на поведение подчиненных, полагая, что его подчиненные реагируют на такие же стимулы, что и он сам. Такая убежденность порождает ошибочное представление руководителя о мотивации подчиненных, что приводит к отсутствию ожидаемого эффекта от воздействия выбранными стимулами. Причем вариантов проявления этой ошибки может быть множество. Приведем лишь несколько примеров.

Возьмем систему мотивации, построенную преимущественно на денежном вознаграждении. Руководитель, применяющий такую систему, наверняка нам возразит: «Господа, ну, что вы мне тут рассказываете? Люди работают ради денег. Вот вам и вся мотивация. Чем больше будет заработная плата – тем выше эффективность труда. Все очень просто! А разговоры о хорошем психологическом климате, уважительном отношении, интересе в работе и т.д. – это все лирика!» При этом он искренне полагает, что вопросу мотивации своих сотрудников уделяет достаточное внимание. Однако на деле получается, как у известного сатирика: включаешь - а не работает. Шеф недоумевает: «Вот вам возможность заработать, знай себе – зарабатывай! А вы не хотите!» Почему? Да потому, что руководитель даже не задумывается над тем, что у его подчиненных могут быть другие трудовые стимулы. Если мы рассмотрим систему ценностей этого руководителя, скорее всего, окажется, что у него самого доминирует денежная мотивация. Именно поэтому он стремится для всех своих подчиненных создать возможность хорошо зарабатывать, забывая о том, что есть другие факторы мотивации, которые для некоторых сотрудников могут оказаться, как минимум, не менее важны, чем деньги. В итоге с нашим руководителем постепенно останутся лишь те, для кого денежная мотивация, как и для него самого, является доминирующей. Происходит своеобразный естественный отбор. Остальные работники, не найдя понимания со стороны руководителя, предпочтут уйти. Разумеется, оставшись в соответствующем окружении, руководитель сделает очевидный (для себя) вывод: «Ну вот. Я же говорил, что всем вокруг нужны только деньги!»

Следующий пример. Огромное желание руководителя видеть «огонек» в глазах всех своих сотрудников. Ему хочется наблюдать идеальную картинку, когда все работают с воодушевлением, с «горящими глазами». Он мотивирует своих сотрудников призывом работать с самоотдачей во имя достижения высокой цели компании. Такой руководитель, скорее всего, сам относится к категории людей, вдохновляемых подобными идеями. И, конечно, он будет неприятно удивлен отсутствием со стороны некоторых сотрудников адекватного отклика на его высокопарные призывы. Занимаясь важными вопросами развития компании – определением цели и задач, – руководитель, к сожалению, забывает об особенностях людей, которые будут работать над их реализацией. К примеру, для одной из его сотрудниц более важным будет подходящий график работы (для того чтобы успеть забрать ребенка из детского сада), а для другой – удобное место расположения офиса (чтобы дорога до работы не занимала очень много времени). Бывает так, что офис компании располагается на краю города или в промышленном районе, куда добраться сложно. Соответственно, первая сотрудница не сможет вовремя забрать своего ребенка, а вторая окажется недовольна тем, что много времени приходится тратить на дорогу ежедневно – утром и вечером. Если не будут удовлетворены соответствующие пожелания этих сотрудников, например, в предоставлении вахтового транспорта, руководитель в дальнейшем может стать свидетелем снижения их трудовой мотивации, возможно, вплоть до желания сменить место работы. Скорее всего, такой поворот возмутит руководителя: «Неужели вы можете принять решение об уходе только из-за места расположения офиса?! Разве это может быть важнее самой работы?!» Со своей точки зрения, он прав. Ему самому интересно на работе, он стремится к реализации бизнес-задач компании. Поэтому он просто не замечает такой мелочи как место расположения офиса. Он движим высокой целью выхода компании на передовые позиции на рынке, готов работать и днем, и ночью, рассчитывая на единодушную поддержку в этом всего коллектива. Ведь иначе высоких результатов не добиться. Только вот так ли важны предлагаемые им стимулы для всех его подчиненных?..

Еще один вариант системы мотивации, о котором следует упомянуть в контексте данной статьи, - метод «кнута», основанный на угрозе наказать сотрудника в случае низкой эффективности его труда или в случае каких-то конкретных нарушений. При этом руководитель бывает убежден, что по собственной воле сотрудники не станут выполнять то, чего он от них ждет. Вероятно, руководитель полагает, что поскольку люди по природе своей ленивы, то работать они не хотят и их нужно заставлять, угрожая наказанием. Как следствие, приоритетный способ мотивации, который избирается подобными руководителями в качестве самого эффективного, - это принуждение. Сегодня в компаниях действует масса вариантов, предусматривающих принуждение сотрудника выполнять обязанности, которые он считает (или может посчитать) для себя обременительными: система штрафов, «текущий контроль», система ежедневных отчетов и т.д. Как следствие, рядом с руководителем такой компании постепенно образуется круг людей, которых действительно всегда необходимо заставлять работать, чтобы достичь каких-то результатов.

И, наконец, некоторые руководители пытаются создать систему мотивации, основываясь прежде всего на своих личных убеждениях и представлениях о мотивационной сфере сотрудников. Например, руководитель рассуждает так: «Всем молодым сотрудникам необходим карьерный рост и возможность зарабатывать, а сотрудникам старше 45 лет – официальный доход для начисления пенсии». Исходя из его представлений, строится соответствующая дифференцированная система мотивации сотрудников. Всех молодых специалистов стимулируют предоставлением возможности карьерного роста в рамках компании и заманчивой бонусной системой с небольшим официальным окладом (ведь «официальная заработная плата – это же не главное для молодежи!»). А специалистов постарше – стабильной, официально оформленной оплатой труда. Однако при этом руководитель сталкивается с тем, что одна из сотрудниц в возрасте 25 лет стала всерьез беспокоиться о своих накоплениях в Пенсионном фонде. На самом деле здесь нет ничего удивительного – просто у этой сотрудницы (и, вполне возможно, не только у нее одной в коллективе) такая система ценностей. Это означает, что «железная» логика руководителя в отношении зависимости потребностей работников от их возраста дала трещину. Отсутствие достойной юридически закрепленной в трудовом договоре заработной платы может оказаться серьезным фактором снижения мотивации этой сотрудницы. Ведь карьерный рост, предлагаемый взамен официального заработка, в иерархии ее ценностей занимает далеко не первое место.

Итак, все вышеприведенные примеры отражают проблемы, возникающие при попытке построения системы мотивации сотрудников. Как видно из примеров, одного только понимания необходимости стимулирования недостаточно для получения ожидаемого эффекта.

Суть проблемы заключается в том, что руководители недостаточно хорошо знают людей, которыми управляют, имеют ошибочное представление об их желаниях, устремлениях и не успевают отслеживать соответствующие изменения.

Чтобы не допускать этих недочетов и ошибок, руководителю необходимо обращать внимание на ценностные ориентиры, желания и потребности каждого сотрудника, учитывать его индивидуальность и научиться находить к нему подход.

Если руководитель научится понимать своих подчиненных, он получит многократную отдачу, выраженную в личной заинтересованности каждого из них в реализации планов компании. Вот тогда и появится тот самый «огонек» в глазах сотрудников, которого так добиваются топ-менеджеры и собственники компаний.

Вывод II этапа: Лояльность сотрудника появляется в ответ на понимание его потребностей со стороны руководства. Сотруднику важно осознавать, что его пожелания находят соответствующий отклик у менеджмента компании. Вспомните фразу из известного всем кинофильма: «Счастье – это когда нас понимают».

Общий вывод: достижение высокой эффективности управления мотивацией персонала требует выполнения двух условий:

1) наличия достоверной информации об актуальных потребностях и ценностях сотрудников;
2) создания для них таких условий работы, при которых стало бы возможным достижение их личных целей.

Причем крайне важно, чтобы были выполнены именно оба эти условия: мы не сможем добиться успеха в управлении, если будем пытаться стимулировать сотрудников на основе ошибочного представления об их мотивационной сфере, равно как если бы мы, зная о мотивах и потребностях своих сотрудников, ничего при этом не стали бы предпринимать.

Итак, прежде чем воздействовать на сотрудника какими-либо стимулами, последние необходимо выбрать, причем таким образом, чтобы результат от их воздействия был именно тем, которого мы (управленцы) ожидаем. Другими словами, нам надо определить, в чем нуждается сотрудник, выяснить его ценности и интересы.

Как же быть с этим на практике? Какими методами лучше воспользоваться, чтобы иметь возможность выявлять потребности каждого отдельного сотрудника?

Представим, что руководитель управляет коллективом численностью 500 человек. Понятно, что индивидуально подойти к изучению потребностей каждого из них ему будет сложно. Если он попытается это сделать, ему придется посвятить этой задаче все свое рабочее время. Кроме того, необходимо учитывать, что мотивационная сфера человека динамична, поэтому диагностику необходимо проводить периодически (хотя бы раз в год).

Вот здесь и возникает ключевая проблема: с помощью каких средств можно обеспечить организацию эффективных процедур выявления потребностей сотрудников? Под эффективностью подразумевается достоверность получаемых данных, а также удобство пользования инструментом для исследователя (HR-менеджера, руководителя).

Когда мы приходим к пониманию того, что необходимо выявить интересы и потребности сотрудников, сразу сталкиваемся с трудностью, связанной с отсутствием инструмента комплексной диагностики мотивационной сферы, который дал бы реальное основание для суждений об актуальных потребностях и системе ценностей сотрудника. До недавнего времени не было методики, которая позволяла бы подойти к изучению мотивационной сферы человека целостно. Для диагностики мотивационной сферы HR-специалисты пробуют использовать анкеты, тесты, проективные методики и т.д., у которых много общих и индивидуальных недостатков, что сводит эффективность применения таких методов к нулю и превращает процесс изучения мотивационной сферы сотрудников в бессмысленную потерю времени и сил. После нескольких таких бесплодных попыток все вопросы, связанные с построением системы мотивации, начинают вызывать у HR-менеджера понятное раздражение.

Говоря об общих недостатках существующих методик, прежде всего, выделим следующие:

1. Отсутствие общепринятой классификации потребностей, на которую должна опираться любая методика, изучающая мотивацию.
2. Существующие на сегодня методики, как правило, выявляют лишь какую-то одну сторону или компоненту мотивационного процесса. А предсказать поведение человека по одной переменной, не учитывая другие, - дело бесперспективное. Кроме того, мы не получаем возможности сравнить степень актуализации различных потребностей между собой, а также определить доминирующие мотивы, определяющие поведение человека. Соответственно, система мотивирования, построенная на этих данных, оказывается неэффективной.
3. Большинство методик очень слабо защищено от неискренности испытуемых.
4. Не способствует диагностике мотивации и существующая понятийная неразбериха, при которой одни авторы под мотивом понимают потребности, другие - предмет удовлетворения потребности.

В итоге получаемые данные становятся малопригодными для использования: конечная информация оказывается разрозненной, а в некоторых случаях – не соответствующей действительности. Кроме того, ряд важных аспектов мотивационной сферы может быть вовсе упущен исследователем.

В данной ситуации остро встает вопрос о разработке такой методики, которая, опираясь на грамотно составленную классификацию потребностей, позволяла бы комплексно подходить к изучению мотивационной сферы человека: определять и анализировать актуализированные потребности, интересы и ценности, а также выявлять неосознаваемые мотивы его поведения в рамках трудовой деятельности.

При выборе какой-либо из существующих методик рекомендуем особо обратить внимание на следующие моменты:

  • возможность применения методики в сфере деятельности вашей компании, а также для любой категории персонала (универсальность)
  • глубину исследования мотивационной сферы сотрудника, обеспечиваемую методикой (методика должна опираться на полную четкую и ясную классификацию потребностей человека)
  • простоту использования методики (процедуры получения и обработки исходных данных, а также составления окончательных выводов не должны отнимать у пользователей уйму времени)
  • возможность эффективного применения методики при решении других важных задач (кроме разработки системы мотивации), стоящих перед кадровой службой организации, например, для оценки кандидатов при подборе и ротации кадров, при формировании рабочих групп, при оптимизации штатной численности организации
  • достоверность получаемых результатов, защищенность методики от неискренности испытуемого, в том числе, ответов, имеющих социально желательную направленность.

Следование этим рекомендациям поможет избежать серьезных ошибок при выборе и получить в итоге инструмент, с помощью которого удастся грамотно отслеживать динамику изменений в мотивационной сфере сотрудников. А своевременное и корректное вмешательство позволит предотвратить уход ценных специалистов.

Авторы статьи входят в группу разработчиков методики «Эффективный сотрудник», предназначенной для разносторонней оценки трудовой мотивации человека и изучения его личностных характеристик.

Впервые статья опубликована здесь.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва
Кстати очень забавно выглядит кусок, иллюстрирующий отзывы интервьюируемых
''На мой взгляд, результат тестирования максимально приближен к тому, какой я есть.'' ''Интерпретация не в бровь, а в глаз! Очень интересно, все так и есть!'' ''Вероятно, Вы хорошие психологи, так как Ваша интерпретация точна.'' ''По поводу результатов теста могу сказать, что даже удивлена, насколько близко к моему мнению о себе он оказался прав. Даже в чем я боялась сама себе признаться.'' ''Написано про меня, я даже удивлена, что всё так точно.'' ''Ознакомилась с моей характеристикой, осталась ей довольна. Результаты тестирования дали мне точную оценку.'' ''Получил свой портрет, в общем, очень точная картина получилась! Большое спасибо!'' ''Я ознакомился с результатами теста. Они отражают объективную картину, я согласен со многими позициями, это про меня.'' ''Ну что тут комментировать, все очень точно и тонко подмечено. Психологический портрет максимально приближен к реальности. Спасибо!'' ''По поводу тестов, 100% попадание!!! я даже немного в шоке... 100% про меня!!'' ''Результаты тестирования меня приятно удивили. В них описана именно я. Полностью согласна с характеристикой, которую Вы дали.'' ''Я, честно говоря, очень удивилась результатам не в том плане, что они кардинально разнятся с реальностью, а скорее наоборот, приятно удивлена. Если не вдаваться в конкретные подробности, то в целом могу оценить результаты как 90% попадание из 100.'' ''Поразилась результатам. Там описана я практически такая, какая есть в самом деле.'' ''Буду кратка: к тестам всегда относилась с долей недоверия, но данный тест приятно удивил: характеристика предельно точная.'' ''Всё, что Вы написали, достаточно верно меня характеризует.''
А что они еще могли сказать (ну если они не беспробудно врали)? Данные заключения базируются на их же данных, а они и говорят ''во, это про меня!'', конечно про ''него'', он же о себе на интервью говорил, а не о папе римском!
Аналитик, Екатеринбург
Бурные продолжительные аплодисменты авторам!!! Браво! Изумительная статья!.. E-xecutive-корректность я, кажется, соблюл, теперь про ''перлы'' от Алсу Алимовой, Эльвиры Губайдуллиной, Алексея Огурцова, Татьяны Вачиной: 1- ''...мотивы составляют ядро личности. Другими словами, обладая знаниями о мотивационной сфере человека, можно с высокой степенью уверенности судить о его личностных особенностях. Эта информация дает нам возможность выстраивать такую систему воздействия, которая позволила бы корректировать поведение сотрудника в нужном направлении'' - все было бы замечательно, если вместо людей в статье говорилось о стульях, например, или иных неодушевленностях. Г-н Огурцов, напомните мне, малограмотному, определение мотива, а, еще лучше, дайте Ваше понимание этого термина. 2- ''...сильная мотивация способна компенсировать недостаточный уровень знаний, недостатки в осуществлении тех или иных управленческих функций...'' - это точно!!! Только я не понял, авторы это с иронией или всерьез. Из собственных малонаучных наблюдений - самый деятельный среди работников - это дурак. А самый опасный для организации - это деятельный дурак, особенно в среде руководителей - там ничего из 4Е: ни экономичности, ни результативности, ни эффективности, ни этичности. 3- ''...каждый человек стремится заниматься тем, что ему нравится, и при этом старается избегать неприятных для себя моментов в работе...'' - интересно, до этого авторы сами додумались или подсказал кто (в любом случае, такие утверждения необходимо снабжать ссылками на результаты реального исследования). Замечу ненаучно и неполиткорректно - если бы все занимались тем, что им нравится, то на Багамах и в борделях все было бы переполнено, а нефть качать с газом некому было бы. Более того, для отсутствия неприятностей никогда бы предприниматель как явление не появился бы. 4- ''Возьмем систему мотивации, построенную преимущественно на денежном вознаграждении.'' – я согласен, давайте возьмем – внесите же ее сюда, господа, чтобы я тоже (в силу скудоумия своего) ''потрогал'' наконец-то то, что никогда в жизни не видел. Впрочем, включая и тех, кто об этом пишет! Вы, господа, смысл термина ''система'' можете здесь привести. Посмотрим, как состыкуется хотя бы ваше понятие мотивации и системы. 5- ''Еще один вариант системы мотивации, о котором следует упомянуть в контексте данной статьи, - метод «кнута» '' - метод стал системой, а я то, наивный, всегда полагал, что в систему ''встраиваются'' методы!.. 6- ''2… или компоненту мотивационного процесса'' - доконали. В словари поглядывайте для приличия! Чувствую, долой E-xecutive-корректность - в помойку такие ''лучшие'' статьи!
Бренд-менеджер, Украина

Мда, похабится e-xecutive - похабится

Аналитик, Екатеринбург
Похабный - это (по Ушакову): 1. Неприличный, грубо-бесстыдный. 2. Позорный. Виталий, Вы этот термин в каком смысле привели и в чей адрес?
Генеральный директор, Казань
Владимир Ромашов пишет: Г-н Огурцов, напомните мне, малограмотному, определение мотива, а, еще лучше, дайте Ваше понимание этого термина.
Проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности является одной из центральных как в психологии, социологии, педагогике, так и в управлении. В основе мотивации человека лежит, прежде всего, его деятельность. Деятельность, по мнению отечествен-ного психолога А.Н. Леонтьева, является основанием личности. Деятельность занимает важное место в жизни человека, поэтому необходимо изучать все процессы и явления, связанные с ней, в том числе и мотивацию, с целью сделать деятельность человека как можно более эффективной. Понятия мотива и личности неразрывно связаны друг с дру-гом. Так отечественный психолог С.А. Рубинштейн по этому поводу говорил: ''Мотивы составляют ядро личности человека''. Таким образом, зная особенности личности, можно в значительной мере судить о мотивационной сфере человека, изучая мотивационную сферу, мы тем самым изучаем и личность. Это про то, что Вы назвали ''перлом'' в п.1 Если несколько подходов к определению мотива. Вам известно одно общепризнаннное определение мотива? Нам нет. Под мотивом мы понимаем опредмечнную потребность. К примеру, ''хочу пить'' - потребность, ''хочу воды'' - мотив. Могу посоветовать почитать классиков отечественной психологии (если Вам интересно).
Владимир Ромашов пишет: ''...сильная мотивация способна компенсировать недостаточный уровень знаний, недостатки в осуществлении тех или иных управленческих функций...'' - это точно!!! Только я не понял, авторы это с иронией или всерьез
Конечно всрерьез.
Владимир Ромашов пишет: самый деятельный среди работников - это дурак
А Вы это всерьез или шутите? Если всерьез, то очень печально. Думаю, другие участники дискуссии меня легко поймут.
Владимир Ромашов пишет: ''...каждый человек стремится заниматься тем, что ему нравится, и при этом старается избегать неприятных для себя моментов в работе...''
Приведу пример: человеку очень тяжело работать в обстановке, когда на него периодически орут матом. Какое то время он будет терпеть, но всё-таки будет стараеться избавится от этого (если это его действительно очень задевает). Это вполне может стать основной причиной его ухода с работы. А в целом, Роман, Ваш коммент похож на реплики троллей, на которые не принято отвечать.
Генеральный директор, Благовещенск
Алексей Огурцов пишет: Назначение методики довольно широко. Поскольку мы являемся кадровым агентством, мы ее используем для оценки кандидатов при подборе:
Вот теперь с методикой все понятно. Все-таки основная ее задача - помочь кадровикам в исследовании кандидатов. Своего рода психологический тестер. Ну, что же, это действительно важная и сложная задача - подбор нужного сотрудника (особенно на ключевую должность) не только по профессиональной подготовке, но и с учетом его совместимости с существующей корпоративной культурой. Если эффектом вашего ноу-хау будет действительно точная информация о кандидате, то польза от него будет весьма существенная. Я, кстати, прочитал на Вашем сайте примеры полученных данных. Если они не придуманы для примера, а имеют реальных носителей, то это весьма неплохой материал для принятия решения о выборе. Только не обижайтесь, Алексей, но ваша статья мягко говоря слабая. Она не только не объясняет, но еще больше запутывает. Нет четкой постановки проблемы. Отсутствует описание базовой идеи (идей), положенной в основу Вашей разработки (меня так и не покидает ощущение, что Вы разработали какую-то новую модель детектора лжи). С терминалогией слабовато. А в целом, удачи Вам.
Аналитик, Екатеринбург
Алексей Огурцов пишет: Могу посоветовать почитать классиков отечественной психологии
Замечательный образец бессодержательного ответа! Алексей, напомню просьбу - ДАЙТЕ ВАШЕ ПОНИМАНИЕ ТЕРМИНА ''МОТИВ''! И рекомендую - не ''посылайте'' к леонтьевым и прочим... Нет своего понимания - так и признайте.
Алексей Огурцов пишет: ...человеку очень тяжело работать в обстановке, когда на него периодически орут матом. Какое то время он будет терпеть, но всё-таки будет стараеться избавится от этого...
Открою Вам, Алексей, несколько видов деятельности, где ''периодический ор матом'' является абсолютной нормой: это все, что связано с экстремальной ситуацией (стройка, аварийные работы...) Там тяжело выжить без этого ''ора''. Подойдите в опасную зону ближайшего строительства и, обнаружив нарушение техники безопасности, объясните нарушителю, что он не прав. Пока Вы будете изъясняться в стиле: ''Милостивый государь, не соблаговолите ли Вы прикрыть голову каской и не сочтете ли Вы правильным прикрепить себя поясом безопасности на высоте 6 метров...'', - есть большое подозрение, что человека уже не будет в том месте, в которое Вы будуте изъясняться. Для этого есть 3 емких слова, которые произносятся в 2 секунды и команда выполняется моментально. Впрочем, офисному планктону это вряд ли понятно, хотя он (планктон) на тусовках матерится безо всякого повода и чувствует себя вполне уютно. :evil:
Генеральный директор, Казань
Сергей Жуков пишет: А что они еще могли сказать (ну если они не беспробудно врали)? Данные заключения базируются на их же данных, а они и говорят ''во, это про меня!'', конечно про ''него'', он же о себе на интервью говорил, а не о папе римском!
Одно дело, когда речь идет о результатах интервью, где человек много говорил о себе и отвечал на заранее подготовленные вопросы. Тогда речь шла бы о том, насколько хорошо HR умеет проводить интервью и как здорово разбирается в людях. Другое дело - результаты тестирования. Замечу, что обработкой результатов, как правило, (это намного эффективнее) у нас занимается тот сотрудник, который с кандидатом не встречался и даже не знает, кто это. Почему так получается эффективнее, могу объяснить: на результаты тестирования не накладывается впечатление о человеке, оставшееся после интервью. На сайте представлены отзывы именно о результатах тестирования, а не интервью.
Сергей Жуков пишет: Кстати очень забавно выглядит кусок, иллюстрирующий отзывы интервьюируемых
во-первых, еще раз отмечу: не ''интервьюируемых'', а тестируемых. А во-вторых, хочу привести Вам пример такого отзыва: ''Я в восторге от результатов тестирования, хотя не от того, что ПОЛУЧИЛОСЬ, а от ТОГО, что Настолько все совпадает- на все 150%. Спасибо, не смотря на то, что в целом я получилась проблемным специалистом. Теперь даже страшно, ведь не всякий руководитель захочет иметь в своей команде такого человека- как я''. Это отзыв человека, чьи результаты оказались не очень хорошими с точки зрения работодателя. Многие из кандидатов, чьи отзывы предствлены на сайте, живут и работают в Уфе, мы же находимся в Казани. С этими людьми мы даже не встречались.
Сергей Жуков пишет: Но как выясняется вся мощь методики базируется исключительно на квалификации психолога, проводящего интервью (оценку и анализ анкет и т.д.).
В предыдущих сообщениях я уже писал:
Алексей Огурцов пишет: мы не утверждаем, что наша методика будет крайне простой в применении и любой человек сможет с легкостью пользоваться ее результатами. Но, как говорится, ''не боги горшки обжигали''. Если у нас это получается, почему у других не должно получиться? Легко справится с задачей тот, кто хорошо разбирается в людях и уже имеет опыт подбора персонала. Это, пожалуй, единственное условие.
Приведу аналогию: когда Вы приобретаете компьютерную программу (любую), для ее использования существуют минимальные системные требования к компьютеру. Здесь так же: вопрос квалификации, а главное - желания HR-а ее использовать, конечно, возникнет. Однако, спец. образование и квалификация суперпсихолога не понадобятся, например, у нас с обработкой лучше всего справляется специалист с экономическим образованием. Гораздо большее значение имеет логический склад ума и опыт проведения интервью (опыта работы в подборе персонала может быть достаточно). Хочу еще добавить, что, конечно, мы не берем в расчет тот случай, когда человек (HR-специалист) не готов (или не имеет желания) заниматься мыслительной деятельностью, а хочет получать сразу готовый результат простым нажатием на кнопку. Относительно защиты от неискренности. Эта возможность заложена в самой методике: шкалы лжи и аггравации.
Аналитик, Екатеринбург
Алексей Огурцов пишет: Под мотивом мы понимаем опредмечнную потребность
Пардон, первое пожелание снимается. Теперь понятно с чем я имею дело. Обычно потребности формируют мотивы (это Вам любой начинающий ''псих-о-лог'' скажет без длинных вступлений). ''Опредмеченная потребность'' - это звучит гордо! Теперь вопрос на понимание: в человеке существует мотив стать первым в отрасли, при этом его потребность уже реализована в портфельном бизнесе. ''Опредметьте'' мотив!
Генеральный директор, Казань
Алексей Огурцов пишет: В основе мотивации человека лежит, прежде всего, его деятельность.
В основе деятельности человека лежат, прежде всего, его мотивы, конечно. Опечатка :)
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Рамиль Гайсин
Коллеги, подскажите с такой ситуацией. Мы ООО на осно. Находим заказы на ремонт оборудования. Неп...
Все дискуссии
HR-новости
В России создали робота, который может заменить грузчиков и охранников

Робот способен поднимать 300 кг и тянуть за собой еще 500 кг.

Большинство российских компаний подняли зарплаты в 2024 году

Чаще всего поднимали оклады в среднем и крупном бизнесе.

Исследование: чего ждут российские IT-специалисты от работодателей

Половина сотрудников в IT мечтают о гибриде, но большинство опрошенных вынуждены работать в офисе.

Одежда по дресс-коду компании обходится россиянам в среднем 28 тыс. руб. в год

8 из 10 сотрудников компаний, практикующих дресс-код, покупают офисную одежду за свой счет.