Неделя 5. Оцениваем издержки
В середине процесса бизнес-планирования нам предстоит максимально глубоко погрузиться во внутренние процессы компании, описать языком цифр деятельность всех подразделений предприятия. В данной методике мы не рассматриваем компании с большим числом внутренних переделов, поскольку наш труд нацелен на малый и средний бизнес.
Начиная разговор об издержках, надо ввести два полезных определения, касающихся текущих расходов. Переменные расходы — это стоимостная оценка товаров, услуг и других ресурсов, объем использования которых связан с объемом выпускаемой продукции и рассчитывается по нормативу (формуле, коэффициенту). Условно-постоянные расходы — это стоимостная оценка товаров, услуг и других ресурсов, объем использования которых существенно не меняется при текущем масштабе бизнеса.
С точки зрения экономиста идеальный бизнес – тот, в котором все расходы переменные. Иными словами, расходы возникают только тогда, когда выпускается продукция (оказываются услуги). Понятно, что на практике такая ситуация не возможна. При временном прекращении производства компания все равно несет определенные расходы. При бизнес-планировании стоит помнить, что условно-постоянные расходы надо минимизировать.
Если в вашей компании нет деления расходов на переменные и условно-постоянные, стоит обсудить этот вопрос на общей встрече ведущих менеджеров. Если такое деление есть, стоит проанализировать состав условно-постоянных расходов. Возможно, их часть удастся увязать с показателями выпуска продукции и, как следствие, перевести в категорию переменных.
Типичный пример переменных расходов – расходы на основное сырье, которые нормируются на всех предприятиях. Легко поддаются нормированию такие расходы, как расходы на энергоресурсы, упаковочные материалы, транспорт, рекламу, продвижение товара (бонусы, акции). После проведения подготовительной работы в состав переменных расходов может перейти часть расходов на оплату труда, плановые ремонты и вспомогательные материалы. Каждый вид переменных расходов должен быть привязан к показателю выпуска готовой продукции, полуфабриката или к показателю, прямо связанному с объемом производства.
Таким образом, в ходе бизнес-планирования в первую очередь обсуждаются нормативы (формулы, коэффициенты), по которым рассчитываются переменные расходы. Однако в любом деле надо знать меру. Вряд ли стоит заниматься нормированием тех расходов, которые мизерны для данной компании.
Стоит сказать несколько слов о нормировании фонда оплаты труда. Чтобы эти расходы стали переменными, на предприятии должна быть введена сдельная система оплаты труда – начисление заработной платы в зависимости от объема произведенной продукции (выполненных работ). Перевод работников на сдельную оплату требует определенной юридической работы. Анализируя такую возможность, учитывайте существенность вопроса – фактическую долю расходов на оплату труда переводимых работников в общих расходах компании.
Надеемся, вам удалось классифицировать основную часть расходов в качестве переменных. Что же делать с оставшимися условно-постоянными расходами? Рост этих расходов не должен превышать уровень инфляции, контроль их эффективности – прерогатива ведущих менеджеров компании. По каким-то расходам возможно детальное планирование (повышение квалификации, аренда, служебный транспорт), по каким-то – планирование на основе статистики (командировочные, канцтовары, хозинвентарь). Не забудьте запланировать раздел «Непредвиденные расходы», чтобы учитывать там расходы, которые сложно классифицировать по основным статьям.
После расчета переменных и условно-постоянных расходов следует сформировать бюджет расходов. Бюджет расходов – это план текущих расходов компании (по начислению). В него не включаются капитальные (инвестиционные) расходы. Иными словами, в бюджет расходов включаются только те расходы, которые связаны с получением доходов в плановом периоде. О капитальных расходах мы поговорим отдельно.
При наличии управленческой потребности бюджет расходов может быть разбит на бюджеты по направлениям (бюджет отдела маркетинга, бюджет отдела продаж, бюджет отдела логистики, бюджет производства, бюджет инженерной службы и другие бюджеты с учетом специфики предприятия).
Одновременно с бюджетом расходов будет полезно сформировать плановую потребность в сырье, план запасов сырья и план закупки сырья. В компаниях с большой номенклатурой сырья можно ограничиться планированием наиболее затратных видов сырья (до 10 позиций). Плановые документы по движению сырья будут полезны для исследования рынка сырья и, при необходимости, для организации тендерной работы.
Завершающим аккордом недели будет формирование бюджета прочих доходов и прочих расходов. В данном бюджете планируются результаты финансовых операций (курсовые разницы, процентные расходы, переоценка имущества, штрафы, списание задолженностей и пр.), результаты неосновной деятельности (продажа основных средств, сдача имущества в аренду, разовые услуги и пр.), а также доходы и расходы, начисляемые в соответствие с учетной политикой компании (резервы и пр.).
Казалось бы, речь идет о техническом вопросе. Однако ряд составляющих бюджета прочих доходов и прочих расходов – курсовые разницы, процентные расходы, списание дебиторской задолженности – требуют обсуждения руководством. У ведущих менеджеров должно быть понимание, что эти расходы являются следствием их ежедневной деятельности. Рост финансового долга, кредиты в иностранной валюте, импортные контракты с длительной рассрочкой – все это увеличивает прочие расходы. Практический совет: привлекать кредиты в той валюте, в которой компания получает выручку.
Итогом пятой недели бизнес-планирования должны стать следующие документы:
- бюджет расходов;
- плановая потребность в сырье;
- план запасов сырья;
- план закупки сырья;
- бюджет прочих доходов и прочих расходов.
Процесс планирования расходов
Неделя 6. Анализируем будущую маржу
Часто возникает вопрос: чем финансовый директор (экономист) отличается от главного бухгалтера (бухгалтера)? Главное отличие состоит в том, что финансовый директор (экономист) должен обладать навыками планирования, уметь прогнозировать будущее компании на основании внешних и внутренних факторов.
На шестой неделе бизнес-планирования нам предстоит спланировать финансовый результат компании на следующий год и оценить его приемлемость для компании и ее владельцев. Для этого необходимо на основе бюджета доходов, бюджета расходов и бюджета прочих доходов и прочих расходов сформировать план прибылей и убытков компании и рассчитать несколько оценочных показателей компании.
Маржинальная прибыль — доходы за вычетом переменных расходов. Формирование переменных расходов обычно обусловлено объективными факторами: техническими параметрами оборудования, технологией производства и ценой ресурсов. Таким образом, маржинальная прибыль – это та часть денежных средств, на управлении которой фокусируется менеджмент компании.
Рентабельность по маржинальной прибыли— отношение маржинальной прибыли к доходам. Удобный показатель для сопоставления компаний, работающих в одной отрасли.
EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) – прибыль до вычета процентных расходов, налогов, износа и амортизации. Расчет: доходы — переменные расходы — условно-постоянные расходы. Показатель широко используется для оценки заемщиков финансовыми институтами. Максимальный финансовый долг компании не может превышать 2-3 годовых EBITDA (в зависимости от отрасли).
Рентабельность по EBITDA – отношение EBITDA к доходам. Показатель также подходит для сопоставления компаний, работающих в одной отрасли.
Амортизация — часть стоимости основных средств и нематериальных активов, учитываемая в расходах данного периода в соответствие с учетной политикой компании.
Прочие доходы и расходы — доходы и расходы от неосновной деятельности, финансовых операций, а также доходы и расходы, начисляемые в соответствие с учетной политикой компании.
Чистая прибыль— это финансовый результат деятельности компании. Расчет: доходы + прочие доходы — переменные расходы — условно-постоянные расходы — амортизация — прочие расходы — налог на прибыль. Основной показатель для оценки деятельности менеджмента компании.
Рентабельность по чистой прибыли — отношение чистой прибыли к доходам. Удобный показатель для сопоставления эффективности данной компании в разных периодах.
Точка безубыточности — объем продаж, при котором чистая прибыль равна нулю; рассчитывается в натуральном и денежном выражении. Рекомендуется рассчитывать для всех вариантов бизнес-плана (оптимистичный, пессимистичный, прагматичный).
Налоговые расходы — суммарные расходы компании, связанные с начислением официально установленных налогов, сборов и других платежей в пользу государства.
Налоговая нагрузка — отношение налоговых расходов к доходам.
Рентабельность собственного капитала, как уже говорилось, – это отношение чистой прибыли за год к среднегодовому собственному капиталу. При составлении бизнес-плана прогнозную рентабельность собственного капитала можно упрощенно оценить как отношение плановой чистой прибыли к собственному капиталу на момент планирования.
Если компания ведет несколько видов деятельности или выпускает несколько видов продукции, будет полезно сделать расчет маржинальной прибыли по направлениям. Для этого необходимо рассчитать выручку по направлениям, переменные расходы по направлениям и, как следствие, маржинальную прибыль по направлениям.
Основная часть переменных расходов легко соотносится с направлениями деятельности (видами продукции), с которыми они связаны. Например, расходы на сырье всегда можно разнести между видами выпускаемой продукции, даже если они производятся на одной линии. Другая часть переменных расходов (сдельная зарплата, энергоресурсы, транспортные и другие услуги) может не иметь прямой привязки к конкретным видам и зависеть от общего объема выпуска продукции. Для таких переменных расходов надо подобрать критерии для их распределения между видами продукции. Такими критериями могут быть объем продукции в денежном или натуральном выражении, время работы оборудования, затраченное на выпуск определенного вида продукции, и другие.
Итак, вы нашли объективные критерии, разнесли все переменные расходы и рассчитали маржинальную прибыль по видам продукции. Что делать с полученными результатами?
По видам продукции с отрицательной маржинальной прибылью надо принять немедленные меры: поднять отпускные цены, внести изменения в технологию или прекратить выпуск этих видов продукции. Следующая группа – это виды продукции с малой маржинальной прибылью в абсолютном исчислении (до 10% от общей маржинальной прибыли).
Маломаржинальные виды продукции требуют индивидуального анализа. Какие-то из них являются товарами-паровозами, позволяющими реализовывать другие высокодоходные виды продукции. Другие маломаржинальные виды продукции могут быть элементом сервиса, стимулирующим общий спрос. Если же нашлись товары, малая доходность которых никак не объясняется, в их отношении следует принять решения, аналогичные мерам по убыточным товарам. Не следует бояться потерять несколько процентов маржинальной прибыли. Обычно сворачивание производства маломаржинальных видов продукции высвобождает значительные ресурсы: управленческие, людские, финансовые, логистические и другие.
Анализ маржинальной прибыли по видам продукции может привести к исключению из бизнес-плана части операций, что потребует перераспределить ресурсы компании и, как следствие, заново сформировать ряд составляющих бизнес-плана. К таким же действиям может привести оценка рентабельности по чистой прибыли и рентабельности собственного капитала.
Перерасчет бизнес-плана на данном этапе – это нормально. Будущее, изложенное в форме бизнес-плана, должно быть привлекательным для собственников, менеджеров и всех работников компании.
Неделя 7. Планируем денежные потоки
На седьмой неделе бизнес-планирования следует сформировать бюджет движения денежных средств. Данный документ является важным для внутренних процессов компании, поскольку он регламентирует расходование денежных средств компании.
Бюджет движения денежных средств включает в себя три раздела:
- бюджет движения денежных средств по операционной деятельности (БОД),
- бюджет движения денежных средств по инвестиционной деятельности (БИД),
- бюджет движения денежных средств по финансовой деятельности (БФД).
Бюджет операционной деятельности обобщает информацию о доходах и расходах, связанных с текущей деятельностью компании. Доходы формируются путем планирования выручки от реализации продукции, товаров и услуг. Расходная часть включает в себя оплату за сырье, вспомогательные материалы, налоги, оплату труда, внешних услуг – всех платежей, направленных на обеспечение текущей деятельности компании.
Бюджет инвестиционной деятельности обобщает информацию о доходах и расходах, связанных с финансовыми инвестициями и инвестициями в основные средства и нематериальные активы. Финансовые инвестиции включают в себя инвестиции в приобретение акций, паев, долей юридических лиц, а также выдачу займов. Для производственного предприятия основу БИД составляют инвестиции в основные средства: строительство новых объектов, покупка нового оборудования, реконструкция и модернизация действующего оборудования. Доходы БИД формируются в случае продажи основных средств, получения дивидендов, возврата ранее выданных займов и процентов по ним.
Бюджет финансовой деятельности служит связующим звеном между БОД и БИД. Основное предназначение БФД – запланировать внешнее финансирование для покрытия кассовых разрывов по операционной деятельности и для инвестиционной деятельности. Доходы от финансовой деятельности включают в себя получение банковских кредитов, займов и поступления от продажи акций (паев, долей), выпускаемых компанией. Расходы включают возврат кредитов, займов и уплату процентов и дивидендов.
Смысл группирования платежей по трем категориям заключается в том, чтобы рассчитать сальдо по каждому из видов деятельности. Сальдо по бюджету операционной деятельности – это приток или отток денежных средств в компанию от текущих операций (производство продукции, оказание услуг, торговая деятельность). Сальдо по бюджету инвестиционной деятельности – это приток или отток денежных средств в компанию от долгосрочных операций (вложения в собственные основные средства и в другие компании). Сальдо по бюджету финансовой деятельности – это приток или отток денежных средств в компанию, связанный с внешним заимствованием.
Типичная картина для производственной компании – это ситуация, когда операционный поток положительный, но его недостаточно для обеспечения инвестиционной деятельности. В этом случае бюджет финансовой деятельности выступает в качестве инструмента балансирования денежных потоков.
Бюджет движения денежных средств по операционной деятельности формируется на основе принятых ранее бюджета доходов, бюджета расходов и бюджета прочих доходов и прочих расходов. Для точного планирования необходимо учесть сложившиеся условия расчетов по договорам на входящие и исходящие ресурсы, создание сезонных запасов сырья и готовой продукции, сроки оплаты налогов, заработной платы и других крупных платежей.
После формирования БОД следует соотнести плановый поток по операционной деятельности со сложившимися платежами по финансовой деятельности. Иными словами, надо сформировать бюджет финансовой деятельности без учета плановых инвестиций и понять, достаточно ли средств от текущей деятельности для обслуживания финансового долга и выплаты дивидендов.
Итогом седьмой недели бизнес-планирования должен стать бюджет движения денежных средств в первой редакции, включающий себя бюджет движения денежных средств по операционной деятельности и бюджет расходов по финансовой деятельности, включая плановые дивиденды.
Неделя 8. Утверждаем инвестиции
Инвестиции – это тема, достойная отдельного труда. Скажем здесь несколько слов об инвестициях в форме капитальных вложений в основные средства и нематериальные активы.
Инвестиции находятся на стыке маркетинга, технологий и экономики. Ввести регламент планирования инвестиций намного сложнее, чем регламент операционного бизнес-планирования. Инвестиционная деятельность полностью зависит от условий внешней среды. Инвестиционные риски всегда выше, чем риски текущей деятельности, поэтому многие компании принимают решения по инвестированию по мере готовности инвестиционных проектов.
Мы не будем предлагать строгие рамки для процесса инвестирования в основные средства и нематериальные активы. Однако в любом случае будет полезно хотя бы раз в год оценить начатые проекты и утвердить те, решение по которым очевидно.
Оценку любого проекта надо начинать с определения его жизненного цикла. Привлекательность проекта можно оценивать на основе модели NPV (чистой приведенной стоимости проекта). Если проект осуществляется за счет собственных средств компании или средств ее акционеров, надо спрогнозировать влияние проекта на рентабельность собственного капитала.
Оценка инвестиционного проекта всегда требует хорошего понимания рыночной ситуации. Прежде чем начать реализацию проекта, компания должна убедиться, что проект будет генерировать положительный денежный поток. Одно дело, если вы инвестируете в расширение существующего производста, и совсем другое дело, если вы выходите на новый рынок.
В итоге анализа проектов, готовых к реализации, менеджмент должен сформировать план инвестиций – портфель инвестиционных проектов на следующий год. Следующий шаг – сопоставление плана инвестиций с денежным потоком от операционной деятельности, рассчитанным на предыдущей неделе бизнес-планирования.
Если потребность в инвестициях меньше операционного потока, то компания в состоянии самостоятельно профинансировать инвестиции. В противном случае компании надо привлечь внешнее финансирование для реализации плана инвестиций.
Получение внешнего финансирования – это по сути еще один этап инвестицинного анализа. Включение в процесс банков, лизинговых компаний, инвестиционных фондов снижает риски инвестиций, поскольку они беспристрастно оценивают ваши проекты и потенциал компании как заемщика. Очевидно, что отказ во внешнем финансировании (полностью или частично) скорректирует инвестиционный план в меньшую сторону.
Чтобы утвердить инвестиции на восьмой неделе бизнес-планирования, обсуждение инвестпроектов с внешними кредиторами следует начинать заранее. Когда именно начинать переговоры с банками, зависит от масштаба вашего инвестиционного плана.
На основе плана инвестиций следует сформировать бюджет инвестиционной деятельности с детализацией платежей по проектам и месяцам их осуществления. Инвестиционный план и бюджет инвестиционной деятельности в малом и среднем бизнесе – это индикативные документы. Конечно, фактические расходы не должны отличаться от плановых более чем на 10% в рамках одного проекта. Однако в целом по году возможны существенные корректировки БИД: какие-то проекты добавятся, какие-то проекты будут свернуты. Корректировка инвестиций, связанная с изменением внешней среды, является не только нормальной, но и полезной.
С учетом бюджета инвестиционной деятельности следует закончить формирование бюджета финансовой деятельности. В БФД появятся доходы (кредиты, направленные на финансирование инвестиций) и новые расходы (обслуживание кредитов).
Итогом восьмой недели бизнес-планирования должен стать бюджет движения денежных средств, включающий себя бюджет движения денежных средств по операционной деятельности, бюджет движения денежных средств по инвестиционной деятельности и бюджет движения денежных средств по финансовой деятельности.
Формирование бюджета движения денежных средств
Неделя 9. Сводим дебет с кредитом
Прежде чем начинать разговор о формировании планового баланса, следует сказать несколько слов об использовании баланса для управления бизнесом.
Обычно компании ведут анализ своей деятельности, сопоставляя доходы и расходы по начислению, а также поступление и расходование денежных средств по счетам. Такой анализ упускает важную составляющую бизнеса: состояние активов и задолженностей компании. Менеджеры контролируют показатели, влияющие на оперативную работу: расчетные счета, дебиторскую задолженность, отдельные статьи запасов, но не всегда видят целостную картину.
Состояние бизнеса в целом показывает баланс. С точки зрения собственника важно, чтобы компания формировала управленческий баланс с периодичностью не реже одного раза в месяц. Основное отличие управленческого баланса от бухгалтерского – предоставление реальной информации об активах и задолженностях компании.
В идеальной ситуации бухгалтерский баланс может предоставить собственнику актуальную информацию о его бизнесе. На практике бухгалтер скован законами и нормативными актами, затрудняющими предоставление достоверных данных. Например, клиент компании прекратил деятельность и не расплачивается по долгам, однако бухгалтер не может списать дебиторскую задолженность, поскольку не истек срок исковой давности. Или компания учитывает хранящиеся товары по цене приобретения, хотя известно, что их текущая цена значительно ниже.
Кроме фактических данных управленческий баланс должен включать в себя плановые показатели: запасы сырья, товарные запасы, дебиторская задолженность, остатки на счетах, кредиторская задолженность, задолженность по кредитам и другие. Указанные статьи лучше нормировать в относительных показателях (например, товарные запасы не выше объема продаж за неделю), тогда плановые показатели будут изменяться вместе с базовыми.
Таким образом, по каждой статье управленческого баланса должно содержаться четыре значения: норматив, плановое, бухгалтерское и фактическое значение (текущая оценка актива или задолженности).
Формирование планового баланса имеет смысл тогда, когда в компании налажена отчетность по управленческому балансу. В ином случае плановый баланс не будет нести управленческого смысла и может использоваться лишь для прогноза финансовых индикаторов.
Плановый баланс рассчитывается методом прогнозирования балансовых показателей на базе текущих показателей и утвержденных планов (план товарных запасов, план движения товара, план запасов сырья, плановая потребность в сырье, план закупки сырья, бюджет доходов, бюджет расходов, бюджет прочих доходов и прочих расходов, бюджет движения денежных средств и другие).
Для расчета планового баланса экономисту может потребоваться помощь главного бухгалтера. Смело привлекайте бухгалтеров к этой задаче, прогнозирование баланса – это интересная работа.
Итак, плановый баланс готов. На его основе можно оценить:
- привлекательность бизнеса для собственников (плановая рентабельность собственного капитала),
- возможность привлечения внешнего финансирования (прогноз залоговой массы, финансового долга и коэффициентов оценки заемщика),
- целевые ориентиры для управления запасами и задолженностями.
Неделя 10. Превращаем цифры в цели
Последняя неделя бизнес-планирования во многом определяет, будет ли выполнен бизнес-план, достигнет ли компания желаемых результатов. Бизнес-план готов, и только от руководителя зависят дальнейшие действия: однократно озвучить плановые показатели на совещании или трансформировать цифры в цели для менеджеров по направлениям.
На тему мотивации сотрудников вообще и топ-менеджеров в частности написаны горы литературы, нам будет сложно конкурировать с другими авторами. Мы исходим из того, что мотивация нужна в любой компании.
Если компания детально проработала свой бизнес-план за предыдущие девять недель, то заложенные в нем показатели являются достижимыми, кроме случаев наступления форс-мажорых обстоятельств. Ничто не может помешать достижению целей, кроме пассивности сотрудников.
Пассивность – это не врожденное, а приобретенное качество. Вполне возможно, что ваши сотрудники стали пассивными, работая в вашей компании. Пассивность – естественная реакция человека на условия внешней среды.
Чтобы добиться достижения целей, заложенных в бизнес-плане, необходимо стимулировать активность сотрудников, в первую очередь ведущих менеджеров. Имейте в виду, что стимулирование не даст быстрых результатов, сотрудникам потребуется время для адаптации в новых условиях. Система мотивации должна быть понятной и стабильной, чтобы вызывать доверие у сотрудников.
В рамках планового периода будет полезно привязать целевые показатели к разным временным отрезкам (месяц, квартал, год). Чем выше уровень сотрудника, тем длиннее должен быть временной отрезок, по итогам которого оцениваются результаты деятельности.
Какие именно показатели включать в систему мотивации, зависит от специфики деятельности каждой компании. Даже в компаниях одной отрасли могут быть разные ключевые показатели. Плановый показатель, устанавливаемый в качестве ключевого, должен удовлетворять двум требованиям: быть существенным с точки зрения выполнения бизнес-плана и быть управляемым со стороны менеджера, которому установлен этот показатель.
Кроме ключевых показателей, устанавливаемых индивидуально, могут вводиться показатели коллективной оценки. Такие показатели нацелены на формирование командного духа, поэтому они наиболее эффективны на длительных отрезках времени (полугодие, год). Показатели коллективной оценки не всегда зависят от деятельности всех оцениваемых сотрудников. Состав оцениваемого коллектива зависит от того, какую команду (команды) хочет сформировать руководитель.
Выбор ключевых показателей бизнес-плана, которые лягут в основу системы мотивации, должен происходить открыто, с участием работников, работа которых будет оцениваться по этим показателям. Это тот случай, когда надо семь раз отмерить и один раз отрезать. Отсутствие мотивации лучше, чем введение плохой мотивации.
Заключение
С каждым годом информация, необходимая для ведения бизнеса, становится все более и более доступной. Информационная открытость и современные информационные технологии упрощают планирование, стимулируя все большее количество компаний внедрять систему бизнес-планирования.
При профессиональном подходе бизнес-планирование позволяет решить насущные для компаний задачи:
- детальная постановка целей, стоящих перед компанией;
- максимизация отдачи от деятельности наемных менеджеров;
- повышение эффективности управления ресурсами компании;
- предсказуемость компании для ее владельцев и кредиторов;
- повышение рентабельности инвестиций, осуществляемых компанией.
Всегда имейте в виду, что план – это видение деятельности компании с точки зрения тех, кто осуществляет планирование. Бизнес-план не должен быть формальным документом, составленным на базе сложившихся показателей компании. Главная задача собственника и генерального директора: вовлечь в бизнес-планирование всех лиц, реально оказывающих влияние на деятельность компании. Только тогда бизнес-планирование будет двигать компанию вперед, а фактические показатели деятельности будут близки к заложенным в бизнес-плане.
С первой частью статьи «Бизнес-план за десять недель» вы можете познакомиться здесь
Фото в анонсе: Unsplash
Очень интересно. Отличное изложение классического подхода. Хочется чуть добавить в ряде мест, практическими советами. К примеру: Анализ эффективности производства отдельной продукции. Анализ по Маржинальной прибыли, обязательно следует проводить рассчитав дополнительные ранжировочные ряды диффиренцируя МП по видам актуальности ресурсов (времени производства, циклу оборота) или узким местам производства. Ранжируют по нескольким ресурсам строя матрицы эффективности, на основе которых можно уже делать выводы по ассортиментной политики. Второе - какова реальная себестоимость продукции?! Зная реальную стоимость производства мы сразу получаем ключ к решению многих ключевых вопросов бизнеса: Как эффективно работатет мое производство, имеем-ли мы мы резервы снижения издержек, какой запас ценовой политики, мы имеем на конкурентном рынке. Изложенная авторам методика расчета стоимости на дает ответа на эти вопросы. Следует дополнить этот пробел методикой расчета стоимости на базе теории поведения затрат, котрый позволяет произвести теоретический расчет уровня 'идеальной' стоимости поизводства. Такие расчеты возможно кардинально повлияют на содержание бизнес плана. И последние. бизнес план это отражение модели бизнеса в окружающей среде (деловой, рыночной, политической), Поэтому любой бизес план должен отражать эту модель, как систему сбалансированных ключевых показателей (производства, рынка, политики). Дополните модель системой BSC, только настоящей рыночной моделью ( и не путайте с KPI). Автор более уделил внимание производственному аспекту. А модели, которые не учитывают влияния рынка, общества,политики, часто приводят к смерти бизнеса и ни какие расчеты им уже не нужны.Современная российская практика полна таких примеров. Успехов Вам.
Хороший конспект составления бизнес-плана