Сценарий жизни людей основан на трех вопросах: «Кто Я, или что Я такое?»,
«Что Я здесь делаю?», «Кто такие все остальные?». Родительское программирование
обычно заранее задает правильный ответ. И дальше человеку, следующему своему
скрипту, остается только получать подтверждения, что эти ответы для него верны.
Эрик Берн. Психология человеческой судьбы.
В последние годы, и в публикациях и бизнес-среде часто используется новое понятие «персональный бренд», «персональный бренд лидера». Чаще всего понимают под этим словосочетанием разное и многое: яркий имидж, личность с признаками харизмы, характерная личность, личность, сочетающая финансовое и социальное благополучие.
Мы считаем, что персональный бренд - это системная совокупность ценностей, по аналогии с брендами компаний.
- «Starbucks» - кофе плюс ценность общения в уютном месте.
- «Harley Davidson» - мотоцикл плюс ценности приключений и дух странствий.
- «Эльдорадо» - электроника плюс ценность экономии денег («Территория низких цен»).
- «М-видео» - надежная электроника плюс ценности качественного обслуживания и сервиса («Мы любим свое дело»).
Если товарный бренд своими ценностями создает невидимую связь между потребителями и в процессе своей жизни самосоздается, привлекая новичков в свой клуб, то вполне логично предположить, что механизм этот похож на процесс развития связей лидера и группы и может быть использован для практических задач.
Автор впервые задумался об этом, в процессе подбора руководителей и специалистов в быстро развивающемся предприятии, со сложившейся системой управления, во главе которой стоял учредитель – яркий лидер.
С кандидатом последовательно вели собеседование несколько руководителей, и заключительную оценку делал учредитель. Автор заметил, что иногда оценочные переговоры шли дольше и сложнее, хотя неопределенностей в опыте и личности кандидатов было меньше. Конкретные, известные по другим источникам, результаты работы, профессиональная компетентность и личностная зрелость подтверждались в непосредственном общении, а решение тормозилось. Соответствие качественных характеристик кандидатов требованиям квалификационных карт вакансий не приводило к приему. В то же время, кандидаты, явно уступающие по всем параметрам и собеседовались, и принимались быстрее. На вопрос руководителям и учредителю «Что у вас вызывает сомнения?» словесного ответа не было, но, очевидно, эмоциональный, не вполне осознанный ответ был. Это противоречие привело автора к предположению, о том, что существует «скрытая часть айсберга» в том, как и на основе чего, строиться организация и социальная сеть, тот «Х-фактор», о котором вслух не говорят.
С другой стороны, опыт автора показывает, что очень часто, в команде топ-менеджеров во главе с собственником, эффективно и продолжительно работают не те, у кого глубже знания, у кого за спиной президентская программа или МВА, и результативного опыта больше, и отношение к делу «на месте».
На порядок выше производительность в команде и она качественно иная, если игрок с лидером и командой «на одной волне». «На одной волне», «наш человек», «мы легко понимаем, друг друга», «мы одной крови», «мы люди одного дела», «мы из одного теста» - именно эти слова произносятся эмоционально, наполнено. Напрашивается предположение, что вес «Х-фактора», по отношению к факторам «опыт», «образование», «профессионализм», «поведенческие навыки» во много раз выше.
Автор считает, что существует прямая связь между притяжением людьми друг к другу и их главными ценностями: люди с похожими наборами главных ценностей – притягиваются, люди с непохожими наборами главных ценностей – отталкиваются. Персональный бренд и есть набор главных ценностей человека и этим он напоминает электронный код доступа: «свой – чужой».
Например, у коммерческого директора в структуре главных ценностей – на первом месте ценность «безопасность», а у генерального менеджера компании «независимость».
| Коммерческий директор |
Генеральный директор |
В данном условном списке ценностей, наборы ценностей одинаковы, но приоритеты разные, поэтому персональные брэнды разные. Именно приоритетность в структуре ценностей задаёт значимые различия. У людей с разным набором ценностей вообще мало шансов оказаться в одной команде – в одном узле социальной структуры. |
| Безопасность Ответственность Результаты Дружба Свобода Риск Независимость |
Независимость Свобода Риск Ответственность Дружба Результаты Безопасность |
Им будет трудно эффективно работать вместе, понимать видение друг друга, даже если оба закончили один вуз и одну бизнес-школу. Они не одной волне, и это будет тормозом на их совместном пути. Данный пример яркого противоречия приоритетных ценностей двух руководителей, автор взял из опыта управления крупной компании. Они проработали вместе всего 7 месяцев. Картины мира этих руководителей принципиально разные, а им было необходимо иметь одну картину мира. Картину мира внутри компании: организация, персонал, правила игры, принципы управления, и картину внешнего мира: клиентские сегменты, потенциальные клиенты, клиенты, конкуренты, поставщики, партнеры, новые кандидаты в организацию. Там, где один лидер будет видеть возможности, другой в первый момент будет видеть опасности. А для принятия важных решений нужна готовая общая картина, на которую можно опереться, а не создавать ее заново. Вот здесь и возникает напряжение в одной команде игроков, и легкость в другой команде игроков. В команде одной компании совместный поиск лучшего решения идет в плюс, в команде другой компании совместный поиск лучшего решения идет в минус. Реализуется конкурентное преимущество – «сильная команда руководителей».
Важно понимать механизм каждого преимущества, для того, чтобы овладеть им. В данном случае, преимуществом является способность быстрее других определять какой частью своего персонального бренда, какими ценностями подходит данный человек в сотрудники организации, или в ключевые сотрудники, или в ключевые партнеры, или в деловые партнеры, или в знакомые?
Как устроен персональный бренд? Что такое ценности? Откуда берутся ценности? Как меняются ценности? Как оперативно определять значимые ценности данного человека? Вопросы не одной статьи.
Многие классики от З.Фрейда до Л.Толстого считали, что набор ценностей личности – то, что, сформировавшись в детстве, остается навсегда и меняется с большим трудом.
Ценностный набор личности это настройка сознания видеть мир под определенным ракурсом. В этом уникальность каждого их, нас. Два человека, начав общение, будут в каком то смысле предъявлять друг другу свои картины мира, и при этом будут требовать признания существования этих картин: «Видишь, это Я!», «Видишь? Это мое (мнение, условие, принципиальная позиция, понимание добра и зла)!»
Ценности всегда ассиметричны потребностям. Отношения строятся комплиментарно – носитель ценности и потребитель ценности. Рассмотрим используемые на рынке ценности. Если у лидера есть ценность – «уверенность» в возможности сделать дело в конкретные сроки, то группа сотрудников удовлетворяет с помощью лидера свою потребность в «уверенности». У руководителя есть «терпение» и «настойчивость», а у его подчиненного их нет – есть потребность получить «терпеливое» и «настойчивое» отношение. У клиента ресторана есть потребность получить удовольствие и сервис – «внимательное и заботливое отношение к запросам клиента», «красивый интерьер», «вкусная еда». Ресторан обладает этими ценностями (если, конечно это настоящий ресторан, а не подделка). У поставщика рекламы есть ценности – «доверительная договоренность с владельцами наружных поверхностей», «точность по срокам», «креативный ресурс», «персональный сервис», а клиент удовлетворяет свою потребность в этих ценностных ресурсах. Ценностный ресурс это интегральный набор. Если ресурс разложить на составные части, то неделимые части и есть ценности. Ценности конкретных людей, носителей персональных брендов: «Честность», «Доверие», «Инициатива», «Смелость», «Знание», «Интерес», «Воодушевление», «Привлекательность», «Комфорт», «Жизнелюбие», «Организованность», «Верность» и так далее.
Предприниматель, обладающий персональным брендом имеющим ценности, создает бизнес, приносящий на рынок эти ценности. А клиенты пользуются ими. Бизнес тем успешнее, чем более соответствуют друг другу персональные бренды предпринимателя и персональные бренды его руководителей и сотрудников.
Бывает иначе. Людям, у которых не хватает какой-то ценности, проецируют свою потребность на окружающих – им кажется, что у всех с этим сложности, у всех ее не хватает. Например, предприниматель с дефицитом ценностей «самоуважение», «признание» решает создать ресторан, в котором клиенты получат этот дефицит. Каких людей он соберет в организацию? Если таких же, как и он, с дефицитом ценностей «самоуважение», «признание», то и клиент получит этот дефицит вместо качественной услуги. Бизнес успешным не будет.
Можно ли ценности определять в людях? Как прочитать персональный бренд?
В следующей статье, мы поговорим об этом и рассмотрим 3 типа связей между персональными брендами - связей с помощью которых строиться организация и социальная сеть, а также техники анализа и тренировки своих ценностей.
Статья впервые опубликована на сайте www.gazaryan.com
Статья потрясающая. Могу сказать, что в последнее время сталкиваюсь с этим очень часто - с системами ценностей разных людей, которые объединить в одно невозможно. А по-отдельности каждый из них - классный специалист. И вроде люди неплохие. А мыслят по-разному. И принцип бизнеса у них тоже разный, при этом каждый из этих бизнесов может быть вполне успешен по-отдельности. А вместе - никак... Вы просто пролили свет на эту загадку... А я всегда жила ощущением, что необходимо во что бы то ни стало наладить контакт с каждым. Теперь буду просто стараться четче выражать свою идею и искать ''своих людей''.
Спасибо!
В общем признаю, что персональный ''бренд'' коррелирует с ''персональными ценностями'' индивида. Но это совсем не одно и тоже. И подменять одно другим большая ошибка, которая проявится в работе.
Кроме того, я полностью НЕ СОГЛАСЕН с утверждением:
Цитата: ''У людей с разным набором ценностей вообще мало шансов оказаться в одной команде...''
''Ценности ''должны соответствовать должностным обязанностям сотрудника, его зоной ответственности и выполняемой работой.
А отнюдь не совпадением с ''ценностью'' начальника.
Особенно вредно, если в команде все ДУМАЮТ одинаково. Это значительно сужает диапазон вариантов принятия решений и явно ВРЕДИТ бизнесу.
Это здорово, тренировать персональные ценности, жаль только что это невозможно.
Автор не раскрыл тему и мысль... я лично, прочитав статью еще раз вернулся к названию статьи и пожал плечами....
Здесь речь больше идет о том, что у каждой личности есть свои психологические особенности, свои ценности... Но при чем здесь личный бренд? Начать нужно с того, что он есть не у каждого руководителя, как и далеко не каждая ТМ является брендом....
Резюме: название статьи - рекламное и никакой связи с содержанием у него нет.
Статья легла просто очень. Восемь лет шел к этому пониманию. Спасибо автору за подтверждение :)