В среде руководителей прижилась цитата известного консультанта по менеджменту, доктора наук и профессора Маршалла Голдсмита: «То, что привело тебя сюда, не приведет тебя туда». То, что вы на руководящей должности сегодня, не значит, что так будет и завтра. Особенно если для ваших рабочих реалий актуальна еще одна незыблемая истина: «Кто платит, тот и заказывает музыку». И порой в числе «жертв» такого подхода нередко становится человек, занимающий должность технического директора (CIO/CTO) в компании, зависящей от частных инвесторов.
У меня есть большой опыт работы в качестве технического руководителя, но я уже давно являюсь генеральным директором, совладельцем компании и инвестором. Когда-то я знал, что чувствует технический директор, а сейчас я уже понимаю, что хотят генеральный директор и инвесторы от технических руководителей. Поэтому ниже несколько советов, как усидеть в кресле IT-директора, если вы работаете в связке с частными инвестициями.
1. «Вижу цель – не вижу препятствий»
Главная разница между компаниями, не связанными с частным капиталом, и компаниями, зависящими от него, – это время. За ограниченный временной промежуток и зачастую в условиях лимита ресурсов вы должны уметь повлиять на ситуацию, возникшую в вашей зоне ответственности.
Категория инвесторов и фондов, готовых вкладывать ресурсы на разных этапах жизненного цикла компаний, в нашей стране весьма ограничена. Если ваша компания стала интересна частным инвесторам, это значит, они увидели ее инвестиционную ценность и рыночный потенциал.
При этом техническому директору стоит помнить, что чаще всего инвесторы вкладываются туда, где имеют высокий уровень экспертизы сами или знают специалистов, которые готовы поделиться своими знаниями, и где инвестиция защищена от конкуренции. Вас и вашу компанию предварительно изучат под микроскопом.
Поэтому первая и главная задача для CIO/CTO – разработать IT-стратегию (развития продуктов или всей компании) для достижения основных целей бизнеса. И достичь их.
Действуйте без промедления. Скорость имеет значение не только для интернета. Формирование ценности бизнеса/продукта происходит в первые два-три года, но доказать это инвесторам вам надо всего за несколько спринтов, как это заведено у IT-стартапов. Самое время продемонстрировать свое чувство срочности и проявить решительность при продвижении инициатив. Делите задачи на тикеты и раздавайте своим тимлидам. Времени на раскачку вам не дадут.
Работа под прикрытием. Инвесторы не рассчитывают на потерю денег от своих инвестиций. Чтобы придерживаться намеченного курса, вам нужно думать не только о развитии имеющегося IT-ландшафта компании и ее продуктов, но и о защите бизнеса от потенциальных технических и технологических проблем.
Посмотрите на себя глазами инвесторов. Важно понять, почему именно вашу компанию выбрали инвесторы, и какую именно выгоду они надеются извлечь. Продолжительность большинства инвестиционных циклов обычно составляет около пяти лет. Если ваш бизнес уже преодолел отметку в три года, это значит, до «финишной черты» осталось совсем немного. Всегда держите в голове место вашей компании в портфеле инвесторов. И важные для них показатели, например, ROI (return on investment) – возврат на инвестиции в проект.
Использование показателей возврата на инвестиции является одним из способов выбора наиболее приоритетных проектов для формирования портфеля IT-проектов. Тут можно сравнить управление портфелем IT-проектов с управлением инвестиционным портфелем: рискованные проекты с высокой потенциальной отдачей (ROI) находятся в равновесии с проектами с предсказуемым ROI. С помощью ROI вы можете показать свой вклад в общий объем добавленной стоимости, создаваемой для инвесторов. Умение считать отдачу (ROI) пригодится и для обоснования ценности нового IT-проекта портфельной компании.
Чтобы посмотреть на компанию глазами инвесторов, надо оценить ее по стандартным критериям, на которые смотрят инвесторы в процессе отбора компаний:
- Сильная команда, предпринимательский и/или отраслевой опыт у фаундеров/руководителей приветствуется, а умение CIO/CTO компании переводить с айтишного на бизнес-язык добавит к «карме» команде.
- Собственные деньги, вложенные фаундерами в проект (когда вера в успех стоит того, чтобы вложиться).
- Продукт/решение с прицелом на значительный рынок сбыта.
- Масштабируемость бизнеса.
- Целевая рентабельность по чистой прибыли больше 15–20%.
- Возможность синергии с компаниями инвестиционного портфеля (гибкость бизнеса).
Знайте свою ценность. С самого начала от вас требуется настрой на достижение результатов по своему направлению и активные действия по созданию и наращиванию ценности продукта/бизнеса за счет IT-ресурсов. Фонды и инвесторы рассматривают инвестиционные и бизнес-решения через призму того, как эти самые решения повысят стоимость бизнеса в течение периода удержания инвестиций.
Вы должны помнить, что основной показатель, по которому частные инвестиционные компании оценивают свой бизнес, – это то, насколько хорошо выполняются условия «сделки», причем под «сделкой» подразумеваются инвестиции в их портфельные компании. Многие частные фирмы пропускают все свои решения через призму рыночной ценности и выгоды. Поэтому инвесторам нужны лидеры-единомышленники в каждом направлении деятельности компании, будь то ИТ, финансы, кадры и т. д.
2. Оправдывайте ожидания, чтобы расти дальше
Успех или неудача пребывания в должности CIO/CTO компании, конечно, зависит от цифр в отчетах, но и от ожиданий тоже. Формулируйте ожидания и оправдывайте их. Другими словами: делайте то, что, по вашим словам, вы и планировали делать. Вас не уволят, если в своем направлении вы демонстрируете результаты, которых ждут.
Установите цели вашего подразделения на один год, на два года и «на выход» – видение конечного результата. Тут в идеале нужно обладать так называемым helicopter view, или хотя бы начать его развивать. Любой компании, зависящей или не зависящей от частного капитала, важно иметь четкий стратегический план технологического развития – как внутренней IT-инфраструктуры, так и IT-продуктов, ориентированных на внешнюю аудиторию.
В идеале – если этот план подкрепляет инвестиционный тезис компании/бизнеса и ожидания инвесторов. Четко определите, каковы ваши главные цели, и работайте «от обратного», чтобы понять, что вам нужно делать каждый квартал для их достижения. Речь идет о том, чтобы на каждом этапе учитывать все сильные и слабые стороны, возможности и потребности IT-направления и формировать объемное видение позиции вашей компании на рынке. Это видение нужно вам, вашему руководству, вашим сотрудникам и инвесторам.
Разработайте упреждающий план с указанием плюсов, минусов и того, как он вписывается в общее стратегическое обоснование вашего бизнеса и бюджет, на который вы можете рассчитывать. И проверьте свою команду на соответствие вашим ожиданиям и целям бизнеса. Надо быть реалистом как в отношении времени, которое потребуется для достижения целей, так и того влияния, которое вы можете оказать на ход событий.
Будьте осторожны с ожиданиями, которые вы собираетесь оправдать. Задайте себе вопросы:
- Есть ли у вас подходящая команда, чтобы добраться до финиша?
- Как далеко вы готовы зайти на пути к целям своего подразделения и компании?
- Сможете ли вы выполнить свой план с опережением?
Как только вы определили цели IT-направления компании, станьте их «владельцем». Не стоит ждать, когда инвесторы или вышестоящее руководство скажут вам, что и как делать. Они могут внести свой вклад: поделиться видением, мнением о трендах, инсайдерской информацией. Принимайте эти сведения, данные – это новая нефть, но будьте сосредоточены на своем плане и достижении результатов. Инвесторы хотят быть уверенными, что вы четко придерживаетесь IT-стратегии, с которой вы их ознакомили, а не занимаетесь самоуправством и/или экспериментами за их счет.
Когда вы приходите с планом, который проработан на каждом этапе вплоть до формулировок конечного результата, и объясняете, как вы пошагово достигнете результатов, у вас больше шансов избежать проблем со стороны инвесторов. А это полностью устроит и ваше непосредственное начальство и, инвесторов компании.
Помните, в вас вкладывают столько же, сколько и в ваш бизнес, ведь доверие – это тоже инвестиции. Инвесторы должны верить, что IT-направление не будет завалено, поэтому не давайте чрезмерных обещаний и не выполняйте их в недостаточной степени.
3. Имейте план «Б» (и план «Я» тоже)
Конечно, не всегда все идет по плану, точнее – чаще всего почти все идет не по плану. Вот почему вам нужно быть на шаг впереди, используя рычаги и инструменты для оперативного реагирования на любую возникающую ситуацию – особенно во время экономических кризисов, санкционного давления, рисков безопасности или в других обстоятельствах, находящихся вне вашего контроля. Помните: вас поддерживают до тех пор, пока вы держите «удар».
Коммуникации, коммуникации и еще раз коммуникации. Если вы отклоняетесь от плана, приходит время усилить коммуникации не только с тимлидами и руководством, но и с инвесторами. Если что-то происходит не по плану, обязательно сообщите об этом сразу, чтобы привлечь вышестоящее начальство и инвесторов на свою сторону и принять оптимальное совместное решение.
Не стоит ждать, когда ситуация из категории «не по плану» перейдет в категорию «проблема». По мере развития IT-направления и бизнеса вам придется не раз корректировать движение к целям, так как давление рынка и форс-мажоры неизбежны на этом пути. И важно укреплять доверительные отношения с инвесторами до того, как возникнут проблемы.
На одном языке. Зачастую человек на должности CIO/CTO совмещает в себе качества руководителя и инженера-разработчика. Образно говоря, это билингвальный специалист. А если он еще владеет бизнес-терминологией, которую очень любят инвесторы, то ему гораздо проще договориться с ними. TCO, ROI, NPV, PP, IRR – знание не только расшифровок этих аббревиатур, но и их значений применительно к вашей конкретной ситуации делает вас полноценным участником диалога с инвесторами.
Фокус внимания на решения. Когда вы сообщаете плохие новости своим руководителям и инвесторам, убедитесь, что вы готовы предложить решение (и не одно).
- Знайте риски и шаги, которые вы предпримете для снижения этих рисков.
- Готовьте план действий с учетом возможных неконтролируемых сценариев.
- Проявляйте инициативу в решении возникающих проблем.
Не ждите, что руководство или даже инвесторы все решат за вас. Вы должны понимать, что они не знают IT-направление компании так хорошо, как вы. Вещи, которые могут показаться вам очевидными, не будут иметь смысла для них, поэтому обязательно общайтесь, чтобы они могли понять риски и возможности в вашей конкретной ситуации.
Резервирование инфраструктуры это уже не опция. Совсем недавно мы оценивали соотношение рисков и стоимости резервирования ИТ инфраструктуры. Хорошо это или плохо, но сейчас такого выбора у нас уже нет – запасной вариант обязателен и это не резерв на той же площадке, где вы работаете. Это даже не нужно сильно объяснять, все мы понимаем, что после громких кибератак, техногенных катастроф и терактов, риски выросли на порядки, а потенциальные потери для бизнеса в любом случае значительно выше, чем затраты на инструменты резервирования.
Просто покажите вашим инвесторам фото сгоревшего в 2021 году дата-центра европейского провайдера OVH или напомните, как кибератакой была уничтожена гигантская инфраструктура видео-хостинга Rutube. Да, вам нужно будет поработать над увеличением ИТ бюджета или перераспределением статей в нем, но в критичной ситуации руководство и инвесторы отблагодарят вас за предусмотрительность.
4. Собирайте правильную команду
Согласно изданию Harvard Business Review, самый главный навык, которым важно обладать управленцу, – это способность создавать высокоэффективную команду. Отличным лидером становится тот, кто знает, с какими людьми вести диалог. Еще Рузвельт говорил: «Самая главная формула успеха – знание, как обращаться с людьми». Ну и выражение «Кадры решают все» мы тоже помним кто сказал.
Правильная команда – профилактика выгорания. Внимательно приглядитесь к команде, которая у вас есть. Вам нужно быть уверенными, что там есть нужные игроки. Только грамотное делегирование спасет вас от выгорания, которое может произойти на глазах инвесторов (с 1 января 2022 года профессиональное выгорание включено в Международную классификацию болезней).
Определитесь с правильным составом команды и ответьте на следующие вопросы:
- Какие новые роли требуются для выполнения вашей IT-стратегии?
- Соответствуют ли ваши непосредственные подчиненные своим ролям на каждом последующем этапе развития бизнеса?
- Что негативно влияет на эффективность бизнеса на том или ином этапе, и как это относится к вашей команде?
- Видите ли вы новые перспективы для команды?
Ротация талантов. Вам нужно будет быстро принимать трудные решения. Не бойтесь перераспределять или даже менять таланты в команде, если вам это нужно для достижения целей. По данным американской консалтинговой фирмы McKinsey, у компаний, которые практикуют такие перестановки в командах, в 2,2 раза больше шансов превзойти конкурентов. Правильно подобранные в первый год кадры приносят компании в 2,5 раза больше инвестиционной отдачи.
Я помню, как мучительно тяжело я принимал решение уволить первый раз в жизни сотрудника, который очень плохо справлялся со своими обязанностями. Незадолго до этого я встал во главе технического департамента. Но через пару месяцев парень пришел ко мне и поблагодарил за то, что я его уволил – он нашел значительно более подходящую для себя работу. А мы нашли отличного сотрудника на его место.
Тяжелая артиллерия. Может так случиться, что вашему подразделению не хватит внутренней экспертизы для решения внезапно возникшей проблемы. Чтобы не заниматься судорожной имитацией бурной деятельности, привлекая любопытные взгляды инвесторов, вам следует проработать вопрос экспертной поддержки со стороны проверенных временем (и проектами) компании-партнера.
5. Учитывайте макроэкономические тенденции
Вам нужно четко понимать плюсы и минусы любого экономического сценария для IT-направления компании. Следите за своими логистическими цепочками: любые проблемы в цепочках поставок могут иметь серьезные последствия, если завтра начнется очередная волна санкций.
Оцените текущие процессы: закупки, продажи, ценообразование, условия для клиентов, поставщиков и т. д. Определите, что работает, а что нет, и где вы можете сократить расходы прямо сейчас.
Вы можете быть отличным технарем, талантливым управленцем, гуру мотивации и стратегом от природы, но инвесторы, от которых зависите вы и ваше руководство, могут пожелать привлечь к управлению активами своих проверенных людей. И если сейчас инвестор только присматривается к вам, как к лидеру IT-направления портфельной компании, то у вас есть все шансы сохранить свои позиции, следуя советам выше.
Как говорится, есть люди, которые заставляют вещи происходить, есть те, кто наблюдает, что происходит, и есть те, кто спрашивает, что произошло. Кто вы?
Читайте также:
