Представители поколения Х не скупятся на ироничные эпитеты в адрес своих младших коллег, называя тех, кто принадлежит к поколению Y, «бездельниками», «лентяями», «вечными фрилансерами». «Иксам» кажется, что «игрекам» не хватает социальной ответственности.
Однако опрошенные редакцией эксперты настаивают на том, что социальная ответственность бизнеса имеет принципиальное значение для «игреков». В отличие от «иксов», «игреки» не готовы десятилетиями ходить на работу на завод, отравивший территорию вокруг себя на многие десятки квадратных километров. Социальные штампы, прочно засевшие в головах родителей, свободолюбивому поколению «игреков» совершенно не свойственны. К ужасу старших, традиция советских трудовых династий на поколении Y будет прервана окончательно.
Как формулируют собственные карьерные цели люди, родившиеся после 1981 года? В чем особенности их карьерного планирования? Какие ценности лежат в основе планирования? На вопросы редакции Executive.ru отвечают эксперты, принадлежащие к этому поколению.
Строить пятилетние планы игреки не собираются
Алла Кузнецова, региональный менеджер, эксперт Executive.ru
Родившиеся в середине 1980-х годов сейчас активно строят карьеру и делают это по-своему. Их действия нередко идут вразрез с ожиданиями работодателей. Один из распространенных вопросов на большинстве собеседований «Кем вы видите себя в нашей компании через 5 лет?» способен вызвать у «игрека» искреннее недоумение. Пока ему интересно, он будет заниматься этой работой, но уже в течение полугода все может поменяться, а строить пятилетние планы он попросту не собирается.
Медиа активно продвигают идею о низком уровне корпоративной ответственности у «игреков», но на самом деле это не так. Да, многие представители данного поколения технически способны «слиться» на определенной стадии проекта, но это означает потерю интереса к задаче. Они могут полностью отдаваться только тому делу, которое им интересно.
Такой подход вызывает недоумение у карьеристов старшего поколения, резонно говорящих о неминуемых сложностях продвижения по карьерной лестнице. Но суть в том, что карьера для «игреков» – это необязательно восхождение к новым профессиональным вершинам, должностному росту и непременное стремление к управленческим постам. Вертикальный рост в меньшей степени будоражит их воображение, в то время как горизонтальное развитие нередко кажется более привлекательным и подходящим.
У этого поколения достаточно высокая мотивация к получению новых знаний. Горизонтальный рост позволяет осваивать новые навыки, обещает большее разнообразие профессиональной жизни. Поэтому дополнительно к обязательному фундаментальному образованию «игреки» осваивают краткосрочные образовательные программы.
Миллениалы скорее ориентированы на получение быстрых результатов от своей профессиональной деятельности. Многие HR-специалисты озадаченно разводят руками, когда вчерашние выпускники вузов проявляют равнодушие к, казалось бы, неплохим условиям работы. Завышенные зарплатные ожидания, характерные для внушительной части молодых специалистов, причиняют работодателям немалое количество проблем.
«Игреки» без особого энтузиазма относятся к долгосрочному планированию. В их понимании цели должны быть четко просматриваемыми в ближайшем будущем, количественно измеримыми и выражающимися в конкретном материальном эквиваленте. Стремление жить здесь и сейчас обусловлено высоким уровнем их включенности в меняющуюся картину мира. Призрачные перспективы светлого будущего постепенно теряют притягательность для поколения молодых специалистов. В их восприятии мир интерактивен и требует мгновенной реакции на изменения. Высокая востребованность корпоративных коммуникаторов, мессенджеров и электронной почты обусловлена именно потребностью в оперативности.
Жизненные ценности миллениалов оказывают серьезное влияние и на видение идеального места работы, которое неразрывно связано с понятием work-life balance. «Игреки» стремятся к соблюдению равновесия между работой и частной жизнью. Свободное время для них – это то, что можно потратить на увлечения и хобби.
Неслучайно стремительную популярность набирает практика удаленной работы. Во фрилансе многие «игреки» видят возможность иметь больше свободного времени по сравнению с их коллегами в офисе. Боязнь промахнуться и угодить в сети нелюбимой работы актуальна для многих «игреков», мотивированных делать не только то, что выгодно, но и то, что интересно.
Их приоритеты – семья, увлечения, путешествия
Ирина Филякина, руководитель HR-отдела хостинг-провайдера Reg.ru
Карьера, как таковая, не настолько важна для миллениалов, как для предыдущих поколений. Раньше успешным мог считаться человек, достигший определенных карьерных высот (звание, должность) – теперь это не в приоритете. Можно быть экспертом в своей области и получать доход, который позволяет вести комфортный образ жизни. Комфорт и есть главная ценность.
Доход, конечно, имеет значение, однако совершенно точно миллениалы не готовы «ночевать» на работе только ради денег. Принципиально важно, чтобы их деятельность была значимой. Идеально – если с каким-то глобальным контекстом. Если цель увлекает, миллениалы готовы прикладывать сверхусилия для ее достижения, и даже, вопреки сложившимся стереотипам, работать сверхурочно. Поэтому при приеме на работу важно убедиться в том, что ценности компании и ее стратегические цели «откликаются» у будущего сотрудника-миллениала.
Важным моментом для миллениалов является баланс между работой и личной жизнью. Их приоритеты – это семья, увлечения, возможность путешествовать. Они постоянно развиваются, профессиональный рост крайне важен для них. Поэтому они востребованы на рынке труда и если их интересы длительное время не удовлетворяются, готовы искать новую работу.
Миллениалы не ценят карьеру
Александр Рикель, кандидат психологичских наук, доцент кафедры социальной психологии, зам.декана факультета психологии МГУ им. Ломоносова, бизнес-тренер
Основная история карьерного планирования миллениалов – они иначе относятся к карьере, чем представители предыдущего поколения Х. Принципиальная особенность здесь в том, что миллениалы не ценят карьеру в том виде, в котором ее ценят «иксы». Эти люди первыми строили карьеры в современной России, и основными целями видели высокий финансовый достаток, стабильность, продвижение по службе.
Для миллениалов же самое важное – это гибкость, возможность саморазвития и свободного выбора. В целом, они не лояльны тем организациям, где работают, что расстраивает работодателей. А вся их карьерная стратегия основывается на трех столпах: саморазвитие и гибкость, возможность объединить труд и удовольствия, и баланс работы и личной жизни.
Миллениалам крайне важен быстрый карьерный рост
Юлия Гришаева, директор отдела персонала CBRE Group в России
Миллениалы – люди «быстрые». Они не теряют времени зря, не сидят на месте. Завершив задачу, готовы тут же браться за следующую, им важно всегда быть в тонусе и ни в коем случае не заскучать на работе. Важный фактор мотивации для миллениала – именно суть его деятельности: интересные проекты, четкое осознание того, что он вовлечен в масштабные задачи, которые приносят пользу и являются значимыми. Как только миллениал начинает осознавать, что работа не приносит ему максимум удовольствия, а задачи не так интересны, как ему хотелось бы, он ее меняет.
Планирование карьерных целей для миллениалов, как правило, не является долгосрочным. В целом эта категория людей не планирует более чем на три года. И если спросить их, кем они видят себя через 5-10 лет, скорее всего, четкого ответа вы не получите. Карьерные цели для миллениала, как правило, краткосрочные и представляют собой некие опорные точки, промежуточные высоты, которых необходимо достичь. Для них важен результат любого проекта, который получат компания и общество, важен результат, который миллениал получит сам для себя, как потом можно будет применить, или продать его или приобретенный навык.
С этим фактором также связано и то, что для миллениалов крайне важен быстрый карьерный рост. Выполнив большой важный проект или несколько интересных задач, он тут же рассчитывает на повышение. Это также одна из причин частой смены работы среди миллениалов: работодатели не успевают за потребностью миллениалов расти.
Тогда как для перехода с одного грейда на другой внутри компании человеку может потребоваться 2-3 года, миллениалы далеко не всегда готовы ждать и пытаются на внешнем рынке найти предложения, которые позволят им преодолеть тот же карьерный путь за год. То же самое касается и роста доходов. Миллениалы в начале своего карьерного пути готовы вложиться в свою будущую карьеру и работать какое-то время за небольшое вознаграждение (а иногда и вообще без него в случае непродолжительных стажировок). Однако, получив немного опыта, ожидают достаточно значительного и частого повышения компенсации.
Им важна социальная ответственность бизнеса или его инновационность
Татьяна Шурмина, консультант по подбору персонала, IBC Human Resources
Миллениалы – «свободолюбивые гаджетоманы», их взгляды были сформированы глубоко проникающими коммуникациями в онлайн. Им свойственны особые приметы: свобода, fun, стремление к впечатлениям, сиюминутность бытия.
Миллениалы формулируют карьерные цели в соответствии со своими желаниями, амбициями и ожиданиями. В отличие от старшего поколения, они в меньшей степени ориентируются на мнение родителей. Примером для молодежи служит опыт успешных, знаменитых людей (много зарабатывают, ведут блоги, производят классный продукт или предоставляют интересную, инновационную услугу). Для многих миллениалов особенно важна социальная ответственность бизнеса – забота об окружающей среде, или его инновационность, близость по ценностям.
Среди определяющих карьерное планирование факторов можно отметить ориентацию на интересные, немонотонные задачи; возможности для профессиональной самореализации; важность межличностных коммуникаций; стремление развивать soft skills в большей степени, нежели hard skills.
Мало кто четко планирует свою карьеру – вокруг так много возможностей, к которым можно обратиться в любой удобный момент. Вчерашние выпускники вузов и молодые специалисты предпочитают скорее «плыть по волне», но при этом стремятся «быть в тренде», то есть внимательно следят за новостями в интересующей их сфере.
Им хочется оставить свой след в мире, сделать его лучше
Дмитрий Чебанов, CEO, Spice IT Recruitment Agency
Карьерные установки каждого поколения отличны от установок предыдущего. Как человек, который более 10 лет занимается рекрутментом в сфере информационных технологий (где пресловутых миллениалов, пожалуй, больше, чем в любой другой сфере), я вижу несколько тенденций в области карьерных установок.
Во-первых, миллениалы плохо относятся к рутине, они не готовы мириться с неинтересной работой, им важны самореализация и глобальный импакт. Им хочется оставить свой след в мире, сделать его лучше. Их главная цель не в заработке денег, не в «трудовом стаже» – в госпенсию никто не верит, а в получении эмоций и саморазвитии. Они готовы выкладываться на полную, но при условии, что видят, ради чего это делают. Они склонны часто менять места работы, ни о какой лояльности к работодателю говорить особо не приходится.
В качестве карьерных ценностей и интересов все чаще появляется удаленная работа или работа за рубежом. Каждый третий условный программист (как типичный представитель IT-индустрии) рассматривает исключительно «удаленку» или вакансии с релокацией.
Еще интересный тренд: ненужность высшего образования. В большинстве случаев, для миллениалов получение образования является не подготовкой к профессиональной деятельности, а ее отсрочкой. Все чаще классный опыт работы ценится выше, чем диплом какого-то средней руки вуза.
Фото в анонсе: freepik.com
Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru. Комментарии экспертов Executive.ru публикуются в начале текста, со ссылкой на профайл участника Сообщества.
Вячеслав, я ведь нигде не заявлял, что против всего арсенала разработанных принципов и методов мотивирования, поэтому полностью согласен с Вами.
Я высказываюсь о других более простых и тоже доступных методах, позволяющих осуществлять нематериальную мотивацию, порой более "высоких" потребностей.
Обсуждение с вышестоящими проектов считаю обязательным, чтобы понять вообще нам по пути или порознь. Более того, считаю что стратегию развития можно и нужно обсуждать не только с собственниками компании, но и с топ менеджментом, чтобы не получилось как "лебедь, рак и щука".
Я больше высказываюсь не как вознаграждать, а как зарабатывать, чтобы было чем вознаграждать, поэтому не вступаю в обсуждение систем и способов оплаты, чтобы не отвлекать внимание от более главного(на мой личный взгляд).
Борис, самое примечательное, что задачу "как заработать чтобы было чем вознаграждать", нельзя решить без мотивации всех тех, от кого зависит это зарабатывание. Но тут вот ведь какая проблема. Работу этих ключевых сотрудников, можно нарисовать условно как черепашек, отгороженных в своих кабинетиках, а их взаимодействие - как отфутболивание запросов, которые они посылают друг-другу. Никто не хочет делать "забесплатно" лишнюю работу для каких то "хитрецов" из соседнего отдела.
Т.е. каждое подразделение защищает свои интересы, а общий результат их труда часто похож на костюм, про который Аркадий Райкин юмореску придумал. Значит, надо каким то образом заставить этих сотрудников работать на общий интерес, а не только выполнять свои специфические функции. Как раз поэтому, генеральный директор, после множества неудачных попыток мотивирования методом убеждения (увещевания, уговоров, угроз и выговоров), создает специальный отдел, занимающийся оценкой результатов труда этих сотрудников и оплатой труда в соответсвии с этими результатами.
А без этого, всякая благодарность за материальные и нематериальные блага, моментально забывается при встрече с "врагом" из соседнего отдела.
Только угроза потерять квартальную премию, может заставить выслушать этого "врага" и выполнить его просьбу (необходимую для общего результата), а не просто послать его нахрен, или пообещав выполнить просьбу, ничего не сделать.
Вячеслав, Вы воспринимаете сотрудников, как "врагов", поэтому работая в атмосфере "каждый сам за себя" "костюм" обычно получается как в упомянутой Вами юмореске.
У меня другой подход, сотрудники для меня являются соратниками. Я так же трепетно отношусь к собственникам и клиентам, потому что считаю что когда "все в одной лодке", то "костюм" делается подходящим для клиентов, а выручки хватает на всех. И распределять её можно перечисленными Вами методами, но с уважением к коллегам.
А почему это "просьба"? Почему это не обоснованное задание, завизированное вышестоящим руководителем?
Если речь идет о формирование неформальных связей, то это, наверное, надо другим способом обеспечить.
Роман,
спасибо, я в свою очередь обращась к Вашему разуму и предлагаю задуматься над тем, что есть проблемы микроэкономики, а есть проблемы макроэкономики.
Да, среди предпринимателей есть косные. Есть инертные. Есть жадные. Есть беспринципные. Есть те, которые захватили активы рейдерским путем. Есть те, которые не платят налоги. Соглашусь с Вами, поскольку я не первый год работаю в экономической журналистике и имею опыт т.н. "включенного наблюдения" не только как журналист, но и как гражданин.
Однако то обстоятельство, что экономика страны растет на мизерные 2% в год, не объясняется моральными / психологическими качествами предпринимателей. Это обстоятельство объясняется причинами, которые находятся не на уровне микроэкономики, а на уровне макроэкономики. Причины лежат не в области психологии или этики, а в области экономического регулирования.
Это объясняется такими факторами как защищенность собственности, доступность кредита, независимость суда, предсказуемость законодательства, отсутствие административных барьеров...
Даже официальные лица, включая Путина, признают наличие этих проблем. На ПМЭФ Набиуллина и Кудрин говорят об этих проблемах в полный голос.
А на Ехе есть пара энтузиастов,которые колотят себя кулаками в грудь и кричат на форумах: "Да нет же! Мы - молодцы, а все остальные просто не умеют работать!" Прикольно. Но, извините, не убедительно. Потому что у других участников Сообщества есть свои наблюдения. И потому что есть макроэкономическая статистика, которая подтверждает эти наблюдения.
Что же касается бабушек, то они стоят в конце импортной цепочки. И потому являются индикатором положения дел в экономике.
Не хотите про бабушек? ОК. Вот другая социальная группа: В России в 2018 году зафиксировали рекордное число детей со злокачественными новообразованиями — почти 27 тысяч человек, сообщается на сайте Росстата.https://snob.ru/news/181054/
Борис, если бы я воспринимал сотрудников как врагов, я написал бы это слово без кавычек,))) На самом деле, это просто сторона производственного конфликта интересов.
Если у Вас на работе царит атмосфера альтруизма и любой сотрудник готов оказать любую помощь по работе, то во первых, Вам очень повезло с коллективом, а во вторых, возникает предположение что сотрудники имеют много свободного времени и недостаточно загружены заданиями непосредственного руководителя. Мы же говорим о чем то более сложном, чем откопировать пару листов на ксероксе.
А если бы все было везде так, как Вы говорите, про "все в одной лодке"... Тогда моя специализация не была бы так востребована.
Здесь уже некоторые высказались что я типа такой "плохиш", "черню" рабочую ситуацию, "казни" придумываю... На самом деле, я просто один из новых "опричников", которым ГД поручает "наковырять компромата" на тех, чья работа ему не нравится. Задача, конечно, ставится совсем не таким прямым текстом, обычно говорится про важность достижения целей, выполнение КПИ, и т.д.
Т.е. сейчас много тех, кто умеет делать красивые презентации, красиво и убедительно говорить о своих успехах, раздувая щеки отважности, но поскольку почему то выручка маленькая и прибыли почему то нет, а навскидку возразить нечего, ГД желает видеть подтверждение на цифрах того, что его сотрудники действительно молодцы; или же другой набор показателей, с помощью которого некоторых "молодцов" можно как следует "настрополить" на достижение иных целей и результатов.
А еще чаще, ставится задача придумать такую систему, чтобы она автоматически регулировала поведение (мотивировала) сотрудников. Так что когда есть спрос на определенный вид деятельности, появляется и предложение, исполнитель организующий функционал.
Нет разницы, как эта просьба оформлена, служебной запиской с визой ГД или в устной форме. Важно только, что этой просьбы нет в плане работ подразделения. И что выполнение этой просьбы приведет или к сверхурочной работе, или будет конфликтовать со сроками выполнения какого нибудь пункта плана подразделения.
Все дело в том, что например, желание одного сотрудника достичь "амбициозной цели", вызовет непонимание и сопротивление тех, кто будет вовлечен в процесс достижения этой цели.
Пожалуй, да. Лучше не скажешь. С такой отмазкой всем иным ныне здравствующим поколениям можно и не париться - деды виноваты. Вот сойдут они в могилу, тогда мы и развернемся. С инновациями, опрокидыванием стереотипов через госмедиа и пр. благами цивилизации.
Только в это светлое завтра верится с трудом. Как минимум, потому что во главе ведущих мировых экономик тоже стоят "не...мальчики, но мужи". Те же бэби-бумеры. И почему-то ведущие мировые экономики умудряются преуспевать. И злые языки утверждают, что именно бэби-бумеры мирового масштаба являются заказчиками все инноваций - от фармакологии до искусственного интеллекта, желая таким образом продлить себе жизнь и как можно дольше не сойти в могилу.
Может, все-таки стоит учитывать совокупность факторов? И не объявлять "охоту на ведьм" в лице российских бэби-бумеров как виноватых в том, что всем последующим поколениям "в России жить тяжело"? Во всех поколениях есть люди и люди. И за решениями и действиями стоят персоналии, а не поколения. Виноватых искать и войнушки устраивать против "общих врагов" всегда проще, чем с себя спрашивать.
Я, по причине своей бэби-бумерской архаичности, ценю в людях доброту. Для меня это внепоколенческая категория. И я радуюсь, что вокруг меня - мои друзья с 30-ти и более-летним испытательным сроком, наши дети, внуки, мои коллеги и сотрудники разных возрастов, которые в эту категорию попадают. Я, конечно, не нахожусь у власти, но все равно хочется верить, что они не ждут, когда я...сойду...
Вячеслав, я ни в коем случае не воспринимаю Вас как "плохиша", потому что Вы описываете преимущественно окружающую нас реальность. В этой реальности, когда "каждый сам за себя" - это подходящие методы. Исходя из этой ветки и других, я обратил внимание, что Вы владеете большим "арсеналом" средств и методов мотивирования и стимулирования.
Я же описываю другую культуру взаимоотношений, которая присутсвует в бизнесе, в отдельных компаниях в разных странах и в разное время. Эту культуру нужно создавать. Создается она в буднях, в сложившихся системах, привнесением и отработкой командных взаимодействий.
Исторически, командные взаимодействия основанные на понимании того, что обязательно нужно точное и многогранное планирование, а также того, что все всегда может пойти не так, как запланировано, возникло у прусских военных, после поражения от Наполеона. Военные впервые систематизировали методологию подготовки кадров и взаимодействий, позволяющую предоставлять автономию руководителям и порой отклоняться от разработанного плана, чтобы успешнее двигаться к намеченной цели. То есть внешне действия напоминают хаотические, а внутренне - идет четкое, слаженное движение к выбранной цели. Слаженность движения возможна только, когда "все в одной лодке" и чутко реагируют на все изменения, как во внешней, так и во внутренней среде.
Так, что создание описываемого мной менеджмента и культуры взаимоотношений возможно как в бизнесе, так и в более жестких административных системах, при понимании общности целей. Достижение общей цели приносит более глубокое удовлетворение людям, участвующим в этом. А если еще предоставляется автономия наполнить содержимым что именно и каким образом нужно сделать, чтобы достичь общей цели - то появляется возможность для личных достижений.
Поэтому можно сказать, что "кнутом" для людей являются компании с описанными Вами взаимотношениями, а "пряником" описываемые мной.
В принципе, можно создать любую корпоративную культуру, поставив специальный "фильтр" на входе, т.е. нанимать только тех кандидатов, кто обладает нужным характером; и увольняя тех, кто не сответсвует принятым в организации стандартам поведения.
Тогда да, можно вылепить любой вид "коммунизма" в отдельно взятой организации...
Можно и так, но для стартапов или новых филиалов или компаний. А можно работать с тем, что есть, производя в рутине и обыденности улучшения и постепенно формируя интерес к командным взаимодействиям.