Бывает, что взбираясь по карьерной лестнице и получив повышение, сотрудник остается крепким профессионалом, но не всегда становится хорошим управленцем. Почему так происходит? Возьмем, к примеру, стройку. Прораб не управляет краном сам. Он руководит крановщиком, а также другими рабочими. Каждый занимается своим делом, и дело каждого зависит от дела товарища рядом. Задача прораба – организовать совместную работу таким образом, чтобы получился совокупный результат, а не трудности во взаимодействии. Быть опытным крановщиком для этого недостаточно.
Руководителю достаточно делать работу своих подчиненных чуть лучше среднего. Он должен разбираться в функции, которой управляет, но люди, которые на него работают, должны делать это гораздо лучше. Его задача – принимать конечное совокупное решение на основании экспертной информации своих подчиненных.
Выводы о том, что руководитель – отдельная профессия, требующая дополнительных компетенций и качеств личности, появились еще в конце XVIII века. В ответ на потребность получения дополнительных управленческих знаний и навыков возникли многочисленные программы от краткосрочных курсов до второго высшего и MBA, на которых можно обучиться различным скиллам. Но и этого оказалось недостаточно.
Кто же он – хороший руководитель?
Чтобы понять, каким должен быть классный начальник, необходимо посмотреть в саму суть управленческих функций. Руководитель вовлекает, организует и мотивирует людей; управляет информацией и целями; работает над ясностью коммуникаций.
Руководитель должен быть амбициозным. Деятельность лидера лежит в разрыве между тем, что он хочет от мира, и тем, каким мир является. Разница наполняет его энергией. Лидер знает, чего хочет, превращает свое желание в намерение, затем в цель, потому что в бизнесе принято апеллировать целями и результатами. Он должен понять, какие материальные, нематериальные и человеческие ресурсы необходимы для воплощения идеи, какую собрать команду для реализации задачи. Ему нужно создать дорожную карту, чтобы привести коллектив к желаемой точке. Но жизнь продолжается и после достижения цели появится новая. То есть, появляется стратегия, а значит, мы говорим о системном и стратегическом мышлении.
Управленец действует в системе координат, где одна ось – это идея и контекст, смысл, ради которого он создает бизнес или работает в компании, вторая – задача и отношения.
В фокусе внимания начальства кроме процессов, ресурсов, процедур и результатов есть еще люди, которые обеспечивают эти результаты и этими процедурами пользуются. Классные руководители всегда имеют высокий уровень эмоционального интеллекта: понимают себя, других, и то, как организованы процессы мышления и психика человека. То есть все, что связано с личностью и организацией личности в профессиональном контексте. Именно в этом и заключается основная зона роста управленцев.
7 слепых зон роста управленцев
Основные зоны развития руководителей – личностные характеристики и компетенции. Многие из них кажутся не очевидными, но их прокачка дает большой практический эффект.
1. Чувство юмора
На вопрос, какого руководителя хотели бы видеть сотрудники, многие говорят о человеке с чувством юмора. С таким проще взаимодействовать. Юмор помогает не только разрядить обстановку, что бывает полезно в бизнесе, но и собрать команду. Это мощный управленческий инструмент, который делает руководителя востребованным и уважаемым в коллективе.
2. Чувство меры
Еще одна характеристика успешного управленца. Чтобы взять чашку, ее нужно сжать так, чтобы она не выпала из рук, при этом и не сломалась. Чтобы задача была выполнена, нужно, с одной стороны, не пережать, с другой, быть достаточно требовательным и настойчивым. Это верно и в части взаимодействия с людьми, и в части взаимодействия с процессами. Чувство меры – и об умении точно рассчитать свои силы и силы других участников, ресурсы, чтобы их было достаточно, но не избыточно.
3. Управление отношениями
Даже пройдя тренинги по коммуникациям, и подтянув навык общаться, для руководителей становится открытием, что отношениями нужно управлять. А это целая стратегия. Бизнес предполагает временные отношения, то есть ограниченные рамками реализации конкретной задачи. Именно такие отношения и нужно выстраивать.
4. Внимательность и гибкость
Управление отношениями требует гибкости и разных подходов. С большим уважением вспоминаю руководителей советской подготовки. Один из них рассказывал о своих правилах. Как генеральный директор, он ставил задачи своей управленческой команде и был при этом довольно административен. Потом он обязательно находил время и регулярно спускался в цех, чтобы увидеть, как эти задачи реализуются. Он говорил с людьми, которые непосредственно производят конечный продукт. Что из распоряжений до них дошло? Как организован процесс? Что из того, что он придумал, воплотилось, а что нет? С рабочими он общался очень личностно; они возводили шефа в ранг небожителя и были готовы сделать все.
Гибкость и внимательность нужны и для того, чтобы замечать, как меняется контекст, и лавировать в изменениях.
5. Создание смыслов, организация и передача информации
Руководитель должен уметь организовать свою идею понятным для других образом. Это про ясность мышления и ясность организации информации, а также про умение вдохновлять. К сожалению, замечаю, что у многих эта компетенция часто проседает.
Предприниматель зачастую движется интуитивно. Пока это небольшой бизнес, люди идут за шефом, доверяя ему. Когда людей становится много, коллективу требуются разъяснения и смыслы. До сотрудников всех уровней нужно донести информацию, сделать это лично в отношении каждого члена коллектива уже не получится – понадобится система, которая донесет информацию ясно, без «испорченного телефона» и двусмысленностей. Сюда же относится и создание системы передачи знаний и опыта.
6. Внутренняя устойчивость
Многие выросшие внутри предприятия руководители так и не обретают внутренней устойчивости и способности разговаривать с равными. С подчиненными могут договариваться, с равными коллегами – трудно, перед вышестоящими руководителями вообще пасуют и теряют свою силу влияния. Частая проблема – взаимодействие со сложными сотрудниками, причем они для каждого менеджера свои.
7. Визионерство
Невозможно стать успешным управленцем без умения видеть будущее, чувствовать тренды и тенденции. Что витает в воздухе и хочет быть воплощенным? Как это соотносится с его системой ценностей? Как он может это реализовать?
Каким будет результат личностного развития руководителя
Первый эффект – увеличение силы влияния. Это тот ключевой фактор, на который нужно работать. Руководители часто заявляют о перегруженности, оценивая свою загрузку более чем в 100%. Выход на новый личностный уровень помогает освободить время для решения стратегических вопросов. Освободиться от операционки удается, потому что повышается уровень ответственности и качество результатов подчиненных. Это произошло не само собой, а потому что шеф стал более ясным в своих требованиях и откалибровал степень управленческого напора, смог передать часть решений своим замам.
Второй эффект – налаживание вертикальных и горизонтальных связей, когда подразделения начинают работать на общую задачу. Это возможно благодаря работе над управлением отношениями, развитию гибкости и внимания к внутреннему и внешнему контексту.
Наконец, не только руководитель, но и коллектив оказываются готовыми к вызовам нового уровня. Они становятся теми людьми, которые точно смогут выйти на новый уровень прибыли, другие рынки или создать прорывной продукт.
Как понять траекторию своего личного развития
У каждой функции, организации и контекста будет свой профиль руководителя, его личностных характеристик и компетенций. Это индивидуальный набор. Как понять, в каком направлении двигаться именно вам?
Размышления могут начаться от жалоб на дефицит: не хватает ресурсов, времени, людей. Или часто работа начинается с анализа сложной ситуации. Здесь стоит вернуть себе авторскую позицию в отношении собственной жизни и решения своих задач. Задаться вопросом: как я создал текущую ситуацию и как я могу это изменить?
Подумайте о желаемом будущем через 5 лет – это оптимальный срок, чтобы из пространства проблемы переместиться в пространство решения. Пусть в будущем будет возможно все, что вы захотите. Посмотрите, какой вы в этом будущем как личность и как профессионал. Это ваше стратегическое видение себя, из него родится амбиция своего развития. Эти вопросы помогут сформировать запрос на собственное развитие:
- Каким я должен стать, чтобы соответствовать этому будущему?
- Как заполнить эту разницу между собой нынешним и собой из будущего?
- Какой путь пришлось пройти, что прокачал, на чем было сфокусировано движение в развитии, чтобы стать тем, которым вы увидели себя через пять лет?
Когда запрос на развитие сформирован, двигайтесь по этому плану:
- Составьте список из 5-7 личных качеств и компетенций, которые требуют развития. Возможно, откликнутся те, что упоминаются в статье, могут быть и другие.
- Оцените себя по 10-балльной шкале по каждому из них, чтобы зафиксировать точку старта.
- Наметьте план развития – что именно будете делать для прокачки, с какой регулярностью. Если есть возможность, обратитесь к наставнику, который владеет искусством развивающей беседы. Включенность второго человека сделает путь быстрее и эффективнее.
- Через 9-12 месяцев снова оцените себя по 10-балльной шкале и сравните результаты. Подумайте, какие задачи стало легче решать, а над чем еще нужно поработать.
- Обязательно похвалите себя за достигнутые результаты, это добавит энергии и вдохновения для дальнейшего продуктивного движения к желаемому будущему.
Также читайте:
