Целеустремленный и амбициозный сотрудник рано или поздно встанет перед выбором: остаться на текущем уровне или перейти на «темную сторону силы», читай — на повышение. Какие навыки потребуются молодому управленцу на новой стезе, и как помочь ему освоиться быстрее?
Обычно выбор сотрудника определяют два фактора: интерес соискателя к новой деятельности и увеличение зарплаты. Должность начальника любого уровня связана с управлением людьми, организацией процессов и руководством вверенным проектом в общем. Большая ответственность предполагает повышение авторитета сотрудника и увеличение его заработка.
Все мы — чьи-то подчиненные. Со стороны суть деятельности начальника, вроде бы, понятна. Он ходит по офису, контролирует процессы, дает поручения, комментирует качество работы. Но мы видим только верхушку айсберга: мотивы и цели, стоящие за каждым словом руководителя, неочевидны. Неизвестность, отсутствие ответа на вопрос: «Что делать дальше?» — пугает потенциальных менеджеров.
Волноваться не стоит: можно научиться всему. В том числе — ключевым навыкам, которые составляют основу рабочих отношений с подчиненными, напрямую влияя на качество их труда. Итак, перечислим топ-10 главных навыков для руководителя на примере контакт-центра.
1. Управление командой
Руководитель должен понимать команду в целом и каждого участника по отдельности. Видеть, кто какую роль играет: кто организует работу, кто генерирует идеи, кто исполнитель, а кто еще не проявил себя. Менеджеру это нужно, чтобы создать условия для достижения цели и стать реальным лидером группы, поскольку теперь он отвечает не только за себя, но и за подчиненных.
«Раньше я воспринимал операторов только как набор базовых рабочих единиц. После обучения я понял, что операторы в первую очередь — люди, у каждого есть свои сильные и слабые стороны, и они взаимодополняют друг друга в команде. Моя задача — выстроить взаимодействие, чтобы достичь целей проекта». (Александр, супервайзер).
2. Тайм-менеджмент
С повышением количество задач, за которые отвечает сотрудник, многократно растет. Чтобы не оказаться погребенным под новыми и новыми поручениями, необходимо с умом планировать время и расставлять приоритеты, уделяя максимум времени тому, что принесет максимум результата.
«День супервайзера — это бесконечный поток постоянно сменяющихся задач самого разного плана. Бывает сложно расставить их в порядке выполнения. После знакомства с матрицей Эйзенхауэра планирование стало проще. Теперь не приходится в панике бежать с обеда или сидеть на работе до упора». (Анна, супервайзер).
3. Постановка целей
Правильная постановка цели обеспечивает половину результата. Но этого мало: нужно убедиться, что подчиненный верно понял цель и выбрал эффективный метод ее достижения. Это касается не только отдельных сотрудников, но и всей команды — усилия каждого должны быть направлены на результат.
«Обычная цель супервайзера — цифра ежемесячного плана. Я считал, что этого достаточно. На самом деле обозначить конечную точку — это еще не все: важно убедиться, что СВ знает и понимает, как до нее добраться. Как руководитель я могу не только требовать, но и управлять процессом достижения цели». (Семен, руководитель группы).
4. Мотивация
Система ценностей у каждого своя, лидер должен видеть и понимать различия между ними у разных сотрудников. Собрав свой арсенал кнутов и пряников, руководитель сможет найти наиболее эффективную мотивацию — как материальную, так и нематериальную — для любого.
«Принято считать, что зарплата — единственный мотиватор оператора колл-центра. Со временем я поняла, что это совсем не так. На работоспособность коллектива влияет множество факторов, далеко не последний из них — эмоциональный фон, за которым нужно внимательно следить. Не все выдержат атмосферу змеиного гнезда даже за очень большие деньги». (Ольга, руководитель группы).
5. Предоставление обратной связи
Сотруднику важно получать отклик на свою работу — неважно, делает он все правильно или косячит. Руководитель, в свою очередь, должен уметь хвалить подчиненного так, чтобы он не расслабился, а критиковать — чтобы он собрался и исправил ошибки, а не решил уволиться одним днем.
«Даже конструктивную критику некоторые воспринимают в штыки, и одно неосторожное слово может спровоцировать конфликт на ровном месте. Нужный алгоритм обратной связи позволяет преподнести неприятную информацию так, чтобы человек понял, что ты не обидеть его хочешь, а заботишься о KPI». (Альбина, проект-менеджер).
6. Организация собраний
Эффективность собрания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени. Руководителю нужно научиться минимизировать хаос всеми возможными способами: не отвлекаться самому, не позволять отвлекаться другим, обсуждать не более одной проблемы или задачи за раз.
«Когда у тебя в подчинении больше 300 операторов, сложно организовать конструктивное и эффективное собрание, чтобы оно не затянулось на полтора часа. Есть хитрости, касающиеся как подготовки к собранию, так и его проведения, которые гарантируют, что все пройдет как по маслу». (Анастасия, начальник колл-центра).
7. Противодействие манипуляциям
Управление — не игра в поддавки и не торговля по принципу «ты мне то, а я тебе это». Лидер должен оставаться безусловным лидером. Но стоит один раз пойти на поводу у подчиненных, как роли поменяются, и вернуть авторитет будет очень непросто.
«У одного оператора сдох хомячок, у другого болит живот, третью парень бросил — если всех отпустить домой, кто будет работать? Со временем ты отделяешь личное от рабочего, ожидая от подчиненных того же. Это бывает трудно донести до операторов, но методики противодействия манипуляциям делают задачу проще». (Артур, супервайзер).
8. Улаживание конфликтов
Разногласия в коллективе неизбежны. Это могут быть временные недопонимания или затянувшиеся конфликты — например, между руководителем и подчиненным, или между подчиненными. Продолжительная неприязнь может поставить под угрозу эффективность работы и помешать достижению целей. В этой ситуации руководитель должен мыслить конструктивно, ни в коем случае не поддаваясь эмоциям.
«Благодаря быстрому карьерному росту бывает, что еще месяц назад вы сидели в одном периметре и ругали супервайзера, а теперь этот супервайзер — ты. Не все способны это проглотить. Это только одна из возможных причин конфликта. Главное — избегать прямой конфронтации, действуйте хитрее». (Тимур, супервайзер).
9. Делегирование обязанностей
Если же количество задач катастрофически не влезает в предназначенное для их выполнения время, руководителю доступна роскошь делегировать. Это не только разгрузит начальника, но и даст возможность подчиненному расти, проявив лучшие качества для решения менее срочных и важных вопросов.
«Делегирование — целая наука, не то что просто подойти к коллеге и попросить помочь с отчетом. Особенно, если ты планируешь на пару недель уехать в отпуск: хочется выполнить план, не переплачивая за роуминг для решения срочных вопросов. Грамотно делегировав обязанности, и супервайзеров прокачаешь, и телефон не утопишь, катаясь на банане». (Бекжан, руководитель проекта).
10. Понимание причинно-следственных связей
Управление проектом — это перманентные сложности. Новый проект запускается методом проб и ошибок. На старых есть проблемы, которые сотрудники привыкли игнорировать. Всегда есть риск недопонимания с заказчиком или подчиненными. Хороший руководитель в этом случае не ограничится борьбой с симптомами, а найдет первопричину проблемы.
«Какое-то время я оправдывала себя, когда не получалось достичь плановых показателей эффективности: мол, клиенты бросают трубки, база кривая, операторы не доработали и так далее. Методики ретроспективы заставили меня устыдиться. Причины были точечными, объективными, и исправить их было бы очень легко — найди я их раньше». (Карина, руководитель группы).
Откуда берутся руководители?
Все эти навыки можно развить в себе самостоятельно. Например, наблюдайте за руководителями в своей компании, спрашивайте их совета и консультируйтесь в сложных случаях. Так вы усвоите наиболее востребованные в организации знания и навыки, которые отвечают корпоративным ценностям. Но сложность может возникнуть из-за того, что руководитель не равно тренер. Нет гарантии, что первоклассный специалист будет хорошим учителем, поскольку у него нет навыка учить.
Учитель — это не тот, кто знает и умеет все. Он в курсе, какие методики обучения эффективны, какие навыки вам нужны, какие действия помогут вам достичь цели.
Тут нам на помощь приходит интернет. Многие тренеры выкладывают обучающие видео в сети совершенно безвозмездно, чтобы кто угодно мог почерпнуть важную базовую информацию. Но тут таится другая опасность: без должного опыта вы не отличите хорошего тренера от плохого. Вам будет сложно понять, что из транслируемого — стройная, но эфемерная теория, что работает на практике, а что — лапша, которую вам на уши вешает дилетант.
Особым компаниям — особый путь
Крупным компаниям выгодно иметь собственную систему обучения. Это уже негласный стандарт, потому что так специалист усваивает параллельно с навыками корпоративные принципы.
Кроме того, сегодня весь бизнес строится на коммуникациях. Учитесь договариваться с подчиненными, руководителями, партнерами и внешними контрагентами. Здесь мало профессионализма: нужны личные качества, такие как стрессоустойчивость, умение слушать и работать с возражениями. Получается, что акцент во внутреннем обучении должен падать в равной степени на hard и soft skills — это видно и по ключевым навыкам, перечисленным мною выше.
Когда нам потребовалось расширяться, то вопрос с обучением встал ребром. Для управления более чем 6000 сотрудников нужны более 550 наставников, 400 супервайзеров, 150 руководителей группы. Без внутренней системы обучения не обойтись — она необходима для роста компании, с учетом текучести, характерной для любого контакт-центра. Мы увеличивали количество операторов на тысячу дважды за год, то есть, в короткие сроки нам потребовалось очень много руководителей младшего и среднего звена. Новоиспеченных наставников, супервайзеров, тим-лидеров следовало обучить навыкам работы с софтом для колл-центра, а также более эфемерным умениям, связанным с управлением.
Не все получилось сразу. Наши разработчики испробовали множество способов повысить эффективность и скорость обучения, из них рабочими оказались далеко не все. После целого года экспериментов мы остановились на варианте: совместить e-learning и дистанционное общение с живыми тренерами. Методика оказалась настолько интересной, что уже вышла за рамки нашей компании и успешно применяется в отрасли колл-центров.
Вроде неплохая статья, при этом красиво написанная. Но у меня, после ее прочтения возникло два вопроса:
Олег, думаю, что в формате одной статьи на e-xe все это не уместится.
Существуют целые книги: "Как противостоять манипуляциям подчиненных". "Способы поведения в конфликте". "Тайм-менеджмент". И другие.
А статья - она ознакомительная: чтобы читатели - молодые руководители, которые ещё вчера были рядовыми специалистами, - понимали, что их ждет.
Олег, спасибо :)
1) Елена права, о том как мы это сделали я писала тут: https://www.e-xecutive.ru/education/korporativnoe-obuchenie/1990460-kak-povysit-konversiu-bazy-na-12-s-pomoschu-onlain-obucheniya. Умные книжки сжали до 20 минутного видео + немного магии опыта управления 6000 сотрудниками = штампуем джуниор руководителей колл-центрам :)
2) Евангелист: с легкой руки Microsoft, IT пиарщиков стали называть евангелистами, подведя к этому идеалогическую базу. (Тут подробно: https://habr.com/ru/company/tceh/blog/291572/). Мне понравилась идея, быть не бездушным продажником, а посредником между продуктом и покупателем, поиск win-win, и все такое :) Я даже визитки себе такие сделала :)