Согласитесь, что управление людьми больше похоже на искусство. Помогать другим развиваться в рамках своей профессии – призвание настоящего лидера. С другой стороны, руководитель, который страдает синдромом микроменеджера – наказание для любого сотрудника. Никто не хочет быть ни на месте такого руководителя, ни на месте его подчиненного. Тем не менее, многие из нас находятся именно на одной из этих позиций.
По каким признакам можно определить, что вы или ваш руководитель страдает синдромом микроменеджера?
1. Недостаток делегирования
Делегирование – слабая сторона микроменеджера. В его исполнении процесс делегирования превращается в создание детальной инструкции, в которой описано, как решить задачу шаг за шагом. Им свойственно больше концентрироваться на том, как будет сделана задача, нежели на том, что она вообще будет выполнена. Они перекладывают на вас ответственность за задание, но забывают наделить вас необходимыми полномочиями для завершения проекта, при этом они постоянно требуют отчитываться о состоянии дел.
Если вы не можете делегировать задачу другим без объяснений, как это должно быть, с большой долей вероятности вы микроменеджер.
2. Фокус на деталях
Микроменеджер настолько увлекается деталями, что теряет из вида всю картинку целиком. Как было сказано, при делегировании фокус смещается в сторону деталей, а не результата. Главный волнующий его вопрос – «как». Например, не какие ключевые данные вы взяли для анализа, а как вы внесли эти цифры в отчет.
Помните, что лидеры смотрят на все широким взглядом и за деревьями видят лес. Оставьте детали сотруднику, которому делегировали задачу.
3. Отсутствие командной работы
У микроменеджера есть ответы на все вопросы. Как правило, его редко интересует мнение окружающих. Он всегда знает, что и как необходимо делать. Вместо того чтобы положиться на знания, профессионализм, опыт коллег, микроменеджер все держит под своим контролем. Довольно часто эта потребность в контроле приводит к появлению диктаторского тона в совместной работе. Работа в команде превращается в банальное исполнение спущенных снизу заданий. Сотрудников, непосредственно ответственных за выполнение задания, не спрашивают и не привлекают для участия в принятии решений. Зачем? Микроменеджер уже знает, как лучше сделать. Он все решил и делегировал, или, лучше сказать, передал сотруднику пошаговую инструкцию, как выполнить задачу.
Настоящий лидер обязательно получит обратную связь от тех, кто непосредственно будет выполнять задание, прежде чем принимать решение.
4. Ограничение на принятие решений
Чувство, что все под контролем, необходимо микроменеджеру как воздух. Эта его потребность приводит к тому, что возможность принятия решения другими становится роскошью. Самый крайний вариант, когда ни одно решение не может быть принято без его одобрения. Очевидно, что в организации появляется узкое горлышко бутылки, которое тормозит работу всех процессов компании. Ничего не сдвинется вперед без согласования, прогресс приостанавливается до тех пор, пока начальник не примет решения. Дедлайны не выполняются. Боевой дух сотрудников подорван. Они демотивированы отсутствием доверия со стороны руководителя. Сотрудники начинают чувствовать себя недооцененными и недоиспользуемыми активами, особенно те, кто способен принимать решения.
5. Стремление держать все под контролем
Еще одна острая потребность микроменеджера – контролировать потоки информации. Они настаивают, чтобы их ставили в копию писем, приглашали на все митинги и встречи. Как вариант, могут назначить себя ответственным за коммуникацию по важному вопросу и быть еще одним, часто лишним, звеном в цепочке. Вместо того чтобы поощрять и развивать прямые коммуникации между сотрудниками, они по умолчанию подключаются ко всем потокам информации, наблюдают и контролируют. Их роль сводится к работе передатчика, который пересылает информацию от одного сотрудника другому. Все это позволяет им удерживать контроль, который так необходим, чтобы чувствовать свою власть.
Хороший руководитель наладит эффективную коммуникацию в команде, чтобы сотрудники прогрессировали и быстрее добивались поставленных целей.
6. Внимание к чужим ошибкам
Лидеры заинтересованы в развитии других. Микроменеджера больше интересуют недостатки окружающих. Он любит указывать на чужие ошибки. Как правило, чаще всего «ошибки» совершаются во время процесса, а не прогресса. Он придирается к деталям, к тому, как была выполнена задача, а не к тому, какой результат был достигнут. Критикуя и поправляя других, он чувствует свою силу и подпитывает потребность в признании. Сотрудники начинают избегать таких начальников. Ведь микроменеджер всегда найдет, к чему придраться.
Если в вашем списке больше «за», чтобы критиковать ваших сотрудников, чем хвалить, это сигнал, что возможно, синдром микроменеджера добрался и до вас.
7. Большой объем работы
В результате злоупотребления всеми этими поступками микроменеджер просто тонет в работе. Он считает, что является единственным, кто способен правильно выполнять работу, поэтому часто берет ответственность на себя. Легкую или скучную работу он может делегировать, а вот сложную и важную непременно оставит себе.
Настоящие лидеры опираются на принципы доверия, когда выстраивают отношения с сотрудниками. Микроменеджеры действуют наоборот: не позволяя другим выполнять важную работу, они сигнализируют о недоверии в рабочих отношениях. Один из любимых девизов микроменеджера: хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам.
Синдром микроменеджера обходится дорого любой компании – время, силы, деньги. Квалифицированные сотрудники начинают фрустрировать. В конце концов, они уходят.
Приходилось ли вам быть жертвой микроменеджмента? Что бы вы добавили к этому списку?
Источник: peopledevelopmentmagazine.com. Перевела с английского Алина Прудских.
Фото: freepik.com
Контроль за sales finnel - главнейшая задача руководителя - для этого CRM должна быть не свалкой мусора ( как у 90% компаний - по данным мировых агенств) ,а системой проактивного контроля службы продаж. Иначе он будет получать субьекттвную информацию и уверения типа "мамой клянусь".