Елена Гайсина — опытный финансовый директор — оказалась в непростой ситуации. Она почти 20 лет отработала в крупном энергетическом холдинге в Казахстане. Когда в компанию пришел новый руководитель, Елене пришлось покинуть пост финансового директора, уступив его «человеку директора».
Елена переехала в Россию и сейчас находится в поиске подходящей для карьерного развития вакансии.
В новом формате проекта «Кандидат» карьерный консультант — в данном случае это Ольга Ворошилова, партнер компании Cornerstone — находит в интервью и резюме участника несколько болевых точек и подсказывает, как их следовало бы «закрыть».
По мнению Ольги, сегодняшенему кандидату следовало бы:
- В объяснении ухода с предыдущего места нивелировать то обстоятельство, что на ее место взяли другого человека. Лучше сослаться на личные обстоятельства.
- Использовать в свою пользу даже негативный опыт, приобретенный во время перерыва в карьере.
- Проработать и систематизировать план «Б», который повзолит оставаться в деятельном режиме даже в отсутствие корпоративной должности.
Как все это правильно реализовать, смотрите в видео-проекте Executive.ru «Кандидат» в новом, лаконичном формате:
«Задача проекта состоит в том, чтобы создать кейс, на материалах которого будут учиться другие участники Сообщества, — говорит главный редактор Executive.ru Андрей Семеркин. — Публикации этого цикла будут находиться в центре внимания модераторов. Комментарии о том, что эксперты и кандидаты вели себя на собеседовании «не так», будут мгновенно удаляться. Все советы кандидатам дал эксперт. В данном случае я вижу задачу других участников Сообщества не в том, чтобы помогать критиковать кандидатов, а в том, чтобы помогать самим себе и не повторять ошибки, о которых говорится в видео».
Именно это непонятно - почему увольнение при смене команды рассматривается как нанесение обиды жертве?
Напомню, что в современных странах когда меняется президент, обычно меняется состав министров.
В Вашей ситуации приходится придумывать "благовидные предлоги", потому что сказать правду - это рассказать нехорошую историю о том, кто Вас рекомендует. Смена команды - само по себе "благовидный предлог", который не является нехорошей историей.
В момент смены работы нужно всеми способами нивелировать эйчара.
И выходить напрямую на Собственника компании.
Мне кажется, все хотят тупого исполнителя, который будет преданно работать на дядю, не задавая лишних вопросов, не замечая, что с дяди загар не сходит и денег некуда девать
И чтоб получить эту честь, надо прикинуться ковриком, придумать себе биографию, пройти hr девочку, дать скопировать все свои документы, заполнить анкету с вопросами о имуществе и родственниках. И ни в коем случае не спрашивать о своём функционале, графике работы и зарплате.
нивелировать - это как? Огласите пож-та весь список
Дядин загар меня лично не смущает нисколько - на то он и собственник, чтобы деньги зарабатывать. Мало того, благополучно и состоятельно выглядящий собственник - это некая визитка компании.
Приводит обычно в недоумение разрыв между описанием должности в вакансии: «швец, жнец, на дуде игрец, энштейн в менеджменте, макаренко в управлении людьми, ганнибал в стратегии, etc.». А на собеседовании отбирается человек, не смеющий лишний раз глаза поднять и щелкающий каблуками через слово.
Или так бывает:
- Это вы тут на собеседование?
- Я, но... слушайте, у вас тут потолок течет, и в холле бомж всё заблевал...
- Так, не отвлекайтесь! Продайте мне эту ручку!
Так, "Эйнштейн в менеджменте, Макаренко в управлении людьми, Ганнибал в стратегии", - при этом имеется в виду, что новый гениальный сотрудник должен управлять в рамках тех стратегий, которые уже существуют в компании.
Например, в компании принято, что люди, уходя из офиса в 18.00, продолжают дома до 23.00 за компьютером выполнять задания по работе. Это приводит к текучести кадров и снижению качества работы. Однако стратегия руководства такова, что в фокусе - снижение расходов на оплату труда, а они в таком режиме ниже, даже с учётом текучести кадров.
Поэтому новый менеджер должен не ломать систему, не кричать, что она непрофессиональна, неэффективна, нерациональна. Раз собственники или топ-менеджеры ее выстроили именно так, значит, для них она оптимальна. И новый менеджер должен уметь эффективно работать в уже выстроенной системе и, по возможности, ее оптимизировать.
А для этого сотрудник должен быть, с одной стороны, "гением менеджмента", но, с другой стороны, не слишком уж гениальным. То есть, должен уметь адаптировать свою гениальность под стратегию вышестоящего руководства. Поэтому:
В противном случае человеку надо не идти на наемную работу в уже давно существующую компанию. Ему лучше идти в стартап по найму или открывать свой бизнес, где стратегии не определены и где он сможет строить систему управления в соответствии со своим видением.
Несовместимые, на мой взгляд, требования. Речь я, конечно, веду о высших управленческих должностях. Сотрудник или самостоятельный, независимый, умеющий отстаивать и доказывать свои управленческие решения, или тупо щелкает каблуками, и на любую ересь от работодателя отвечает: Слушсь! Бу-сделно!
Дмитрий, а в крупных компаниях структура "высших управленческих должностей" большая. Любая должность - с одной стороны, высшая, а, с другой стороны, - нет.
Например, национальный директор по продажам российского филиала международной компании, отвечающий за продажи по России. Это высокая должность, у него в подчинении куча территориальных менеджеров, у которых в подчинении куча региональных менеджеров, а у тех в подчинении - линейный персонал.
Однако национальный директор по продажам по России подчиняется директору по продажам региона "Россия - Восточная Европа". Тот, в свою очередь, подчиняется директору по продажам по региону EMEA. Директор по продажам EMEA подчиняется директору по продажам на уровне мира.
То есть, человек, который приходит управлять продажами, производством и любыми процессами на уровне России, обязан вести работу в рамках правил, установленных глобальным руководством.
Правила - это другое. Но - в рамках данных правил - руководитель должен иметь широкие полномочия для маневра, причем даже для стратегического маневра, иначе успеха не будет. Яркий пример - МедиаМаркт, и его печальная судьба в России. Я знаком с первой волной менеджмента этой компании, которая вся практически ушла и была заменена на лояльных щелкателей каблуками. При этом, менеджмент не покушался на генеральную стратегию ММ, на ассортиментную и ценовую политику, на дизайн и оформление магазинов. Люди просто предлагали изменить концепцию продаж, сделав упор на активную работу продающего персонала с покупателями. Они пытались объяснить генеральному руководству в Германии, что концепция магазина полного самообслуживания в России не сработает. Это в Европе покупатель приходит подготовленный, с уже сформированным выбором, вплоть до цвета модели. У нас покупатель нуждается в общении с продавцом - ему надо рассказать, чем вот эти три одинаковых, как однояйцевые близнецы, телевизора отличаются, причем разбег цен при полном внешнем сходстве составляет полтора-два раза. В результате, возник конфликт менеджмента первой волны с генеральным руководством, и вот мы видим результат - ММ свернул свою работу на таком огромном и вкусном рынке.
Я очень любил открывать свои магазины рядом с МедиаМарктами - когда взбешенный покупатель выбегал оттуда и вбегал в магазин "Белая техника", он попадал в объятия очаровательных, душевных продавцов, которые ему всё подробно и в деталях рассказывали, показывали, объясняли, разве что чаем с плюшками не поили (да кое-где и поили). Затраты на рекламу в таких магазинах были "0", так как весь трафик приводил ММ. А продажи выше средних по сети на 15-20%.