В последнее время много пишут о так называемых «человеческих активах» в бизнесе. Какова же стоимость приобретения данного вида активов? В статье производится оценка стоимости замены сотрудника в организации. Для этого рассматриваются все источники возникновения потерь и издержек, которые несет организация в связи с процедурой обновления персонала. Оказывается, что привычные и понятные всем затраты на услуги кадровых агентств и на реализацию программы введения в должность – не самое страшное! Гораздо весомее потери, возникающие из-за «простоя должности» и из-за неполной включенности новичка в рабочий процесс.
Как правило, компании проводят предварительную оценку проектов, в которых собираются принять участие. Особенно, если эти проекты требуют значительной ресурсной и материальной базы. Они практически не бывают спонтанными и требуют тщательного анализа. Примерами таких проектов являются выход на новые рынки, вывод на рынок нового продукта, увеличение доли на рынке, замена сотрудника…
Стоп!!! Разве Вы когда-нибудь рассматривали замену сотрудника, как проект?! Плохо справляешься со своими обязанностями, появляются сомнения в честности, просишь прибавки к заработной плате – найдется много желающих на твое место!
Насколько правилен подобный подход? Сколько же стоит «замена сотрудника»? Давайте попробуем глянуть глубже. Каким образом происходит обновление персонала? Типовой набор действий следующий: во-первых, организация обращается в кадровое агентство. Во-вторых, с кандидатами, подобранными агентством, устраиваются внутренние собеседования, в которых обязательно участвует специалист по кадрам, а также все компетентные сотрудники организации. Когда подходящий человек найден – реализуется программа введения в должность, по окончании которой новый сотрудник в состоянии полностью выполнять все возложенные на него задачи.
Какие затраты несет организация при реализации всех указанных выше мероприятий? Перечислим их.
- Гонорар кадровому агентству.
- Затраты на проведение собеседований компетентными сотрудниками внутри организации.
- Возможные потери из-за простоя должности (в случае, если существуют лаги между уходом старого сотрудника и началом работы нового).
- Затраты на программу введения в должность.
- Издержки, возникающие из-за неполной включенности сотрудника в рабочий процесс на начальных этапах.
Гонорары кадровым агентствам составляют, как правило, до 15% годового оклада подыскиваемого сотрудника. Несложно подсчитать стоимость проведения внутренних собеседований специалистом по кадрам. Необходимо рассчитать стоимость часа работы специалиста и умножить на продолжительность всех собеседований, которые придется провести, прежде чем подходящий кандидат будет найден (порядка 20).
Сложнее определить оставшиеся виды издержек: стоимость собеседований с начальниками отделов и руководителем предприятия, потери из-за простоя должности и неполной включенности в рабочий процесс на начальных этапах, затраты на программу введения в должность. Для решения этой проблемы можно ввести такой параметр, как «важность» той или иной персоны для организации. Разумно предположить, что деятельность всех сотрудников способствует достижению 100% валового дохода фирмы. Весь валовой доход генерируется по ряду доходообразующих сфер деятельности предприятия. Причем каждая сфера имеет свой удельный вес в данном процессе. В каждой из этих сфер может быть задействовано различное количество сотрудников разного ранга. Разделим весь персонал на шесть условных частей:
Ранг 1. Директор (оклад 1500 у.е.)
Ранг 2. Замы (оклад 1000 у.е.)
Ранг 3. Руководители отделов (оклад 700 у.е.)
Ранг 4. Ведущие специалисты (оклад 500 у.е.)
Ранг 5. Рядовые специалисты (оклад 300 у.е.)
Далее составим следующую матрицу:
Таблица 1. Определение важности сотрудника для предприятия.
В ней укажем количество задействованных сотрудников разного ранга по каждой сфере деятельности предприятия. Далее, предположим, что в любой сфере (например, «сфера 1») совокупное число сотрудников одного ранга также важно для функционирования сферы, как и совокупное число сотрудников любого другого ранга. Т.е. для «сферы 1» 25% важности приходится на директора, 25% - на зама, 25% - на трех руководителей отделов (по 8,3% на каждого) и 25% - на рядовых специалистов (по 5% на сотрудника). Отнормировав данные показатели на удельный вес «сферы 1», т.е. 10% в генерации валового дохода, получим величину «Важности» этих персон для предприятия в рамках «сферы 1». С помощью несложных арифметических действий можно получить «важность» каждого сотрудника для организации в целом:
Ранг 1. Директор (26,81%)
Ранг 2. Замы (10,93%)
Ранг 3. Руководители отделов (4,7%)
Ранг 4. Ведущие специалисты (0%)
Ранг 5. Рядовые специалисты (2,68%)
На обслуживающий неквалифицированный персонал уходит порядка 1% «важности» в целом.
Используя данные, указанные в Таблице 1, получим следующий результат:
Рис. 1. Диаграмма важности имеющихся сотрудников предприятия.
Видно, что в данном примере отсутствуют директора и ведущие специалисты, согласно организационной структуре рассматриваемого предприятия.
Далее рассчитаем типовую ситуацию. Предположим, что происходит подбор рядового специалиста на позицию с окладом 500 у.е. «Важность» данного сотрудника для организации составляет 2,68%. Окончательные собеседования с кандидатами проводятся на уровне директора и при подборе сотрудника их осуществляется не менее 3-х. Интервал между увольнением старого и выходом на работу нового сотрудника составляет 1 месяц. Начальный уровень соответствия сотрудника на новом месте составляет 60%. По истечении адаптационного периода в полгода сотрудник на все 100% справляется с обязанностями. Программа введения в должность составляет 45 часов и реализуется руководителем отдела, имеющим «важность» на уровне 4,7%.
Средний месячный валовой доход Предприятия составляет 100 тыс. у.е.
Стоимость замены сотрудника в описанной ситуации составит $7 532, или 1,25 годового оклада сотрудника.
Структура издержек, возникающих в связи с заменой, имеет вид, представленный на рисунке 2.
Рис. 2. Удельная структура издержек, возникающих при замене сотрудника.
Видно, что издержки на внутренние собеседования составляют лишь минимальную часть (1%), в то время, как предприятие теряет львиную долю потенциального дохода из-за потерь простоя должности (35%) и потерь неполной включенности (36%). Чтобы сократить данные виды затрат, нужно стремиться «расставаться с сотрудниками на дружеской ноте», чтобы уходящий дождался своей замены. А при подборе «новичка», стараться максимум усилий и внимания уделять профессиональному соответствию, чтобы вновь пришедший смог полностью включиться в рабочий процесс как можно скорее.
Видимо, стоит хорошенько подумать и взвесить все «за» и «против» перед увольнением сотрудника. Ведь обновление персонала – дорогое удовольствие!
Статья впервые опубликована в блоге автора
Фото: pixabay
Любую ''продажу'' мы уже привыкли рассматривать как ''проект''. Пора привыкнуть и ''покупки'' рассматривать как ''проект''. Прием на работу (''покупка'') нового сотрудника должна приносить прибыль- вот здесь и считаем по формулам. (только про коэффициент вероятности нельзя забывать)))
Тоже самое нужно делать и при замене старого оборудования (сотрудника)- опять считать- возможную прибыль и что не маловажно, возможные убытки.
Возможно, что это покажется циничным- сравнивать ''живых людей'' с '' мертвым железом''. По крайней мере это честно.
Господину Якунину- респект, за подход и приблизительные расчеты
Добрый день!
к проведению расчетов и последующему написанию статьи меня подтолкнула ''случайная ссылка'' на результаты исследований ведущего американского консультанта по оценке и отбору персонала Пьера Морнеля.
К сожалению, так и не удалось найти материаллы исследований, ознакомиться непосредственно с расчетами.
Поэтому решил провести самостоятельную оценку стоимости замены сотрудника.
Свои результаты изложил в статье :)
Спасибо всем, проявившим интерес к материалу!
С уважением,
Алексей, подход, действительно, интересный, но возникают вопросы масштабности деятельности и дефицитности конкретного работника.
Попытка «замерить» значимость по организационным уровням, к сожалению, плохо связана с размерами организации, отраслевой принадлежностью, ЖЦ товарного ряда, реализуемого компанией, ЖЦ самой организации. Я привел основные, на мой взгляд, переменные, но, допускаю, что их может быть и больше. Все зависит от конкретной ситуации.
Теперь в целом по необходимости столь тщательных расчетов: очевидно, подобные подсчеты важны для малых организаций, где единица человеческого ресурса весьма значима. Но, если в структуре себестоимости фонд оплаты труда суммарно не превышает 35%, то единица ресурса не является серьезной величиной, даже на уровне генерального директора. Потому, что собственники подбирают ГД не после того, как уволен предыдущий, т.е. мы имеем временной переходный период.
Повторюсь, подход интересный, но все будет определяться конкретной деятельностью.
Вообще говоря, имея профессионально подготовленный менеджмент в компании, к таким расчетам прибегать не будет необходимости.