Повесть о настоящем HR-е

Всех менеджеров HR - но практически ни одного владельца (и/или general менеджера/CEO и иже с ними) компании – интересует вопрос, что же такое HR – кадровый делопроизводитель или все-таки стратегический партнер…

Почему этот вопрос интересует менеджеров HR? В основном это вопрос распределения полномочий или, по-другому, власти в компании. Каждый человек стремится к максимальному уважению к той работе, которую он ведет. Уважение, в конце концов, приводит к уровню принятия решений и мотивации менеджера HR.

Почему этот вопрос не волнует владельцев компании? Во-первых, те владельцы, на которых работают профессиональные HR, уже никогда не будут сомневаться, что HR – стратегический партнер, приносящий пользы не меньше, чем основное направление деятельности компании. Во-вторых, те владельцы, которые сталкивались либо с чистыми делопроизводителями, повышающими свой статус простым переименованием должности в «менеджер HR», либо с непрофессионалами, не способными приносить реальную пользу компании, никогда не захотят получить непрофессионалов в стратегические партнеры.

Хотел бы сразу оговориться, что, по моему убеждению, владелец имеет все права управления персоналом своей компании. Требования к владельцу передать эти права, как и передать право по управлению всем бизнесом компании, можно расценивать как переворот или рейдерство :). Только один человек в компании, а именно ее владелец, отвечает перед государственными органами, перед кредитными организациями, перед партнерами, перед персоналом за результаты деятельности компании. Именно поэтому любая функция в компании предназначена для того, чтобы достигать стратегических целей компании, установленных ее владельцем. И HR здесь не является исключением. Когда я слышу от так называемых менеджеров HR: «Владелец не дает мне права управлять персоналом компании», – меня бросает в жар.

Почему же происходит так, что не все владельцы компаний встречают на своем пути тех менеджеров HR, которые способны обеспечить компанию эффективной работой HR-подразделения?

Я убежден, что HR, как и любая другая сфера деятельности компании – логистика, маркетинг, продажи, информационные технологии, финансы, бухгалтерский учет, – требует специфических знаний, навыков и умений. По любым вышеперечисленным областям деятельности государственная и частная системы образования предоставляют возможность обучения/получения необходимых знаний не один десяток лет. Сфера HR появилась в пространстве СНГ не так давно. В СНГ очень ограниченны возможности получить качественное образование в области HR – еще не накоплен для этого достаточный опыт.

Не так давно стали появляться программы MBA HR. И это большой плюс для получения знаний в области HR. Другой вопрос – насколько качественно проводится обучение и квалификация преподавателей, которые и сами-то не занимались HR на практике. Но, как и в любом другом деле, образование как таковое не гарантирует результат. Для того чтобы стать, например, главным инженером, выпускник вуза должен сначала поработать мастером, затем начальником цеха и т.д., и т.п. И так везде. Для того чтобы стать менеджером HR – стратегическим партнером, – необходимо освоить все направления HR, «пощупать» своими руками все HR-процессы. То есть, необходимо стать экспертом в отборе, развитии, компенсациях и льготах, организационном дизайне, в том же кадровом делопроизводстве. А быть эффективным менеджером HR без понимания основных направлений деятельности компании, не изучив основное производство компании, представляется мне, маловероятно. То есть, для того чтобы стать тем менеджером HR, которого владелец признает стратегическим партнером, необходимо проработать в компании не менее 5-7 лет. А кушать хочется сейчас! А получить статус Менеджера каждый кандидат желает с первого шага в компании. Вот и происходит так, что владелец видит в HR только кадрового делопроизводителя, которому многого не поручишь и от которого можно ожидать только строго ограниченного результата.

Из кого же в реальности формируется HR в компаниях Казахстана, да и в России, судя по моему опыту? В большей части случаев это бывшие сотрудники Отдела Кадров (ОК), психологи (как специалисты, умеющие больше не управлять людьми, но применять методы манипулирования персоналом), бывшие сотрудники иностранных компаний, получившие опыт работы с Настоящими HR-системами. Последних на рынке достаточно мало. Именно поэтому топ-менеджеры достаточно часто сталкиваются с некомпетентностью HR-менеджеров. Я очень хорошо понимаю руководителя, который может не доверять HR в образе ОК и психолога. Но настоящему профессионалу в области HR руководитель обязан доверять, как доверяет главному бухгалтеру, директорам по логистике, финансам, маркетингу... Далее, я хотел бы, чтобы под «HR-менеджером», понимался именно профессионал в области HR.

Топ-менеджмент не осознает необходимость участия HR-менеджера в стратегических вопросах? Для того чтобы руководитель компании определил вопросы, которыми в его компании должен заниматься HR, он должен в первую очередь ответить на вопрос: «Для чего мне нужен HR?» Практика крупных международных компаний, имеющих большой вес в современной экономике, показывает следующие основные фокусировки для HR:

Если топ-менеджер желает обеспечить вовлечение в достижение стратегических целей всего персонала своей компании, он может это сделать только через менеджера HR (помните про «Настоящего HR»?). И HR-менеджер, в свою очередь, играет роль партнера с другими топ-менеджерами компании для достижения Общей стратегической цели, а не методологического эксперта в области HR, как зачастую происходит в компаниях, где владелец не привлекает HR к участию в решении стратегических вопросов.

Очень часто получается так, что сотрудник, пытающийся выполнять функции HR, приходит к менеджеру с протянутой рукой и просит: «Дай денег на обучение. Дай денег на мотивацию. Дай денег на дополнительные льготы… Люди будут довольны!»

Менеджер HR, чтобы стать стратегическим партнером, должен мыслить не только и не столько нематериальными категориями – удовлетворенность сотрудников, морально-психологическое состояние в коллективе... HR обязан мыслить теми же измерениями, что и владелец компании. Он должен показывать владельцу, какую прибыль принесет ему тренинг персонала, каждый из нанятых сотрудников, повышение уровня мотивации, изменение в организационной структуре... Представляя свои проекты в таком формате, HR делает владельца своим сторонником. И проблемы по установлению статуса в компании такого HR-а, его полномочий в компании решаются сами собой.

Применяя такой подход, достигая единых целей с владельцем, HR зарабатывает свой основной капитал – Доверие. С таким капиталом менеджеру HR гораздо проще добиваться максимального влияния на бизнес компании через максимизацию отдачи от каждого сотрудника.

Фото: pixabay