Война за таланты в России. Что изменилось?
Сергей Воробьев, управляющий партнер компании Ward Howell International
Первое, что изменилось – это сама скорость изменений. Почему это так важно? Дело в том, что при низкой скорости изменений возникает модель управления, которую в континентальной Европе характеризуют как модель, в которой люди работают до тех пор, пока «не падают с лестницы». По-русски это ни что иное как вертикаль власти, при которой пока человек наверху не прогнил окончательно, человек под ним никакой свободы получить не может. Соответственно, чем выше скорость изменений, тем больше появляется шансов, что человеческий талант станет кому-то нужен. Скорость изменений в России до сих пор несопоставима с тем, что происходит в США и Азии, несколько ближе она к процессам, протекающим в континентальной Европе, но в целом, она стала достаточно заметной.
Однако необходимость в талантах в России появилась, к сожалению, не столько из-за увеличения скорости изменений, сколько благодаря тем факторам, которые до сих пор как раз и делали талант невостребованным в нашей стране. Сырье, наконец, дало деньги, деньги обеспечили новые рабочие места, и произошло расширение рынка труда, но не интенсивное, а экстенсивное. Однако произошло это так быстро, что, наложившись на возросшую скорость изменений, позволило зафиксировать тот факт, что в 2005 году Россия с точки зрения работы с талантом все-таки вступила в XXI век.
В 2005 году сложилась интересная картина: с одной стороны - пик спроса и моды на борьбу за таланты, с другой - никто толком этого не умеет. Талант – явление, которое не может долго находиться в резерве, ему необходимо постоянно развиваться, проявлять себя здесь и сейчас, иметь возможность принимать решения. Но в рамках имеющейся у нас вертикали власти в тот момент, когда талант достигает вершины, где он, наконец, может принимать решения, он уже перестает быть талантом. Поэтому необходимо отдавать себе отчет, что всерьез говорить применительно к России обо всем том, что наработала западная наука и практика за последние 20-30 лет после перехода корпораций от вертикали к горизонтали власти, пока просто невозможно.
Первой лакмусовой бумажкой всеобщего желания вступить в борьбу за таланты в 2005 году стал фантастический спрос на позицию HR-директора. 4-5 лет назад, в связи с тем, что взгляд «удлинился» и появился шанс на большую капитализацию собственника, был замечен острый спрос на стратегов, которых тогда не было. А в прошлом году выяснилось, что в условиях российской экономики появился смысл работать долго, а значит, необходимо с уважением относиться к людям, работающим вокруг вас, и отчетливо понимать, что они будут представлять собой в течение ближайших 3-5 лет. Оказалось, что задачи по реализации стратегии усложнились, потому что конкурентная борьба обострилась, а таланты задерживаться в компании не будут, если у них появится более интересное предложение из другого сектора.
Начиная задумываться о привлечении и удержании талантов, собственник вспоминает о такой функции как HR. В итоге сегодня нанять директора по персоналу хочет каждый второй, готов платить за это деньги каждый четвертый, а толком не может это сделать практически никто, потому что HR-директоров, которые в состоянии реализовать такую задачу, просто нет на рынке. Причины этого вполне понятны: а) задача так не стояла; б) самые талантливые менеджеры не шли в HR, поскольку до недавнего времени собственник играл в «короткие» игры, для реализации которых гораздо более востребованы были финансисты и юристы. Еще совсем недавно основная масса людей, работающих в организации, не являлась носителем конкурентного преимущества компании – она оставалась ее затратной частью. И с этой точки зрения главный человек по затратам, то есть HR-директор, мало чем отличается от завхоза. А кто будет вводить завхоза в правление и рассматривать его как полноценного бизнес-партнера?
И вдруг резко все изменилось: стали нужны таланты, чтобы организация прекратила свое иерархическое существование. Но попытка возложить решение этой задачи на одного HR-директора в любом случае обречена на провал, даже если это будет HR-директор из General Electric, просто потому, что он попадет в совершенно не готовое для этого окружение. Для реализации этих новых, масштабных задач необходимо, чтобы у компаний действительно не было других шансов создавать свои уникальные преимущества, кроме как через таланты. А это не является истиной для России, потому что административный ресурс и периодически на ровном месте возникающие политические, страновые и прочие нерыночные риски, как минимум, сопоставимы с теми благами, которые может привнести в компанию человеческий капитал.
К сожалению, конкуренции между кандидатами на уровне высших менеджеров мы сегодня констатировать не можем, зато наблюдаем прямо обратное явление – ярко выраженный спрос на успешный топ-менеджмент и, соответственно, некие попытки даже объявить, что это рынок продавца. При этом ни HR-ы, ни средства массовой информации не желают передавать негативные отзывы о работе топ-менеджмента. Единственные, кто делится такими откликами – это собственники напрямую друг с другом, но это очень закрытый круг, за рамки которого информация так и не выходит. И с этим нужно бороться, иначе топ-менеджеры так и будут переходить с одного места на другое, ничего по существу не создавая на каждом из них. Российскому бизнесу нужны «голодные достижители», то есть те, которые уже достижители, но еще голодные – два обязательных качества, которые должны сочетаться сегодня в высшем менеджере, потому что если он еще ничего не достиг, то его опасно ставить наверх, а если он уже не голодный, то он не будет бороться с неопределенностью.
Подводя итог всему сказанному, стоит отметить, что ситуация действительно изменилась, но эти изменения надо еще осуществить руками и проплатить деньгами. А для этого и нужны таланты. Но что мы наблюдаем в действительности? На уровне топ-менеджмента колоссальный дефицит порождает уродливые явления, особенно в специфических отраслях – там, где рынка было мало. Иностранцы через 2-3 года становятся такими же капризными, так называемые «безработные миллионеры» не будут эффективно работать, поскольку они еще не готовы к нефинансовой мотивации. Поэтому на настоящий момент основным направлением развития рынка труда среднего и высшего менеджмента должны стать активные собственные инвестиции в 25-30-летних, которых необходимо поднимать всеми известными на Западе способами, но при этом начинать работать все равно «от печки», то есть с понимания того, что нужно непосредственно вашей организации. И если в ней действительно есть место для большого числа талантливых людей, то тогда эта очень кропотливая работа, называемая «войной за таланты», принесет свои плоды.
Война за таланты. Сибирские хроники
Марина Данильченко, директор по персоналу компании «НЭТА», г. Новосибирск
Ильгиз Валинуров, управляющий партнер КА «Business Connection», г. Новосибирск
Результаты исследования кадрового рынка топ-менеджмента в Сибирском регионе
Заработные платы. Необходимо учитывать, что речь идет об успешных компаниях, лидерах регионального рынка. Приводимые цифры включают годовые бонусы, премии, проценты и т.п., то есть чистые суммы, которые топ-менеджер получает на руки:
- Руководитель филиала: $1500 – 3500 в месяц, в среднем $3000.
- Руководитель производственной компании: $3000-10000, в среднем около $5000.
- Руководители коммерческих организаций: $2000-7000, в среднем порядка $3000.
- Функциональные руководители (HR-директора, директора по маркетингу, финансовые директора и т.д.): $1500-6000 в зависимости от уровня компании, в среднем около $2000.
Цена поиска. Наиболее распространенная стоимость поиска руководителя составляет 15% от годового дохода топ-менеджера. Рекрутинговые компании, практикующие 20-25% от годового дохода специалиста, являются для региона редким исключением. При этом если речь идет об обыкновенном рекрутинге, клиент оплачивает 100% стоимости заказа по факту выхода сотрудника. При поиске топ-менеджеров существует гарантированная оплата по факту предоставления лонг-листа (списка кандидатов, которые уже были изучены) – это 20-50%, и 50-80% оплаты производится клиентом по выходу руководителя на рабочее место. Такие цены и структура оплаты существенно отличаются от принятой международной практики executive search, когда стоимость поиска составляет порядка трети годового дохода топ-менеджера, а заказ осуществляется при обязательной предоплате.
Executive search. Местные executive search компании в регионах просто отсутствуют, нет там и офисов российских и международных executive search компаний. Региональным организациям, которые включаются в борьбу за таланты, приходится выбирать между московскими сетевыми агентствами и теми агентствами, которые хорошо знают особенности компании и как клиента и как игрока на рынке.
Исследование десятка executive search компаний в России, проведенное весной 2005 года на предмет того, куда трудоустраиваются их кандидаты, показало, что 15-30% всех успешных кандидатов были найдены именно для региональных предприятий, что говорит о том, что московские и международные executive search компании способны решать задачи, стоящие перед региональными работодателями, дистанционно. Таким образом, возможно, executive search компании в регионах просто не нужны, потому что задачи и так решаются вполне успешно.
Тенденции:
- стабилизация релокации Москва – регионы и регионы – Москва;
- рост движения внутри регионов;
- повышение интереса кандидатов к региональным компаниям;
- относительное выравнивание зарплат между регионами и центром;
- повышение уровня квалификации региональных специалистов;
- война за таланты в регионах идет не только между крупными корпорациями, представленными в регионах, но и с местными компаниями.
Публикация по материалам докладов участников конференции «Борьба за таланты в России и СНГ: стратегии рекрутинга и удержания топ-менеджмента», Москва, 23-24 января 2006 г.
Фото: pixabay
