Пару месяцев назад мы публиковали главу из книги «Новые лидеры российского бизнеса», написанной коллективом профессоров бизнес-школы INSEAD во главе с Манфредом Кетс де Врисом и Станиславом Шекшней. В ней рассказывалась история поглощения французской корпорацией Danone одного из крупнейших советских кондитерских предприятий – фабрики «Большевик». Назначенному французской стороной гендиректору Якову Иоффе пришлось тогда постепенно интегрировать «Большевик» в международную структуру Danone, реформировать старые порядки и даже бороться с прежним руководством. В начале 2003 года бразды правления перешли в руки Алексея Механика, перед которым была поставлена новая задача: обеспечить национальную дистрибуцию продукции фабрики. Эта задача почти решена, а оборот компании за 2,5 года удвоился. О том, как работает «Большевик» сегодня, и о карьере человека, который его возглавляет, вы узнаете из интервью с Алексеем Механиком, генеральным директором ОАО «Большевик».
Executive.ru: Если использовать выражение хедхантеров, у вас «очень правильный опыт»: на протяжении многих лет вы работали в крупнейших западных корпорациях. Не потому ли состоялся и ваш приход в «Danone-Большевик»?
Алексей Механик: Собственно говоря, я не был единственным кандидатом на должность гендиректора «Большевика». Поиск нового руководителя фабрики велся с объективными целями: новый гендиректор должен был помочь компании построить современную эффективную систему дистрибуции. Были и другие проблемы, но эта, с точки зрения руководства подразделения бисквитных продуктов Danone, являлась основной. Насколько я понимаю, выбор пал на мою кандидатуру как раз благодаря опыту создания системы дистрибуции, который я получил в Pepsi. Надеюсь, что этот выбор не был ошибкой.
Executive: Не могли бы вы рассказать, что представлял собой бизнес PepsiCo, когда вы пришли в нее в 1993 году? Какой работой вы занимались в те годы?
А.М.: В 1993 году я был в числе первых пяти sales-менеджеров компании по Петербургу и всему Северо-Западу. В Питере тогда был только маленький rep-офис без собственного производства: планировалось вскоре начать выпуск напитков на заводе «Полюстрово». Наша команда получила задание разделить город на сегменты, внедрить все необходимые инструменты продаж, продумать маршруты и т. д., чтобы на момент запуска производства у компании существовала готовая система дистрибуции. В 1994 году заработал завод, начались продажи и с бурным ростом компании открылись неплохие перспективы для карьеры. Где-то через полгода я стал менеджером по району, затем возглавил департамент продаж по городу и региону.
Последняя моя должность в PepsiCo – unit-менеджер по самому крупному региону, включающему Москву и Центральную Россию. Эта должность интересна тем, что, с одной стороны, ты являешься генеральным менеджером, а с другой стороны, не совсем. Что я имею в виду: с одной стороны, в каждом макрорегионе у компании есть свой завод, своя система дистрибуции, склады, грузовики и т. д., и ты фактически являешься главой отдельной компании. С другой стороны, в Pepsi очень сильно развито управление на уровне country-менеджмента: твое производство достаточно жестко подчиняется директору по производству центрального офиса, финансы – финансовому директору. И главы бизнес-юнитов также подчиняются country-менеджеру. Особенно это заметно в московском юните, руководство которого вообще сидит в одном здании с российской штаб-квартирой.
Executive: Ваше обучение в Торонто было как-то связано с работой в Pepsi?
А.М.: Нет, это уже из области личных решений. До перестройки мне хотелось эмигрировать в Канаду, и я потратил на этот «проект» немалое количество энергии и средств. После перестройки он утратил для меня былую привлекательность, но было жаль затраченных сил, и мы с семьей все-таки поехали. Прожили в Канаде год, осмотрелись – и вернулись обратно. Не жалею ни секунды, что все так обернулось, тем более что за это время удалось поучиться и по возвращении меня охотно приняли обратно в Pepsi.
Executive: Мне кажется, что производство soft drinks в целом проще кондитерского: меньше ингредиентов, универсальна технология?
А.М.: Да, на первый взгляд производство прохладительных напитков не слишком сложно. Во-первых, на современном производстве все в высшей степени автоматизировано, здесь мало людей. Во-вторых, действительно, похожи технологии, и можно, условно, сегодня использовать линию для розлива одного напитка, а завтра - другого. Однако по собственному опыту скажу, что здесь не все так легко, как кажется. Возникает немало серьезных ситуаций, связанных именно с производством, качеством продукции и т. д. Например, когда я работал в Питере, в одно особенно жаркое лето наши бутылки просто взрывались на полках магазинов. Впоследствии выяснилось, что формы, в которых изготовлялись бутылки, были некачественными, поставщик подвел.
В кондитерке, слава богу, не бывает взрывающегося печенья или тортов. Однако это производство намного сложнее в других аспектах. Во-первых, существует огромный ряд продуктов, которые очень сильно отличаются друг от друга. Если в сегменте прохладительных напитков зачастую различия в технологиях минимальны, то здесь, скажем, вафельные торты, печенье и кексы – это совершенно разные производства. Для запуска нового продукта необходимы довольно масштабные инвестиции, а не просто замена концентрата или рецептуры. Практически каждая новая идея – это новая линия. Затем, технологии настолько различаются, что для каждой необходим штат узкоспециализированных кадров, и приходится тратить много времени на обучение. Во-вторых, существенно отличается механизм research & development: если в таких компаниях, как Pepsi, это обыкновенно делается в штаб-квартире, где создаются глобальные бренды, то у нас глобальных брендов практически нет. В бисквитном подразделении Danone делается ставка на локальные продукты и очень много времени и сил уходит на разработку новых сегментов или брендов.
Executive: Поскольку фабрика «Большевик» расположена в центре Москвы, вероятно, сильно ограничена и территория для развития?
А.М.: На сегодня у нас уже две фабрики: мы совершили, на мой взгляд, одно из самых успешных приобретений в бисквитном подразделении Danone, купив у Chupa Chups петербургскую фабрику Chok&Rolls , производящую рулеты «Торнадо». Так что теперь у нас две производственных площадки. Естественно, московская – больше. Соответственно, система производства и поставок изменилась: появились люди, ответственные за процессы на обоих предприятиях. Что же касается проблемы центра города – она не нова, с ней сталкиваются все крупные московские кондитеры. На самом деле, на сегодня у нас нет дефицита производственных площадей, даже в Москве. Другой вопрос, что их необходимо ремонтировать. Но сильно ограничены складские площади, затруднены логистические операции. Скажем, мы не можем заниматься погрузкой ночью, поскольку это производит шум, а вокруг нас жилые дома. Тяжело провести к фабрике большегрузные автомобили: приходится встречать каждую машину со специальным пропуском. А обойтись без больших грузовиков невозможно - объем наших продаж в этом году составит более 50 тыс. т. Поэтому в долгосрочной перспективе, скажем, в течение 10 лет, лично я уже с трудом вижу фабрику в центре Москвы. В течение 5 лет это еще возможно, но без разрешения этого вопроса будет затруднительно выполнить наши долгосрочные стратегические планы. Danone продумывает различные варианты, но после покупки в Петербурге мы некоторое время повременим с масштабными проектами.
Executive: Используете ли вы аутсорсинг площадей или производственных мощностей?
А.М.: У нас есть партнеры, которые производят для нас продукцию, которой не делаем мы, - например, круассаны, кексы, зефир. И это связано даже не с дефицитом площадей: просто существуют определенные риски вхождения в другие сегменты, и зачастую в России уже есть предприятия, производящие то, что, на наш взгляд, является перспективным. Это нормальный стратегический подход: прежде попробовать какой-то новый бизнес с партнерами, вместо того чтобы бросаться в него самостоятельно. Фактически, здесь мы отрабатываем модель, которую сможем впоследствии запустить на собственных мощностях.
Executive: Расскажите о реализации того проекта, ради которого, по вашим словам, вас и пригласили, - о построении системы дистрибуции.
А.М.: Объективно говоря, в начале 2003 года система дистрибуции была довольно отсталой, хранившей черты еще советских времен. Мне не предлагалось изобретать колесо: необходимо было проанализировать те системы дистрибуции, которые успешно функционировали в России, как в западных, так и в российских компаниях, и перенести наилучшую для нас модель на бизнес «Большевика». Сложившихся систем дистрибуции немного, но выбор одной из них определяется большим числом факторов: характером твоей продукции, размерами компании, ее стратегией и возможностями. Понятно, что модель PepsiCo не подходит для «Большевика»: у нас нет таких оборотов, да и продукт другой, и задачи мы ставим перед собой другие. Мы выбрали, на наш взгляд, оптимальную модель и поставили себе задачу внедрить ее за два года – то есть, как раз к концу 2005-го.
Executive: А чем отличаются эти две системы - ваша и система Pepsi?
А.М.: Во всех крупных городах Pepsi имеет сеть прямой дистрибуции: у компании есть собственный склад, собственные грузовики, склады, офисы, торговые представители, - весь процесс контролируется компанией. Это самая эффективная система, поскольку под твоим контролем все звенья цепи поставок и продаж, но она же является и самой дорогой. В процентах от оборота компании цена системы прямой дистрибуции – это очень много, для относительно небольшой компании такие затраты неподъемны. Даже сама Pepsi занимается прямой дистрибуцией только в крупных городах. Соответственно, мы поставили себе задачу добиться компромисса, построив дистрибуцию, которая была бы почти столь же эффективной, как и прямая, но с меньшими затратами, и сделать все как можно быстрее. Поэтому мы выбрали систему, которой пользуются, например, Mars и другие крупные компании (да и сама Pepsi за пределами крупных городов): мы работаем через внешних дистрибьюторов, но работаем не так, как раньше.
Executive: Что вы имеете в виду?
А.М.: Мы пытаемся сделать так, чтобы вся система – и уж во всяком случае, продажи – контролировалась нами. Дистрибьюторы являются нашими партнерами, они помогают нам решать логистические, финансовые и прочие задачи: они осуществляют складирование, доставку, кредитование и сбор денег от клиентов. Вся эта цепочка лежит на плечах наших партнеров, которых мы очень уважаем и считаем важным звеном своего бизнеса. Но все-таки главное звено - продажи - мы контролируем сами. Мы не продаем товар через так называемый общий прайс-лист. Это общий перечень товаров, которыми торгует дистрибьютор, иногда такой список насчитывает до 2 тыс. наименований. Разумеется, продавать хорошо их все невозможно: нужно продавать именно то, что хорошо продается. Поэтому мы сами нанимаем своих sales-менеджеров в штат дистрибьютора, естественно, компенсируем ему часть расходов. Но наши торговые представители работают исключительно с продукцией «Большевика». Такая система работает только тогда, когда отлажены фундаментальные вещи, такие как политика взаимоотношений с посредниками. Например, если нет разграничения по территориям, твои дистрибьюторы начинают конкурировать друг с другом, а это всегда заканчивается одним и тем же - ценовой войной. В такой ситуации ничего толкового не построишь, и эксклюзивная команда продавцов не поможет. Это огромная подготовительная работа - грубо говоря, построение всей коммерческой политики: ценообразование, территориальная эксклюзивность, правила работы, которые мы ясно прописываем в своих взаимоотношениях с дистрибьютором.
Но создание системы эксклюзивных торговых представителей – это тоже еще не финал: мало нанять тысячу человек по всей стране, важно, чтобы они эффективно работали. Существует хорошо зарекомендовавшая себя модель обучения продавцов, которая позволяет быстро нанимать и обучать новых людей. Ротация среди торговых представителей всегда была и будет высокой, поэтому нужен определенный механизм продаж, машина. Она не должна строиться с ориентировкой на звезд и суперталанты: при большой текучке трудно удержать яркие идеи. Необходим механизм подбора адекватных, способных людей, их быстрого обучения (не более 2 месяцев). Нам нужно немедленно дать продавцам инструменты для правильной и комфортной работы, которая велась бы синхронно по всей стране. Например, если мы проводим какую-то промо-акцию, я должен быть уверен, что каждый из тысячи наших продавцов понимает суть программы, отдает ей приоритет и понимает, что он должен делать. В продажах нужна машина, иначе ничего не будет работать. До конца года мы закончим набор людей и внедрение всех инструментов, которые позволят нам запустить такую машину.
Executive: Но в описанной вами системе вы порой вынуждены иметь дело с таким дистрибьютором, какой есть. Ведь не всегда же удается изменить его под себя?
А.М.: Дистрибьюторы – это партнеры, и именно в таком качестве нужно их рассматривать. Иначе проблемы неизбежны. Затем, не стоит думать, что дистрибьюторы не готовы меняться. Например, мы сегодня по-прежнему работаем с большинством компаний, с которыми работали и два, и три года назад. Они бизнес-ориентированы, их всегда можно убедить в каких-то вещах, если показать их целесообразность. Конечно, есть города, в которых выбор дистрибьютора – это выбор между компаниями «А» и «В», одна из которых плохая, а другая чуть лучше. Но в большинстве случаев мы имеем дело с достойными людьми, которые не один год в бизнесе, которые готовы к диалогу. Тем более что система, которую мы внедряем, не нова – мне кажется, «Большевик» одним из последних среди крупных игроков внедряет ее. У Mars, к примеру, она была построена много лет назад.
Executive: Кажется, что вам до известной степени повезло с компанией: многие ее продукты сами себя продают, поскольку известны людям с детства. Скажите, сегодня какие продукты приносят компании больше прибыли - старые и известные или новые, более «продвинутые»?
А.М.: Конечно, повезло, тем более что мы имеем также доступ к огромному багажу брендов и опыту Danone. Но миф об известности нашей продукции сильно преувеличен. Во-первых, то же печенье «Юбилейное» в СССР производили сотни предприятий, а многие производят до сих пор, с чем мы пытаемся бороться. И если даже люди знают бренд, они могут не знать о нас. Во-вторых, исторически «Большевик» – московская компания: еще несколько лет назад Москва обеспечивала нам 60% продаж. Собственно, построение системы дистрибуции и было направлено на то, чтобы сделать «Большевик» национальной компанией, работающей – и узнаваемой – во всех регионах. На наш взгляд, для такой компании оптимальной является схема продаж 30% (Москва) на 70% (другие регионы). Мы постепенно приближаемся к такой пропорции, увеличивая при этом и московские продажи.
Вторая составляющая вопроса – прибыль по «известным» и «новым» брендам. Очевидно, что печенье «Юбилейное» – это достаточно простой продукт, который не может давать высокую прибыль. Чем более продукт усложняется, чем более он sophisticated (скажем, печенье с шоколадом, мармеладом и так далее), тем большую маржу он способен дать. Сегодня мы единственная в России транснациональная компания, представленная практически во всех сегментах рынка «мучных кондитерских изделий», как это называет Госкомстат: торты, печенье, рулеты, даже пряники. И все новые проекты как раз связаны с развитыми высокомаржинальными продуктами.
Executive: А какова норма прибыли в вашем бизнесе, например, в транснациональных компаниях?
А.М.: Вопрос неоднозначный, потому что многое зависит от того, что считать прибылью. В целом, EBITDA крупных «бисквитных» компаний в Европе может составлять от 10%. Но я бы не стал увлекаться сравнениями: дело в том, что наше производство сильно отличается от многих наших российских конкурентов, таких как мелкие пекарни и хлебозаводы. Когда я смотрю на нашу прибыль по печенью, а потом оцениваю, из чего складывается себестоимость продукции, которая пытается копировать наше печенье (и продается на 50-70% дешевле), у меня возникают два вопроса: а) из чего они его делают и б) какие налоги они платят. Я не хочу спекулировать на эту тему, но если действовать, как мы, продажи по такой цене будут себе в убыток. Мы платим все налоги: Danone – полностью легальная компания, которая очень заботится о своей репутации. Мы никогда не будем использовать сырье, которое не проходит строгой спецификации, а качество всегда стоит дорого. У нас сильный департамент продаж, централизованный с Парижем, который обеспечивает нам привлекательные цены по закупкам. Но даже дешевое качественное сырье всегда дороже некачественного. Хотя, если бы все играли по одним правилам, у нас могло бы быть преимущество и по себестоимости.
Executive: Скажите, а как строятся взаимоотношения «Большевика» и Danone с точки зрения принятия решений, насколько вы независимы в своих действиях, управлении финансами и т. д.?
А.М.: Начнем с того, что я не разделяю многих положений уважаемых профессоров INSEAD, главу из книги которых публиковал E-xecutive. Упрощенно, в ней идут рассуждения о том, будет ли Danone вмешиваться в дела «Большевика» или не будет: для меня такие рассуждения просто не понятны! Фабрика «Большевик» - это часть Danone, CBU (country business unit) транснациональной компании. Едва ли вы зададите вопрос, будет ли штаб-квартира Coca-Cola вмешиваться в дела российского офиса Coca-Cola или нет. Правда, Danone не является единственным акционером ОАО «Большевик», поэтому различные проекты – например, крупные инвестиции – приходится согласовывать в нескольких инстанциях: делать презентацию в парижской штаб-квартире Danone, затем – на совете директоров, в котором представлен, в частности, ЕБРР. В некоторых случаях, предусмотренных законодательством, требуется получить одобрение собрания акционеров. Но с точки зрения управления финансовыми потоками, я повторю, нет различия между деньгами «Большевика» и деньгами Danone: по большому счету все они берутся из одного кармана.
Executive: Но вопрос о «вмешательстве» имеет под собой почву: в отличие от офиса Coca-Cola, «Большевик» - изначально российское предприятие с большими традициями. И слияние фабрики с Danone, как отмечалось в той публикации, шло деликатно, без резкого вмешательства в установленный порядок.
А.М.: Согласен, однако нельзя проводить слияние 10 лет. Когда я пришел в компанию, функционально «Большевик» был полностью интегрирован в Danone и никаких самостоятельных решений относительно инвестиций уже не принималось. Их и не может быть в нормальной интегрированной компании. Я человек из западной корпорации, и для меня такая ситуация является единственно возможной.
Executive: Думаю, что уже при вашем предшественнике, Якове Иоффе, были проведены основные мероприятия, связанные с оптимизацией численности работников, переобучением персонала и т. д. Скажите, сегодняшняя корпоративная культура «Большевика» – это культура западной корпорации или она все еще сохраняет преемственность по отношению к прежней, советских времен, культуре?
А.М.: Думаю, она близка той корпоративной культуре, которая должна быть в западной корпорации, но в ней по-прежнему много самобытности: «Большевик» – огромная фабрика со столетней историей. Во многом такая самобытность даже полезна. При этом внутренняя культура сегодня гораздо ближе к западной, чем два года назад. Наиболее существенные изменения за это время коснулись отдела продаж и отдела персонала: еще два года назад, когда я принимал дела у Якова Евгеньевича, мы сошлись во мнении, что как раз по этим направлениям видно наибольшее отставание. Что касается отдела продаж, времени на долгое реформирование, последовательное переучивание людей не было: мне поставили задачу создать дистрибуцию за два года. Поэтому мы наняли новых людей, обладающих теми же знаниями, что и я, и вместе мы выполнили все, что следовало. А если говорить об управлении персонала, то на 2002-2003 годы это был типичный отдел кадров производственного предприятия: он занимался исключительно кадровым делопроизводством. На сегодняшний день это настоящий HR-департамент, который занимается обучением и развитием сотрудников, внедрением и соблюдением корпоративных политик и всем тем, чем должен заниматься отдел персонала.
Executive: Каков был результат этих преобразований и каковы ближайшие планы «Большевика»?
А.М.: Главный результат – оборот компании по сравнению с концом 2002-го – началом 2003 года вырос в 2 раза, операционная прибыль растет еще быстрее. Объемы дистрибуции, которые прежде падали, с 2003 года постоянно растут по всем направлениям. Затем, общая доля рынка в сегменте упакованных брендированных товаров выросла на 3-4%-ных пункта, это касается и современных форматов торговли, и традиционных. Результат, на мой взгляд, неплохой. Во многом вот с чем: деньги, которые «Большевик» с конца 90-х направлял на рекламу, не давали должной отдачи без хорошей дистрибуции. Не было спайки продаж и маркетинга, но нельзя просто рекламировать товар, не обеспечивая его присутствия на полках магазинов. Когда мы разрешили этот вопрос, дело быстро пошло в гору. И еще около 40% от двукратного увеличения нашего оборота обеспечило приобретение Chok&Rolls. В ближайшие 5 лет мы намереваемся еще раз удвоить оборот.
Executive: Благодаря развитию дистрибуции? Или новым приобретениям?
А.М.: Не совсем так: система дистрибуции, во всяком случае ее костяк, будет достроена уже к концу этого года, и в следующем году мы, скорее, будем ее только полировать и улучшать. Но качественного скачка, который был сделан за ее счет, уже не повторить, хотя правильная дистрибуция и внесет весомую лепту в будущий рост. Чтобы удвоить оборот за 5 лет, нам предстоит серьезная работа по освоению новых сегментов, запуску новых брендов. В следующем году мы планируем запуск двух абсолютно новых продуктов, разработанных нами самостоятельно, и начнем производство одного нового продукта из арсенала Danone. И еще за эти 5 лет мы должны найти путь, по которому компании предстоит идти дальше: как мы говорили, через 5 лет фабрика в центре города исчерпает резервы для внутреннего развития. Хотя, безусловно, существуют перспективы и для внешней экспансии.
Фото: pixabay
