Спасение бизнеса
«Оклад – это всего лишь цена человеческого ресурса, цена квалификации,– любят повторять эксперты.– Даже если человек просто ходит на работу – оклад ему положен. По-настоящему управлять эффективностью работы сотрудников можно лишь с помощью премий, выплачиваемых за успех, результат».
Но успех для разных категорий сотрудников имеет разное материальное содержание. На этой дифференциации строится вся типология премиальных схем.
По мнению Дмитрия Гольтвегера, руководителя проектов компании ПАКК, можно выделить несколько вариантов премиальных систем:
- премирование текущей деятельности;
- проектное премирование;
- бонусные программы;
- премии, вырабатывающие приверженность компании;
- премирование как часть системы управления по целям.
Другой способ классификации – по способу начисления. «Можно говорить о системах, которые формируются в направлении сверху вниз: из дополнительной прибыли компании создается премиальный фонд, который потом распределяется между подразделениями и сотрудниками,– говорит Алла Миронова, заместитель генерального директора по кадрам группы компаний «Рельеф».– И есть модели снизу вверх: премиальная часть, отмеренная на работников, сразу вносится в бюджет как часть фонда оплаты труда». В первом случае премии зависят как от личного результата, так и от показателей всей компании, во втором – исключительно от результатов работы сотрудников.
Штрафной бонус
«Существуют премиальные модели, максимально приближенные к схемам начисления постоянной части заработной платы,– объясняет Дмитрий Гольтвегер.– Например, сложно представить, как бухгалтер перевыполнит план. Единственное, что может влиять на размер переменной части выплат,– допускаемые им ошибки. Похожая модель может применяться и на производстве, где нормы выработки определены техпроцессом или характеристиками оборудования – литейщик при всем желании не увеличит объем стали, выплавляемой в мартене».
Если работник не допускает ошибок или брака, то ему ежемесячно начисляется постоянная премия, как правило, составляющая процент от оклада. Это и есть премирование текущей деятельности. Как правило, сотрудники воспринимают эти выплаты как неотъемлемую часть зарплаты.
Парадокс, но премирование такого типа является, по сути, замаскированным видом штрафной системы, запрещенной Трудовым кодексом. «До внедрения системы премирования на основе методики управления по целям мы платили премии только за то, что человек выходил на работу и не нарушал правил,– говорит начальник отдела департамента управления человеческими ресурсами «Связьинвест» Василий Мурашов.– Но нарушения наказывались сокращением выплат вплоть до полного снятия премии». «Любое снижение уровня постоянной части заработной платы означает ухудшение положения работника, что противоречит трудовому законодательству,– говорит Дмитрий Гольтвегер.– Поэтому к людям, получающим лишь оклад, нельзя применить денежные взыскания. Но если в структуре зарплаты появляется переменная часть, начинает работать инструмент депремирования».
Премиальные варианты
Самая наглядная премиальная схема – проектная: после завершения работ выплачивается оговоренная сумма. Ее прообраз был разработан еще в советское время и назывался аккордной оплатой труда. «У нас в систему премий входит компонент, выплачиваемый за дополнительные задания,– рассказывает Игорь Дудник , административный директор группы компаний «Русьимпорт».– Например, сотрудник может получить добавочные деньги за проведение мероприятий для партнеров».
Существуют разные механизмы расчета проектной премии. Например, одна из форм проектной оплаты – комиссионные, их величина обусловлена процентом, который заказчик готов платить исполнителям. Внутри компании размер проектной оплаты определяется руководителем и, по мнению экспертов, как правило, зависит от его внутренней готовности выделить определенную сумму для вознаграждения за ту или иную работу.
Размер бонусных выплат определяется прибылью компании или подразделения: чем она выше, тем больше получат сотрудники. Классический вариант – ежегодная выплата бонусов топ-менеджменту. Но часто этим дело не ограничивается, и деньги распределяются сверху вниз между всеми отделами компании в зависимости от их показателей. Затем руководители подразделений оценивают вклад каждого работника в успех группы и определяют индивидуальный размер премии.
«Этот инструмент эффективен, если для компании важна групповая работа или сотрудники подразделений выполняют схожие функции,– считает Алла Миронова.– В принципе такие выплаты можно производить даже ежемесячно, хотя процедура расчета тогда становится громоздкой: сложно ежемесячно рассчитывать прибыль компании. Оптимальный вариант – ежеквартальный расчет».
Один из самых распространенных вариантов премиальных схем – так называемые выплаты за приверженность компании (лояльность). «Традиционная форма таких выплат – так называемая тринадцатая зарплата, выдаваемая в конце года,– говорит Наталья Судьина , эксперт компании «ЭКОПСИ Консалтинг».– Трудно объяснить, за что именно сотрудники получают эти деньги, но они давно стали привычными».
Наконец, если компания делает ставку на развитие отдельных направлений, появляются специальные премиальные стимуляторы. «Например, один из крупнейших российских производителей детского питания задумался о повышении эффективности производства,– рассказывает Наталья Судьина,– и планирует ввести в корпоративную систему переменных выплат добавочный компонент – ежегодные премии за внедрение рацпредложений».
«Главное при внедрении таких премий,– говорит Дмитрий Гольтвегер,– не разорвать производственное планирование и планирование заработной платы. В моей практике был оригинальный случай: одно из предприятий платило премии за экономию электроэнергии. И они были значительно выше, чем эффект от экономии».
Целевые премии
«Оплата по результату» – так называется одно из самых известных пособий по системам оплаты труда в Соединенных Штатах Америки, изданное под редакцией Питера Чингоса, руководителя нью-йоркского офиса компании Mercer Human Resource Consulting. «Несмотря на многообразие подходов к системам начисления премий, переменная часть заработной платы в первую очередь должна стимулировать достижение определенных целевых показателей, выполнение и перевыполнение планов»,– не сомневаются эксперты.
Достоинство такого вида стимулирования – в гибкости. Например, если одно из направлений деятельности компании не соответствует должному уровню, достаточно просто поставить работникам еще одну плановую задачу, от выполнения которой будет зависеть размер премии. Так, чтобы повысить уровень продаж, компания «УРСА Евразия», один из крупнейших производителей строительных тепло- и звукоизоляционных материалов, привязала 20% переменных выплат сотрудникам к выполнению общего плана по сбыту. «Раньше от объема продаж зависели лишь премии сейлз-менеджеров,– рассказывает Светлана Буга, директор по персоналу компании «УРСА Евразия».– Но потом мы подумали, что их работа в какой-то степени должна быть поддержана всеми сотрудниками компании».
Но гибкость схем оплаты по результату может сыграть с компанией злую шутку: многие системы такого рода чересчур сложны и фрагментарны. Например, установив премию за перевыполнение плана, можно «забыть» про качество, экономию материала и пр. «Главное при создании механизма выплаты переменной части зарплаты не оставить „зон безответственности» – участков работы, требующих улучшения, но за которые никто не отвечает,– рассказывает Дмитрий Гольтвегер.– Таких «зон» хватает у многих компаний».
Премиальный продукт
Премирование текущей деятельности
+ простота начисления, эффективность контроля работы низового персонала
– недостаточное стимулирование сотрудников «центров прибыли»
Проектные схемы
+ наглядность, логичность, простота
– ограниченность сферы применения (используется только для групп, работающих над проектами, руководителей)
Бонусные схемы
+ зависимость индивидуального вознаграждения от результатов работы всей компании, наглядность
– малая оперативность, сложность оценки вклада каждого работника
Выплаты за лояльность
+ создание чувства приверженности компании
– отсутствие строгих принципов начисления
Оплата по результату, премирование в системе управления по целям
+ соответствие выплат достижениям каждого сотрудника, эффективное стимулирование специалистов, работающих «на результат»
– сложность, высокая стоимость разработки и внедрения
Идеальные премии
Компании пытаются разработать универсальные, гибкие премиальные схемы, лишенные подобных пробелов. Несмотря на разные названия, по сути, они являются вариациями системы управления по целям (МВО). Основной принцип данных систем – создание так называемого дерева целей. Сначала устанавливаются стратегические приоритеты компании, например, увеличение прибыли, оборота, выход на новые рынки. Как правило, эти цели автоматически становятся целями топ-менеджмента. После этого происходит декомпозиция целей сверху вниз: руководители определяют цели для своих подчиненных. После полной декомпозиции каждый из сотрудников – от генерального директора до грузчика – должен точно знать, какой вклад он обязан внести в успех компании.
Размер премиальных зависит от того, достигнуты целевые показатели или нет. При этом для каждой цели устанавливается так называемый вес – ее важность по отношению к другим. Например, объем продаж – 40%, удовлетворенность покупателя – 30% и так далее. Чем больше вес целевого показателя, тем сильнее зависят выплаты от выполнения плана.
Развитием этого принципа может стать система KPI (key performance indicators) – несколько ключевых показателей, по которым измеряется эффективность работы сотрудников. Например, для директора по продажам это может быть размер клиентской базы, маржинальный доход, объем продаж. Планы работы для сотрудников устанавливаются по каждому из KPI.
«Правда, здесь есть одна проблема,– говорит Дмитрий Гольтвегер.– KPI должны быть универсальными, всеобщими. Их легко придумать для топ-менеджеров. Но при создании системы премиального поощрения для низового персонала надо еще позаботиться об упрощении системы целей». Например, одним из KPI специалиста торгового зала может быть степень удовлетворенности клиента. Но точно измерить ее очень сложно, а объяснить сотруднику, за что точно ему снизят премию, невозможно. Поэтому многие вводят в набор KPI для низового персонала (например, объем продаж, сумма чека и пр.) специфический интегрированный показатель, представляющий собой набор нескольких простых, измеримых целей (соблюдение стандартов работы).
Александр Литягин , президент компании HRC, считает свою систему расчета переменной части зарплаты универсальной. Поэтому называет ее просто – IIS (Ideal Incentive System – «идеальная премиальная система»). В свой набор KPI, помимо трех производственных показателей, он вносит два интегрированных. Один из них – сумма так называемых SMART-целей (SMART – аббревиатура английских слов «конкретный», «измеримый», «достижимый», «реалистичный», «имеющий временные рамки»).
«Все KPI зависят друг от друга. SMART-цели – это шаги, с помощью которых достигаются планы по «настоящим» KPI,– говорит Александр Литягин.– Их можно назвать регрессировавшими KPI. Например, в их список можно внести проведение определенного количества мероприятий, поездок и так далее». Пятый, интегрированный, KPI Литягина составлен из показателей еще более низкого уровня, отражающих степень исполнения должностных инструкций.
Гибкие деньги
Большинство схем премирования, внедряемых российскими компаниями, многокомпонентны: в одной фирме могут уживаться как сложные бонусные программы, так и простейшее премирование текущей деятельности. То же касается и механизмов начисления – наличие в компании системы снизу вверх не мешает использовать и распределительную схему.
«Для разных категорий сотрудников в одной организации могут применяться совершенно разные премиальные системы. Для специалистов разрабатывается одна, для рабочих – другая, для топ-менеджмента – третья,– говорит Татьяна Лобанова , партнер Группы компаний «Топ-Менеджмент Консалт».– Все зависит от того, какой элемент работы сотрудника важен для компании». Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании. Например, бухгалтеров и грузчиков. Но применять эту схему в качестве единственной для сотрудников «центров прибыли» (топ-менеджеров, ведущих специалистов, сейлз-менеджеров) бессмысленно. Для них в самый раз бонусные схемы или премирование за достижение результатов.
Такой же подход используют и при определении номинальной (базовой) доли переменной части по отношению к окладу. «У тех, кто работает «на процесс», должны быть больше оклады,– считает Алла Миронова.– Те, кто работает «на результат», должны иметь высокую переменную часть». Увеличение переменной части можно использовать и как инструмент достижения тактических целей. Например, если компания собирается сделать рывок и догнать конкурентов, важны быстрые результаты. Стимулировать их достижение можно как раз увеличением доли премиальных выплат и, соответственно, зарплатных перспектив.
Со схожей закономерностью варьируется периодичность начисления премий по результатам работы. Как правило, чем ниже позиция, тем чаще начисляются премии. В то же время, например, выплаты топ-менеджерам могут производиться и раз в год. «Стратегические цели,– говорит Татьяна Лобанова,– не достигаются за месяц. Значит, и платить бесполезно – проще будет подвести итоги, например, за квартал или полугодие».
Когда идти за премией
Внедрить премиальную систему труднее, чем разработать. Подавляющее большинство компаний, заказывающих консультантам разработку систем мотивации, жалуется, что на оплату труда персонала уходят огромные суммы, а специалисты работают все хуже и хуже. Но при внедрении премиальной системы платить работникам придется все равно больше. Возможны два варианта развития событий:
1. Сотрудники сидят на «голых» окладах. Если компания ведет «белую» бухгалтерию, снизить уровень оклада она не может. В результате премиальная часть пойдет сверх того.
2. Работникам доплачивают деньги по схеме текущего премирования, а значит, они считают их неотъемлемой частью зарплаты. Если служащим объявить, что после запуска новой системы привычные деньги придется действительно зарабатывать, вряд ли это понравится – специалисты начнут уходить. Придется дать сотрудникам возможность заработать больше, чем раньше – затраты на оплату труда персонала неизбежно вырастут.
«Чтобы смягчить переходный период,– рассказывает Татьяна Лобанова,– многие применяют так называемую схему виртуального премирования. Новая система разрабатывается, по ней начинают рассчитывать премии, но выдают деньги все еще по старой схеме. И два-три месяца просто показывают работнику, сколько он мог бы получить денег, если бы уже вступили в силу новые принципы расчета. Как правило, за это время специалисты успевают привыкнуть к новой системе».
Одна из самых оригинальных схем адаптации новой премиальной системы – ее обкатка на HR-отделе. Специалисты, разработавшие систему мотивации и лучше всех знакомые с ней, фактически исправляют недочеты на себе. Когда, по их мнению, все уже идет нормально, система запускается во всех подразделениях компании.
«Всегда важно правильно определить, за что стимулировать людей»
Евгений Самойлов , генеральный директор «Бейкер Тилли Русаудит»:
– Специфика нашего бизнеса такова, что человек не может получать оклад только за то, что ходит на работу. Для нашей компании человеческий ресурс – самый важный, так как у нас нет машин, оборудования и все зарабатывается только силами команды профессионалов. Мы прибегаем к практике стимулирования и премирования и последние три года активно экспериментируем с этой системой. Основной вывод, который можно сделать: всегда важно правильно определить, за что стимулировать, сам алгоритм стимулирования разработать несложно, хотя это и занимает определенное время. Поверьте, люди будут стремиться соответствовать выдвигаемым требованиям.
В настоящее время у нас существует практика стимулирования как по количественным, так и по качественным характеристикам. Например, наши консультанты выполняют долгосрочные проекты. Для них проблема номер один – уложиться в заданные временные рамки и вписаться в бюджеты. Их мы стимулируем на выполнение проектов в поставленные сроки и соблюдение определенных бюджетов. А вот специфика работы аудиторов характеризуется высокой интенсивностью труда, поэтому у этих людей стимулируются интенсивность, максимальное количество времени, потраченное на клиентов, количество дней, проведенных в командировках. При этом обязательно учитывается качество выполненных работ.
Мы планируем развивать систему ключевых показателей – это следующий этап нашей программы, подразумевающий комплексный подход к решению этой проблемы и ориентирование сотрудников одновременно на большее количество целей.
Премирование сотрудников мы осуществляем в зависимости от базовой зарплаты, при этом рассчитываются определенные нами коэффициенты по завершении проектов или квартала. Для этого у нас есть система внутреннего учета рабочего времени, где аккумулируется и анализируется вся информация, а затем результаты получает руководство, которое определяет бонусы сотрудников. В идеале мы хотим построить прозрачную систему стимулирования, чтобы каждый сотрудник видел свои цели и цели своих коллег и понимал, чего же компания хочет достигнуть, а чего – избежать. На мой взгляд, это способствует развитию «командности» в компании, без чего невозможно развитие любого бизнеса.
Андрей Вырковский
Фото: pixabay
