Месяц назад завершилось оформление крупнейшей сделки на российском консультационном рынке: компания «ЦентрИнвест Капитал Партнерс» приобрела 100% акций одной из ведущих российских консалтинговых компаний - BKG. В результате этого приобретения произошло объединение BKG с компанией «Аксион Консалтинг» (которая входит в «ЦентрИнвест Груп»). В данный момент идет сложный процесс интеграции двух компаний. Детище слияния – «Аксион-БКГ» – имеет все шансы стать сильнейшим игроком на рынке управленческого консалтинга.
Наш сегодняшний собеседник – один из участников сделки, бывший президент и совладелец BKG Марк Федин , под руководством которого компания в период с 1999 по 2004 год стала одной из сильнейших в своей отрасли. О том, почему Федин решил расстаться с бизнесом, в который попал по воле случая, и с компанией, которой посвятил пять лет своей управленческой карьеры, об идеях и ноу-хау, воплощенных им в «скучном» консалтинге, а также о новом бизнесе, которому он намерен посвятить себя до конца своей жизни, мы беседуем с Марком в одном из кафе неподалеку от офиса редакции Executive.ru.
Биографическая справка
Марк Федин родился в 1963 г. в Комсомольске-на-Амуре. В 1986 г. окончил Высшее военно-морское училище (сейчас — Балтийский военно-морской институт Адмирала Ушакова, Калининград). В 1986-1992 гг. служил на флоте, вырос до начальника ПВО соединения противолодочных кораблей. В 1994 г. получил диплом МВА Московской международной высшей школы бизнеса “МИРБИС”. В 1992-1994 гг. был вице-президентом компании FRAM (торговля обувью, Москва). В 1995-1996 гг. — гендиректор торгового дома “Собос”, в 1996-1997 гг. — гендиректор компании City Trade (оптовая торговля фототоварами и фотооборудованием), в 1997-1999 гг. — гендиректор издательского дома “Сити”. В 1999 г. окончил Школу консультантов по управлению. В 1999-2004 гг. являлся президентом консалтинговой компании BKG. Начиная с 2002 г. входит в список '1000 лучших менеджеров России'.
Executive.ru: Марк, в чем подоплека слияния BKG с компанией «Аксион»?
Марк Федин: Поскольку мне нужно было в августе-сентябре перейти на другой проект, причем перейти принципиально быстро, то весной этого года пришлось оперативно принимать решение: либо компанию закрывать, либо продавать. Начиная с мая, мы вели с разными компаниями переговоры о продаже, одновременно рассматривая неприятный для меня вариант закрытия компании. Принять последнее решение мне было бы очень тяжело: я чувствую ответственность как за сотрудников, с которыми столько лет проработал, так и за успешный брэнд, к созданию которого имею непосредственное отношение.
Executive: Продажу БКГ называют чуть ли не первой удачной сделкой на рынке российского консалтинга. Как вы сами оцениваете, так ли это? Если да, то благодаря чему?
М.Ф.: BKG, на наш взгляд, очень успешная компания как с точки зрения бренда, так и с точки зрения бизнеса – хотя бы потому, что она генерирует хороший денежный поток.
Я рассматривал предложения о покупке со стороны четырех компаний. Дело в том, что я далеко не всем предлагал купить BKG, так как для меня очень важны персоны, которые стоят за бизнесом. В консалтинговом бизнесе главную роль играет персона, первое лицо компании. Иногда за вполне успешными консалтинговыми компаниями стоят люди, которые могут быть мне не близки по тем или иным причинам. А мне хотелось бы, чтобы компания попала в успешные руки. Очень важно, чтобы ментальность человека, который будет управлять этим бизнесом, его жизненная позиция и динамика совпадали с моими, потому что, по сути дела, этот человек в чем-то будет повторять меня. И поскольку я сам нанимал людей в свою компанию, нес за них персональную ответственность, то мне бы хотелось, чтобы им и в дальнейшем было комфортно в ней работать.
Второе: я выбирал похожий бизнес, близкий профильному для BKG. Поскольку аудит и консалтинг все-таки имеют существенные различия, мне очень важно, чтобы компания, с которой я заключу сделку, была, с точки зрения выпускаемого продукта, «чистая».
В-третьих, «Аксион» и BKG не схожи по клиентам. BKG занималась, в основном, средними и растущими компаниями – средними с точки зрения российского рынка, такими как Dixis, «Дымов», то есть компаниями с числом персонала около 300-700 человек. Это довольно масштабные, быстро растущие компании, но их нельзя назвать «мегакрупными», вроде нефтяных. Кроме «Роснефти» у нас среди клиентов практически не было нефтяных компаний. Был, кстати, неплохой опыт с РАО «ЕЭС», но я не могу сказать о нем как об основном клиенте. В то время как у «Аксиона» основная деятельность как раз основывалась на работе с «крупняком». И потому наши компании очень сильно в этом смысле друг друга дополняют. Кроме того, у нас получилось хорошее пересечение по услугам: пакеты «Аксиона» и BKG в чем-то пересекаются, а во многих случаях дополняют друг друга. У BKG очень серьезно представлены услуги в области развития эффективности бизнеса: Balanced Scorecard, KPI и так далее. У «Аксиона» это направление развито в меньшей степени, зато хорошо развито IT-консультирование, логистика. Я думаю, через три-четыре года консалтинговые компании, которые не будут иметь в своем пакете услуг IT, будут менее успешными, чем остальные. И перед моей компанией, кстати, раньше тоже стоял выбор: развивать это направление (IT-услуги), либо договариваться об интеграции с какой-то иной компанией, чтобы получился большой IT-блок. Теперь же состоялся последний вариант, и я уверен, что теперь BKG обеспечена будущим развитием в области IT-услуг.
Кроме того, в «Аксионе» хорошо развита персонифицированная продажа услуг, то есть первое лицо компании продает нескольким ключевым руководителям крупных компаний на рынке и на этом строит бизнес. У нас была принципиально другая методика продаж – direct-sales. Вообще, мы выделялись на рынке в хорошем смысле: первые построили систему прямых продаж, и потом несколько компаний за нами последовали. Теперь в «Аксионе» существует и та, и другая система продаж, в результате чего компания стала более устойчивой, и если вдруг первое лицо уйдет из бизнеса, то в компании останутся не только его связи, но и система продаж, созданная в BKG.
Одним словом, все перечисленные условия, очевидно, и обеспечили успех сделки.
Executive: Но в то же время «Аксиону» придется пережить процесс серьезной реструктуризации, который отнимет большое количество времени и ресурсов. Говорят, этому очень радуются конкуренты.
М.Ф.: А конкуренты, конечно, могут радоваться. Дело в том, что интеграция абсолютно любой компании – это непростой процесс. Если его не сопровождать работой по специально отработанной методологии, то процесс слияния может быть неуспешным. Об этом говорит мировой опыт: лишь 20% компаний, проводивших слияния самостоятельно, добивались успеха по сделкам. Если же сопровождение оказывали профессиональные консультанты, то соотношение было принципиально другое – около 80% успешных сделок.
Почему оказался неуспешным опыт компаний «Галактика» и «Парус»? Потому что они делали слияние самостоятельно. Они – IT-специалисты, и не знали, как правильно методологически проводить слияние. Поскольку «Аксион» регулярно занимается подобными сделками и в его пакете есть такая услуга, как поглощение и слияние компаний, и, конечно, они и знают, и понимают, как это правильно делать. Мы также знаем как и умеем делать такие вещи, потому что сопровождали много интеграционных процессов на рынке в течение последних четырех лет. И прежде чем слияние «Аксиона» и BKG произошло физически, мы, в первую очередь, создали специальный интеграционный комитет, который разработал значительную развернутую программу по слиянию. Безусловно, трудности будут, для того и был создан комитет, чтобы эти трудности решать.
Executive: Из вашей профессиональной биографии следует, что основной мотив ваших межотраслевых переходов обычно формулировался так: «стало скучно». Какой мотив перехода на сей раз?
М.Ф.: Можно сказать, что аналогичный. Консалтинг – это классический, скучный бизнес. Там нет масштаба операций, которого мне всегда не хватает. По натуре я человек динамичный, и заниматься деятельностью, которая противоречит моей натуре, мне не хотелось бы. Консалтинг скучен еще тем, что приходится очень часто для разных клиентов решать довольно однотипные задачи. При том нет, на мой взгляд, радикальной возможности сразу резко расширить свой бизнес, то есть заниматься собственно его развитием. Консалтинговый бизнес можно развивать, либо поглощая другие компании, либо выводя на рынок «мегаинтересный» новый продукт, что сейчас довольно проблематично, так как не очень понятно, что нового можно вывести на рынок. Поглощение других компаний означает инвестиции в эти компании. Но ни я, как один из акционеров, ни другие акционеры не были готовы к этому.
Второе, что сыграло роль – это размышления над собственной миссией как человека, как предпринимателя. Я искренне убежден в том, что заниматься такой профессией, как консалтинг – это сродни, наверное, работе в медицине. Нужно понимать свою миссию, надо искренне верить, что ты не навредишь в своей работе, надо быть абсолютно убежденным в том, что все продукты, которые ты предлагаешь, действительно востребованы и приносят пользу. К сожалению, это далеко не всегда бывает так. Только в 50-ти процентах случаев клиенты признают полезность твоего дела. Заниматься работой, которую зачастую клиент считает неполезной, на которую он смотрит как на вынужденную трату денег – обидно. Мне не хочется это делать. Мне не хочется делать то, что иногда воспринимается людьми как неполезное. Если бы я был консультантом и выполнял проекты самостоятельно, то мог бы сетовать на свою неуспешность, на неправильность методологии, но поскольку это делают другие люди, то вряд ли это правильно контролировать. Всегда есть элемент субъективности со стороны конкретных людей, в каждом отдельном проекте есть своя креативность, и этим хорош консалтинг, но в то же время в этом его беда. Потому что иногда люди делают то, что не всегда нужно клиенту – это называется «вторжение». Для меня это было очень серьезным разногласием с собственной миссией.
На российском рынке консалтинг воспринимается как нечто эфемерное, то, что нельзя пощупать руками, и люди, которые несут идеологию консалтинга, воспринимаются если не как шарлатаны, то как не всегда полезные люди. Для меня это недопустимо. Я хочу быть полезным – это личная миссия. Как уже состоявшийся и состоятельный человек, я хочу, чтобы моя миссия не противоречила тому бизнесу, которым я занимаюсь.
Executive: Когда вы пришли на консалтинговый рынок, ваша политика была очень агрессивна, порою даже «на грани фола» (если вспомнить историю с первоначальным названием компании – Business Consulting Group, которое пересекалось с Boston Consulting Group). Если бы сегодня вы начинали свою работу на этом рынке, по какому принципу вы бы действовали? Оправдала бы себя теперь такая методика?
М.Ф.: На агрессивном подходе я бы по-прежнему настаивал, но политику брэнда построил бы несколько иначе. Шаг, связанный с первоначальным названием компании «Бизнес Консалтинг Груп» (мы ее позже переназвали в BKG), был оправданным, но хотя и добавил известности компании, как ни странно, он не добавил ей клиентов. Мы ведь работали в основном с российскими компаниями. И примерно через два года, в тот момент, когда среди наших клиентов появились средние и крупные российские компании, стало понятно, что такой «фокус» с названием вредит имиджу. Таким образом, сегодня агрессивную маркетинговую политику, прямые продажи я бы использовал по-прежнему, а ход с названием не стал бы повторять, потому что он действительно на грани фола, и в области консалтинга он довольно опасный и совершенно не приемлем в сообществе.
Executive: То есть в то время рынок еще не был достаточно требовательным и строгим?
М.Ф.: Дело в том, что я довольно случайно пришел в консалтинг. Холдинг, в рамках которого я управлял компанией, пользовался услугами небольшой консультационной компании. Когда наступил кризис, мы продолжали пользоваться ее услугами. Однажды выяснилось, что дела у нее идут неуспешно. Предыдущие владельцы говорили так: «У нас есть определенные услуги, но нет методологии и консультантов. Есть люди, которые умеют чего-то делать, но это «чего-то» уже никому не нужно». А что надо сделать для того, чтобы быть успешным? Нужно провести нормальное исследование и нанять штат людей. Но это инвестиция, а на инвестиции они не были готовы.
Мной и партнерами по бизнесу эта компания была куплена. Мы начали с того, что провели исследование, как компаний-клиентов, так и компаний-консультантов. Направили журналиста, который взял около сорока интервью у руководителей консультационных компаний. В результате мы увидели, что представляет собой рынок, и сняли весь портрет этого рынка. Мы узнали о наиболее востребованных услугах, о наиболее полезных маркетинговых моделях: что и как работает, что не работает, что стоит делать, а что не стоит. Полученную информацию мы использовали при вхождении на рынок. Это, конечно, позволило сэкономить время и избежать многих ошибок.
Кроме того, чтобы понять профессию консультанта и саму суть консалтингового бизнеса, я пошел учиться в «Школу консультантов по управлению» к Аркадию Ильичу Пригожину в Академию народного хозяйства. Это очень хорошая школа, но вся проблема в том, что там все-таки готовят скорее «одиночных» консультантов, чем руководителей средних и крупных консультационных компаний, а это совершенно особая специфика. Но, тем не менее, я многое постиг…
Executive: Какие ноу-хау вам удалось применить в BKG, позволившие создать в итоге столь ликвидный продукт?
М.Ф.: Давайте разделим собственно консалтинговые ноу-хау, т.е. те продукты либо методики, которые применяются для развития компании-клиента, и ноу-хау, связанные с работой на рынке: «снятие потребности», маркетинговая активность и продвижение компании.
С точки зрения маркетинговой активности, я думаю, что мы первые начали исследовать потребности. Мы стали проводить регулярные конференции, на которых раздавали анкеты, с помощью которых узнавали о том, каким конкретно компаниям какие конкретно услуги нужны, и после этого выходили на эти компании с прямыми продажами. Это, с одной стороны, сразу позволяло сформировать пакет услуг, а с другой стороны, обращаться к конкретной компании с конкретными запросами – этого не делал никто, и даже сегодня мало кто делает. К сожалению, сегодня по-прежнему консалтинг продают по старым связям.
Второе ноу-хау – это деловые завтраки. Сначала мы ежемесячно устраивали семинары, потом два раза в месяц проводили так называемые презентации, а позже я за презентации стал брать деньги – этого тоже никто не делал. Мы проводили презентации по утрам, назвав их «деловыми завтраками». Клиентам говорили так: «Мы арендуем помещение и кормим вас достойной пищей – и за это берем плату. Свои услуги мы презентуем бесплатно. Если кому-то это не нравится, готовы вернуть деньги за то, что заняли ваше время». Деньги никто никогда не возвращал, ни разу ни один из слушателей не ушел с делового завтрака, а ведь это было трехчасовое мероприятие для первых лиц средних и крупных компаний. Мы первые стали делать это по утрам. Почему утром - это хорошо? Потому что у руководителя не разрывается день. Обычно эти презентации другими компаниями проводились во второй половине дня, и руководителям было сложно в течение дня уехать на трехчасовую презентацию, в то время как утром – в самый раз: с десяти до тринадцати – деловой завтрак, потом – на работу.
Теперь о ноу-хау в области методологии. Я думаю, мы первые принесли на рынок матрицу аутсортинга (которая сегодня так и называется теми, кто ее использует: Матрица аутсортинга БКГ) и универсальную процессную модель, которая была описана нами три года назад, после завершения трех проектов. Сегодня эти модели широко используются во многих компаниях, в том числе и в крупных – например, в «Норильском никеле», хотя мы с ними не работали.
Кроме того, мы добились эффективной работы со средствами массовой информации. До середины этого года мы были самой упоминаемой консультационной российской компанией. Причем я изначально на PR-бюджет денег никаких не выделял. Многие компании строили свою PR-работу таким образом: работа с PR-агентством предполагала некий бюджет. Как получится – непонятно, будут там платить кому-то или не будут платить - неизвестно. Я сразу принципиально сказал: «Никогда в жизни платить журналистам не буду». И никогда не платил. Это было принципиальное правило, основанное на моем искреннем убеждении, что профессионалам доплачивать посторонние деньги нельзя. Нельзя доплачивать ни своему сотруднику, ни журналисту. Своему сотруднику – потому что это будет доплата за его непрофессионализм, за то, что он не умеет принести интересный материал журналисту, а умеет лишь дать взятку. Журналисту – потому что ему не будет интересен материал, и он будет врать. Поэтому изначально ставилась задача: найти и создать такой материал, который будет интересен читателю и самим средствам массовой информации. Такая вот парадигма позволила нам стать наиболее упоминаемой консультационной компанией.
Еще одно ноу-хау, которое вряд ли кто-то в ближайшее время сможет повторить: мы создали деловой сайт с рассылкой. Сначала это была еженедельная рассылка, потом начали эксплуатировать идею ежедневной рассылки, содержащей полноценные новости со статьями. В этой рассылке, кроме экономических новостей, были выжимки информации, часто недоступной подавляющему большинству менеджеров регионов и даже средних российских компаний. Это дало свой результат – увеличилось количество обращений со стороны региональных компаний. На сегодняшний день у рассылки больше 25 тысяч подписчиков. Благодаря ей посещаемость сайта стала очень высока (более 3000 посетителей в день), а кроме того, мы сформировали свою аудиторию, у которой складывается мнение о компании как о профессионале, заботящемся о них бесплатно и ежедневно.
Executive: Что для вас было самой большой сложностью при отчуждении компании, в которую вы вложили без малого пять лет работы?
М.Ф.: Что касается оставленного бизнес-проекта - да, он был успешным, но я ухожу, с точки зрения «денежности», в значительно более успешный проект. Главной болячкой при уходе для меня стали те люди, которые остались в компании. BKG – выстраданный мною проект. Конечно, говорить о том, что компанию эту создавал я, было бы совершенно неправильно. Наверное, основная моя заслуга в том, что я сумел подобрать нужных людей и правильно поставить задачи, все остальное делали они: занимались маркетингом, PR-ом, консалтингом и так далее. Моя основная компетенция состояла в том, что я правильно подбирал людей и ставил им правильные задачи. А они их правильно выполняли. Мне нужны были умные, сильные, талантливые, и все они прошли через меня. И когда настала пора уходить, у многих из них в глазах стоял немой вопрос: «Куда же ты, отец родной? Как же мы без тебя?». Дело было в том, что я был для них частью команды, частью их успеха, и они отождествляли компанию с моим именем. Возможно, кто-то обиделся, но напрямую об этом никто не говорил и вряд ли когда-то скажет. Я пошел дальше своей дорогой, а они пошли своей, но уже без меня. Возможно, это обидно для них. Это и было самым болезненным для меня. При этом убежден, что на человеческом уровне подавляющее большинство поняло и приняло мой выбор.
Executive: В BKG вы проработали почти 5 лет, т.е. больше, чем в любом другом вашем проекте. Планировали ли вы изначально посвятить компании такое большое количество времени?
М.Ф.: Я увлекся. Изначально была поставлена такая задача: один год посвящен инвестициям, затем год или два – возвращению инвестиций, потом год – зарабатыванию денег и поиску дополнительного инвестора, причем не просто инвестора, того, кому можно продать бизнес. Причем задача могла ставиться двояко: либо продать весь проект, либо продать пакет акций. Через три года мне стало понятно, что можно еще очень многое сделать: и ввести новые услуги, и увеличить масштабы бизнеса, и так далее. И, конечно, я увлекся. Перемены - они настолько длительные, занимают порой два, три, четыре года и больше, и в начале перемен бросать компанию, особенно если ты сам эти перемены затеял – просто безумие. Примерно к марту этого года я все же закончил эпоху перемен в компании и понял, что сейчас либо нужно затевать работу на новом секторе для того, чтобы развивать компанию дальше - а развивать ее нужно - либо уходить. Я принял решение уйти, потому что это был бы еще один цикл на два-три года, не меньше.
Executive: Можно ли определить разницу в вашем прежнем и нынешнем положении с точки зрения позиции топ-менеджер/акционер? Какая из этих ваших ролей более значима в обоих случаях?
М.Ф.: Дело в том, что, если ты не номинальный акционер и владеешь большим пакетом акций, то не бывает какой-то более значимой роли. В той компании, в которую я сейчас вхожу, я владею долей в размере чуть меньше 40% акций, и с точки зрения влияния на бизнес у меня возможностей больше. В BKG у меня было 20% акций. Но на новом месте для меня как для управленца есть бонус: в этом бизнесе будет еще один ключевой акционер, и все риски и удачи, победы, трудности, которые могут быть впереди, достанутся нам двоим. В BKG была другая ситуация: в тот момент, когда мы инвестировали, все на свои плечи принимал я, а это довольно тяжело морально: что называется, «твоя спина в зрительном зале». Когда распоряжаешься чужими деньгами, когда ты не единственный акционер, приходится довольно трудно. В этом новом проекте ситуация другая: мы согласовываем риски, а потом действуем вместе.
Executive: Вы пришли в телекоммуникации, отрасль, в которой еще не работали. Достаточно ли вы поняли ее специфику?
М.Ф.: Собственного опыта управления компанией, занимающейся телекоммуникациями, у меня не было. В то же время, у BKG было около полутора десятка компаний-клиентов, которые в этой сфере работали, и я очень хорошо погружался в эти проекты, постоянно отслеживал тенденции отрасли, и потому очень знаю хорошо ее специфику, знаю структуру телекоммуникационных компаний, понимаю, как работает система управления, какие можно допустить ошибки на разных стадиях. Мы работали и с компаниями, которые давно существуют на рынке, и с теми, что вышли на него недавно. Поэтому я имею достаточно глубокое представление об отрасли не как человек, который читал много аналитики, а который изнутри видел все, чем дышат компании. И практически во всех этих компаниях я очень много работал с первыми лицами – собственниками, первыми управленцами и со вторым уровнем управления. Для меня, конечно, многое там знакомо, хотя говорить о том, что я знаю все – безумие. Ни в одной отрасли это не возможно. Более того: я с сожалением буду смотреть на человека, который скажет, что он в конкретной отрасли знает все. Перспектив у такого человека на рынке немного. Поэтому я буду стремиться к тому, чтобы изучить отраслевой опыт в значительной степени, и мне в этом помогут.
Кроме того, там есть третий инвестор, крупнейшая международная телекоммуникационная компания, и мы сможем интегрировать их опыт работы в этой отрасли, персонал и наработанные очень серьезные связи с тем, чтобы избежать многих ошибок.
Executive: В программу по «изучению отраслевого опыта» включена работа с консультантами?
М.Ф.: Мы уже работаем с двумя английскими компаниями - консультантами по брэндингу. Я даже задействовал два брэндинговых агентства в России. Здесь есть очень интересные компании в этой области, на мой взгляд.
Executive: Сферы телекоммуникаций и консалтинга схожи, наверное, своей высокой конкурентностью. Может ли в этом отношении что-либо пригодиться вам из вашего консалтингового опыта?
М.Ф.: Если говорить о качествах как таковых – мне могут пригодиться умение держать удар и активный способ ведения бизнеса. Если говорить о консалтинге, там существуют две модели развития бизнеса: «фермер» и «охотник». «Фермер», который «выращивает» своих клиентов, всегда находится рядом с ними. Это, как правило, относится к работе с крупными компаниями – я рядом с компанией, она сама растет и меня «выращивает». А я по натуре охотник: иду на охоту и ищу ту компанию, вместе с которой буду вести бизнес. При правильных шагах и такая модель бизнеса может принести успех.
Относительно умения держать удар - этому меня научила служба в Вооруженных силах. Я прошел хорошую, непростую школу кадрового офицера военно-морского флота, причем боевой, командной специальности, где я научился держать удар и на работе, и в жизни. Это помогает быть конкурентоспособным, не бояться того, что вокруг происходит, как бы тяжело не приходилось.
Что касается высокой конкурентности: я вхожу на рынок мобильной связи – если точнее, оборудования для мобильной связи – который пока находится в стадии формирования и растет на 15-20% в год. Это облегчает задачу, но я вряд ли буду расслабляться.
Executive: Что еще, по-вашему, объединяет эти два рынка и наоборот, делает их различными?
М.Ф.: Я пришел на рынок B2C, где работа идет с конечным покупателем, с физическими лицами. В консалтинге же была работа все-таки с бизнесом.
По поводу того, что объединяет - это необходимость правильного управления брендом. Я допустил значительное количество ошибок при построении бренда BKG, исправлял их дважды, проводил репозиционирование. До конца не доделал, но это, опять же, вопрос двух-трех лет, про которые я говорил. В телекоммуникациях, на рынке B2C, бренд имеет ключевое значение, он принципиально важен, потому что все оборудование, которое сегодня продают, по функциональным характеристикам абсолютно одинаковое. Там, прежде всего, бренд имеет принципиальное значение. Вот это очень важно, и я на этом сосредоточил сегодня свои основные усилия.
Executive: Каковы перспективы и амбиции у этой компании?
М.Ф.: Первые три года мы будем выводить на рынок новый товар, по причине конкуренции я не могу сказать, что это за продукт. В своей категории этого продукта пока нет. И это уже дает нам существенное преимущество с точки зрения времени и ресурсов для того, чтобы реализоваться, и мы, конечно, в этой категории станем первыми, вне всякого сомнения. А первенство в категории обеспечивает 50% присутствия на рынке в данной области товаров. Обороты там нешуточные, довольно большая команда и операции во всей Европе (в том числе России) и Америке, частично в Азии.
Executive: С переходом в международную компанию вы вышли на мировой рынок, в то время как ранее работали исключительно на внутреннем. Не боитесь выходить в открытое море?
М.Ф.: Нет, как раз в открытое море выходить не боюсь, именно потому, что моряк. Не боюсь. С консалтингом я точно также выходил в открытое море. Более того, когда я увольнялся в 1993 году из вооруженных сил, многие мои сослуживцы говорили: «Куда ты идешь? Поезд уже ушел». Вряд ли он ушел, потому что перед самим человеком всегда существуют огромные возможности. Все зависит от представления: возможности перед тобой или трудности. Я вижу только возможности. Для меня открытое море – это море возможностей, и я хочу их использовать. Для меня это вызов, радость, fun.
Executive: Кроме ваших личностных установок, помогали ли формированию вашего стиля бизнеса теоретики, бизнес-гуру?
М.Ф.: Могу назвать книги, которые я принимаю полностью: есть у Тома Питерса книга «Представьте себе» - это книга-вызов. Еще есть такая книга, которая называется «Бизнес в стиле Дзен» , там описывается стиль ведения бизнеса с вызовом, но вызовом не оскорбляющим… Вообще, мне близка восточная философия. Я занимался довольно долгое время каратэ, причем не только на уровне рукопашного боя - набора приемов для нападения или защиты, а именно философией. Много об этом читал и проникся этими вещами.
Executive: Нет опасения, что в новом бизнесе вам со временем тоже станет скучно?
М.Ф.: Нет. Я выбрал проект, которым готов заниматься до конца жизни.
Фото: pixabay
