Еxecutive.ru: Алексей, как вы пришли в бизнес, с чего все началось? Ведь, как правило, в бизнес приходят двумя путями – или изначально на позицию менеджера, или вырастая из специалиста с менеджерскими задатками в полноценного управленца.
Алексей Шавров: В 1990-м году я переехал из родного Санкт-Петербурга в Москву, поступил в МГИМО на факультет международных экономических отношений и фактически сразу же стал работать. В 1991 году мне довелось попасть на учебу в Великобританию, где я провел около года. В какой-то момент мне пришлось работать на фондовой бирже в одной из брокерских компаний, и именно там я познакомился с представителями компании Cargill. В тот момент в компании работало порядка 100 тысяч человек, оборот был более $60 млрд. Компания, как известно, работает в сельскохозяйственном секторе, кроме того, на финансовых рынках и в сырьевом секторе. Очевидно, именно тогда и началась моя карьера.
В то время компания открыла офис в Москве. Откровенно говоря, офисом это было назвать достаточно сложно, поскольку он представлял собой номер в отеле Рэдиссон-Славянская, где, в том числе, жил глава представительства. Когда я пришел 1992 году в компанию, в ней работало 5-6 человек. Забегая вперед, скажу, что когда я покидал компанию, в ней работало порядка 500-700 сотрудников. Уникальность ситуации заключалась в том, что бизнес только-только зарождался, и мне приходилось заниматься целым рядом очень серьезных контрактов, отвечать за проведение крупномасштабных торговых операций по экспорту и импорту различных зерновых культур. В то время я успел позаниматься и металлами, и рынком кофе, все это проходило удачно. Плюс тому, в связи с благоприятной на тот момент экономической конъюнктурой в России, мне удалось установить много деловых контактов, в том числе и с менеджментом Cargill в разных странах. В итоге, к 1996 году я возглавлял одно из самых крупных направлений, которое было связано с растительными маслами, масличными, в том числе был отдельный сектор фасованных продуктов, что было достаточно интересно для с/х корпорации, которая особенно не шла в потребительский бизнес. Моя команда, например, поставила в Россию первый контейнер фасованного растительного масла.
Executive: Чем вас заинтересовала компания Cargill?
А.Ш.: Помимо того, что Cargill – это отличная школа, замечу, что появление этой компании в России было знаковым. В какой-то мере именно из Cargill выросли «Вимм-Билль-Данн», именно с помощью Cargill в Россию был поставлен первый контейнер соков. С Cargill провела одну из первых сделок «Тройка-Диалог», помогавшая Cargill покупать завод. С первого же дня Cargill был одним из основных поставщиков McDonald's.
Executive: Как в дальнейшем развивалась ваша карьера?
А.Ш.: В какой-то момент, когда бизнес Cargill в России встал на ноги, мне стало тесно в том секторе, за который я отвечал (контроль операций по импорту и дистрибьюции рафинированного масла и другой брендованной продовольственной продукции производства Cargill , организация транспортировки и продаж торговые операции с различными сортами российского и украинского растительного масла). В итоге меня перевели работать в Голландию, однако там я столкнулся с европейским бизнесом, устоявшимся, традиционным. Оказавшись в Европе, я почувствовал, что мой российский опыт вряд ли будет востребован в той мере, в какой мне хотелось бы. После этого в 96 году я стал задумываться о дальнейшей карьере, и познакомился с людьми, которые собирались выходить на российский рынок, строили бурно развивающуюся корпорацию как альтернативу Cargill. Это была группа компаний CEREOL, входившая в концерн Eridania Beghin-Say, который интересен тем, что за период с 92 года до 2000 достиг объема продаж в 10 млрд. евро. Чтобы выйти на рынок, компания создала с рядом частных лиц СП, которое я возглавил. В итоге я опять вернулся в Россию и оказался почти в такой же ситуации, как и в случае с Cargill – ни офиса, ни людей, ни структуры компании.
Executive: Получается, что ваш приход как в Cargill, так и в CEREOL – это один и тот же сложный кейс. Вы приходили «на пустое место» и начинали бизнес с нуля. За счет чего вам удалось построить в России бизнес с оборотом в $200 млн?
А.Ш.: Во-первых, я участвовал в неполитизированном бизнесе до CEREOL и был готов много и упорно работать. В результате, мне удалось создать очень сильную команду, с жестким стилем работы и управления. Мы фактически могли взрывать рынок изнутри и не оглядываться на политическую конъюнктуру. Во-вторых, нам удалось угадать настроения людей. В момент, когда Cargill работал на рынке фасованных масел, компания была фактически монополистом. Однако не было национального бренда, никогда никто из производителей масел не рекламировал свою продукцию. Более того, ни у кого вообще не возникало мысли, что можно создать «масляный» бренд. Это звучало абсурдно, почти как брендовые столовые яйца или кефир. Кстати, пусть сейчас в России и нет бренда на столовые яйца, но он вполне может появиться. Например, во Франции уже есть. Так вот, специфика масляного бизнеса в том, что масло – это один из десяти необходимых продуктов питания. Это не газированная вода, без которой может обойтись любой человек. В результате мы взяли изначально ориентацию на национальный бренд, на очень жесткую организацию национальной дистрибуции и плюс на ценовую концепцию: поставка высококачественной продукции по агрессивной цене. Кроме того, мы давали дистрибуторам возможность заработать, хотели сделать для них продукт мечты. В итоге идея сработала.
Executive: Алексей, а когда вы впервые почувствовали себя менеджером?
А.Ш.: В принципе, с первых дней своей работы. При том что я работал в дистрибуторском бизнесе, в бизнесе, связанном с сельским хозяйством, я никогда не считал себя специалистом в именно в этих областях. Изначально я позиционировал себя как универсального менеджера, который может организовывать процессы и обладает для этого ресурсами, потенциалом и образованием. В том числе и опытом, что очень важно. Как вы уже заметили, есть два способа войти в бизнес – либо ты изначально менеджер, либо ты специалист в узкой области с менеджерскими задатками. В России обычно менеджеры вырастали именно из специалистов. На западе же ситуация в целом иная – там изначально готовят управленцев, которые могут эффективно работать в разных отраслях и часто менеджеры меняют направление деятельности в отраслевом плане.
Executive: Вы сказали о том, что на западе менеджеры часто меняют направление деятельности, отрасли, специализацию, но «прыгать» всю жизнь из компании в компанию вряд ли целесообразно. Однако вы кардинально поменяли сферу деятельности и из сельскохозяйственного бизнеса ушли в тяжелое машиностроение. Что вас направило по такому пути?
А.Ш.: Я очень динамично развивался в компании CEREOL, стал заниматься рядом восточноевропейских проектов, входил в совет директоров компании в Париже и чувствовал себя весьма комфортно. Однако, изменившаяся стратегия компании заставила меня задуматься о дальнейшем развитии карьеры. 50% акций Eridania Beghin-Say в то время принадлежали итальянскому энергетическому гиганту Edison. Edison был продан концерну Fiat, который, свою очередь, продекларировал избавление от непрофильных бизнесов, в том числе и от Eridania Beghin-Say. Было видно, что в ближайшие два года компания будет стагнировать. С учетом же того, что я люблю покидать компанию на пике ее развития, я принял в 2000 году решение уйти из бизнеса. Достигнутый же объем продаж в $200 млн был сильным заключительным аккордом.
Впоследствии я занимался бизнесом и консультированием в Европе, работал в компании Unibrasco. Передо мной стоял вопрос – вернуться в Россию, или остаться в Европе? В результате, когда мне предложили возглавить атомный бизнес ОМЗ, я принял положительное решение.
Executive: Какие цели вы ставите перед собой на новой должности?
А.Ш.: Как я уже упоминал, я курирую в компании атомный бизнес, который состоит из нескольких подразделений и компаний в разных городах. Общая задача холдинга заключается в том, чтобы проводить генеральную линию штаб квартиры во всех подразделениях. Необходимо выработать и выполнить стратегию развития по покупке или продаже тех или иных бизнесов, выстроить к ним определенный подход. Во многом специфика моей работы связана с тем, что холдинг подошел к тому рубежу, когда необходимо менять подход к управлению. Разросшаяся структура ОМЗ уже не позволяет сосредотачивать всю полноту власти в руках собственника. В частности в атомном бизнесе ОМЗ, передо мной стоит задача построить современную компанию, полностью ориентированную на международный и российский рынок. Рынок становится менее политизированным, более конкурентным, нужно предпринимать кардинальные шаги для оптимизации структуры управления в компании.
Executive: Как вы оцениваете перспективы ОМЗ не только на российском, но и на мировом рынке?
А.Ш.: Сейчас мы участвуем в больших международных проектах по строительству пяти блоков в трех странах мира. Один блок в Иране, два – в Индии и два – в Китае, входим в число мировых лидеров в отрасли.
В целом ОМЗ – экспортоориентированная компания. По горному оборудованию, по судостроению объем экспорта составляет порядка четверти продаж. Мы стараемся строить бизнес именно международный, не привязываясь к конкретной стране или региону. У ОМЗ сейчас, помимо известных всем заводов в России, существуют производства и дочерние компании на Украине, в Румынии, США.
Executive: Алексей, когда вы работаете в таком секторе рынка, это априори накладывает на вас дополнительную ответственность. Как бороться со стрессом, который, очевидно, возникает от нее? Ведь атомная энергетика – это стратегическая отрасль для целой страны.
А.Ш.: Это вопрос философский. Все зависит от того, насколько человек в ладу сам с собой. К тому же, не нужно бояться ответственности – если не брать ее на себя, карьера не сложится.
Executive: Как бы вы охарактеризовали свой стиль управления и пришлось ли его менять с переходом в ОМЗ? Ведь, например, в консалтинге менеджмент отличен от такового в металлургии или IT.
А.Ш.: Я пытаюсь трансформировать свой стиль управления. В работе я стараюсь абстрагироваться от личностных отношений и оцениваю сотрудника только с профессиональной точки зрения. Однако у каждого профессионала свой характер, любой сотрудник – это, прежде всего, личность. И к каждому человеку, в зависимости от его психологических характеристик и специфики бизнеса, нужно искать отдельный подход. Ведь есть, например, поточный бизнес и есть бизнесы более тонкие. Например, что такое машиностроение? Ты борешься за заказ, как правило, на очень крупную сумму. Ты много работаешь ради этого заказа, долго ждешь, а потом твои усилия вознаграждаются. А в дистрибуторском бизнесе важно не сбавлять темп, расширяться географически, учитывать интересы и специфику регионов. Впрочем, честно говоря, я все больше убеждаюсь, что все бизнесы похожи. Если ты управляешь финансами маленькой фирмы или большой корпорации, принципиальной разницы нет: ты все равно составляешь балансовый отчет. Только порядок цифр другой и ответственность разная, а процессы универсальны. Отсюда вытекает и универсализм менеджера.
Executive: А что вы считаете самым главным успехом в своей карьере?
А.Ш.: Я считаю, что до сегодняшнего дня мне удалось стать создателем одного из самых успешных национальных российских брендов. Во-вторых, мне нравится, что я работал и работаю в очень важных для людей отраслях. Кроме того, я рад, что мне не пришлось участвовать в «растаскивании» активов, распродаже собственности. Я шел по другой формации. Я вообще считаю, что сейчас в стране набирает вес и силу новое поколение управленцев, которое имеет существенный опыт и совсем другую психологию. Это целый пласт общества, который сильно меняет страну. Это именно те люди, которые не боятся брать на себя ответственность за свои решения и действия.
Executive: Что вы считаете своей проблемой, и были ли провалы?
А.Ш.: Думаю, что провалов не было. Одной из проблем для меня как менеджера является кадровый вопрос. Надо воспитывать в себе некую индифферентность к людям, с которыми ты работаешь. Однако, для меня очень тяжело расставаться с людьми, с которыми ты долго работал, строил бизнес и достигал успехов. Ты понимаешь, что не можешь удерживать человека, если он уходит в другую компанию, поскольку у него свои приоритеты, свое видение карьеры и пути в жизни. С другой стороны, остается вакуум после ухода людей.
Executive: Ориентация новой волны российских менеджеров на западные стандарты, в частности, на MBA – это правильно?
А.Ш.: Я против возведения западного MBA в абсолют. То поколение людей, которое получило MBA 2 года назад, было разочаровано в российской экономике после краха в 1998 году, и просто поехало поучиться на запад. Очень много людей получают MBA, поскольку не хотят или не могут работать и при этом хотят капитализироваться за счет какого-то сакрального знания. Однако эти знания можно приобретать через опыт. Меня, например, очень сложно сегодня чему-то научить в бизнесе с теоретической точки зрения. К тому же, западное образование не панацея. Я не считаю, что все западные принципы могут быть применимы в России или что иностранцы намного лучше понимают специфику российского бизнеса со своим образованием. Тем не менее я рад тому, что сейчас у любого человека есть выбор где и как учится, в том числе и на западе. Самое главное знать, что ты хочешь и правильно определить направление обучения
Executive: Кстати, как вы относитесь к тенденции «заманивания» в Россию экспатов? Есть ли смысл их привозить?
А.Ш.: Иностранный менеджер хорош как функция. Это человек, который обладает определенным опытом. Он обладает технологией, с помощью которой можно воспитывать людей, мотивировать, заставлять работать. Однако при этом грамотные иностранные компании, которые ориентируются на Россию, как правило, стараются привлекать российский менеджмент. Очень показателен пример с McDonald’s. Они несколько лет назад сделали очень рисковую инвестицию в перерабатывающий комплекс в России, и это означало, что компания заранее тратила деньги, зная, что будут сотни ресторанов, при том, что с трудом открыла только один. И компания заранее знала, что привозить западный менеджмент – дорого. Поэтому в McDonald’s довольно цинично воспитывали русских, и результаты сегодня очевидны. В конце концов, я считаю, что деление на русских и иностранцев неверно – нужно просто выбирать лучших, самых сильных и успешных профессионалов. Ведь многие наши соотечественники сделали отличную карьеру на западе.
Executive: К разговору об образовании… Оно помогло вам в построении карьеры менеджера?
А.Ш.: Да. МГИМО был единственным учебным заведением, которое давало тебе реальные знания о коммерческом бизнесе. В то время коммерческий бизнес был связан с внешнеторговыми объединениями и все люди, которые что-либо знали о бизнесе и о западных стандартах, как раз и работали в этих объединениях. Как раз эти люди и преподавали в МГИМО на факультете МЭО. Все остальные вузы, которые стали появляться в России и готовили менеджеров, не были столь сильно подкованы именно в практических вопросах бизнеса. Например, человек всю свою жизнь преподавал политэкономию или учение марксизма-ленинизма, а потом начинал рассуждать о менеджменте и современной экономике.
Хотя, с другой стороны, в то время в МГИМО был период демократизма, и было не совсем понятно – кто кого учил? Ведь мои однокурсники в те годы активно занимались бизнесом, и поэтому между студентами и преподавателями шел постоянный обмен знаниями.
Executive: Алексей, есть такое расхожее словосочетание «секрет успеха». Есть старый алгоритм или стереотип, по которому нужно «много-учиться-много-работать», и тогда ты преуспеешь. Однако, что, на ваш взгляд, нужно менеджеру, чтобы достичь высот в бизнесе?
А.Ш.: Я всегда считал, что у человека должен быть драйв и блеск в глазах. Если есть драйв, плюс способность, навыки и образование, тогда успех неизбежен. Поэтому я не возьму на работу человека без профильного образования, или человека, который не хочет профессионально расти, самореализовываться и достигать успеха во всем.
Фото: pixabay
