В любой компании есть сотрудники, занятые производством товаров или услуг, и есть работники, которые выполняют вспомогательные функции. Обычно они работают в бухгалтерии, отделах IT, HR, финансов, безопасности и т.п. Обойтись без них нельзя, а расходы на них могут быть высокими. Как понять, не переплачиваете ли вы за их содержание? Как снизить затраты на их оплату?
Ценность офисного труда не очевидна
Вопросы эффективности персонала, и соответственно, размеров фондов оплаты труда сегодня стали жизненно-важными – конкуренция на большинстве рынков растет, и побеждают те компании, которые умеют четко контролировать издержки. В основных, приносящих компании деньги, подразделениях обсчитать производительность сотрудников проще.
К примеру, с точностью до минуты известно, сколько нормо-часов потратит токарь на изготовление детали, каменщик – на метр кирпичной кладки, водитель – на перевозку груза. Известно, сколько компания выручила за их труд и сколько заплатила исполнителю.
А как рассчитать результативность труда людей, которые работают в обеспечивающих подразделениях (бэк-офисе): в бухгалтерии, юридическом отделе, службах безопасности, маркетинга и т.д.? Посчитать, сколько бумажек они переложили из одной стопки в другую?
Так ведь и бумажки сильно отличаются друг от друга, и вопрос, нужно ли их перекладывать, совсем не очевиден, да и определить, какую ценность в результате работы сотрудника получила компания, очень не просто. Вот несколько советов, которые в этом помогут.
1. Рассматривайте вспомогательные подразделения как сервис
Крупные и средние российские компании уже автоматизировали свои основные бизнес-процессы: производственную деятельность – с помощью различных ERP и BPM-платформ, отделы продаж – с помощью CRM-систем. Благодаря их использованию обеспечивается значительно более эффективное управление компаниями. Эти системы частично годятся и для управления деятельностью бэк-офиса.
Но использование для управления бэк-офиса CRM, ERP или BPM, не поможет ответить на вопрос: действительно ли эффективность персонала его подразделениях находится на максимальном уровне? Сотрудники бэк-офиса всегда заявляют, что перегружены работой, а их руководители – что у них не хватает персонала. На самом деле это не так.
Резко повысить эффективность работы сотрудников бэк-офиса позволяют цифровые системы, основанные на идеологии SLA (от английского Service Level Agreement). SLA подразумевают, что вспомогательные подразделения оказывают сервисные услуги производственным или другим вспомогательным подразделениям внутри компании. Поэтому заказчики сервисных услуг имеют право рассчитывать на определенные скорость и качество выполнения поставленных ими задач.
Руководители подразделений договариваются о том, в какие сроки и какого качества должны быть выполнены те или иные операции, и их договоренности фиксируются руководством компании. К примеру, юридическая служба должна согласовывать договоры отдела продаж в течение 16 часов, а административно-хозяйственная часть должна менять перегоревшие лампочки в срок не более 30 минут. Затем эти договоренности фиксируются, описываются, формализуются и заносятся в цифровую информационную систему как каталог бизнес-процессов.
2. Составьте каталоги бизнес-процессов подразделений бэк-офиса
Сотрудники вспомогательных подразделений не привыкли к нормативам, и считают, что их «творческая работа» не поддается нормированию. На самом деле, это не так. 90% работ, которой занимаются бухгалтер, юрист, специалисты отделов безопасности, IT, HR или казначейства – стандартные. Большинство операций – атомарные, не требующие не только творчества, но и умственного напряжения. Нужно лишь вычленить эти простейшие атомарные операции и определить время их исполнения.
К примеру, отдел маркетинга компании занимается изготовлением рекламных материалов. Предложите руководителю перечислить все виды рекламных материалов, которые готовит отдел (визитки, бэйджи, ролл-апы, плакаты и пр.). Затем пусть он подробно, шаг за шагом, напишет, что должен сделать сотрудник, чтобы заказать изготовление каждого вида этих рекламных материалов. Процесс разложится на простейшие атомарные операции, время исполнения которых несложно определить хотя бы примерно.
Так возникает норматив. Сумма выполненных сотрудником нормативов в дальнейшем покажет его истинную загрузку. А описав все простейшие действия сотрудников подразделения, руководитель получит каталог его бизнес-процессов. Такой каталог полезен уже и потому, что при увольнении сотрудника или руководителя бизнес-процесс не придется «изобретать» заново. Новый сотрудник сможет просто делать то, что описано в каталоге.
3. Внедряйте цифровые системы управления офисом
Описав бизнес-процессы и проведя работу по нормированию труда офисных сотрудников, компания может получить большой массив цифровых данных. Осталось занести их в автоматизированную информационную систему. Она позволяют снимать статистику, на основании которой становится понятно, сколько времени реально необходимо на выполнение той или иной операции.
А если в такой автоматизированной системе имеется временной счетчик выполненных задач, можно перестраивать систему мотивации персонала. Ведь если сотрудники завязаны на качество и количество выполненных задач и имеют возможность заработать больше, а не сидеть на окладе, они начинают работать лучше. А тот, кто плохо работает, не будет получать тех денег, за которыми пришел в организацию. Он сам уйдет из компании, и его не нужно будет сокращать.
Так, в автоматизированной системе управления офисом Gandiva применяются каталоги офисных бизнес-процессов и имеются дополнительные инструменты, позволяющие резко снизить трудозатраты на «околоработу» – различные споры, совещания, планерки... Благодаря этим инструментам менеджеры всех уровней меньше отвлекаются на текучку и могут больше времени уделять совершенствованию работы своих подразделений.
А как замотивировать линейных руководителей активнее заниматься таким совершенствованием? Они ежегодно защищают планы на следующий год по количеству персонала, фонду оплаты труда и т.д. Если деятельность их подразделений не оцифрована, начальники подразделений легко манипулируют руководством, уверяя, что едва справляются с большим объемом работ.
Автоматизация процессов управления позволяет получать статистику истинной загрузки каждого подразделения и каждого сотрудника, а потому такие манипуляции становятся невозможны. Цифры, в отличие от людей, не врут. А потому, если мотивацию руководителей подразделений завязать на повышение производительности труда в их подразделениях, они начнут искать резервы, чтобы выполнять больше задач с меньшим количеством персонала, и сами выходят с предложениями сокращений.
Опыт показывает, что экономия фонда оплаты труда в офисных подразделениях может быть кратной. Так автохолдинг «Агат» использует автоматизированную информационную систему «Гандива» с 2013 года. За это время количество дилерских центров «Агат» в России выросло с 13-ти до 31-го. Количество продуктивных сотрудников увеличилось более чем в два раза: с 1476 до 3115 человек. А число сотрудников бэк-офиса почти не изменилось. Таким образом, компании удалось на своем примере доказать, что эффективность сотрудников в бэк-офисе можно увеличить в разы.
Испытываете сложности с описанием бизнес-процессов? На сайте Gandiva.ru можно оставить заявку и получить бесплатно каталог бизнес-процессов любого подразделения вместе с ориентировочными нормативами.
Партнерский материал
На мой взгляд, абсолютно правильная вещь.
Я работала в компании, где норматив устанавливался "на глаз" миддл-менеджерами отдела, которые рядовыми специалистами работали много лет назад, при совершенно иных нормативных требованиях. При этом насчет одного и того же уровня нагрузки специалиста один менеджер считал, что это чересчур много для одного сотрудника, а другой менеджер считал, наоборот, что сотрудник недозагружен.
Поэтому тот менеджер, который считал, что нагрузка большая, снисходительно относился к случаям, когда сотрудники не выполняют задания в срок.
А тот менеджер, который считал, что нагрузка маленькая, раздражался, когда сотрудники не выполняют работу в срок, и считал, что только они виноваты в том, что не справляются вовремя.
Текучесть кадров в компании была большая.
Это, с одной стороны, тоже правильная вещь.
С другой стороны, если все это выполнить (разработать точный норматив и в соответствии с ним регламентировать нагрузку), то можно обнаружить, что в организации (или в конкретном отделе) должно работать в 2-3 раза больше сотрудников, чем работает фактически - то есть, что расходы на оплату труда должны увеличиться в 2-3 раза.
Нормативы важны, если:
1. Операции простейшие
2. Внешние условия стабильные
3. Процесс устоявшейся..
В остальном - это средняя температура по больнице..
Думаю, что п.3 - важнейший.
Сложность операций можно обсуждать. Зависит от работы, технологии и квалификации исполнителя.
Елена, акцентирую Ваше внимание на необходимости считать экономику не отдела, а всего предприятия сразу. Во многих случаях рентабельнее иметь не перегруженных сотрудников качественно и своевременно выполняющих свою работу. А важные системо образующие функции могут быть вообще не загруженны потому что сам факт их наличия уже дает системные эффекты.
Сейчас на примере рекрутинга: потери от замены 1 рядового специалиста составляют 400 000- 500 000р это если весь цикл потерь посчитать начиная от угасания производительности увольняемого до затрат на адаптацию новичка. Если считать экономику отдела текучка оправдана, если считать экономику фирмы то это полный пипец. И считая подобным образом приходишь к совеошенно другим упоавленческим решениям.
Если понимать на более высоком уровне экономику "чужие затраты это мои будующие выпадающие доходы" тогда можно считать отраслевой баланс. По отраслевому балансу выгодно не выдавливать соки из персонала, а что бы врачи работали лет по 40-50, и условия эксплуатации создавать такие что бы они могли это выдерживать.
Поднимаясь на более высокий уровень можно считать межотраслевые балансы. Там сразу вопрос качественного воспроизводства будущих поколений и преемственность опыта являются важными. И итогом становятся вообще другие решения. Впрочем межотраслевыми взаимодействиями с данного портала оперировал только Дмитрий Федоров. А он куда то пропал.
Скажем так - это единственный пункт, который находится не в сфере контроля, а в сфере влияния. По этому на него больше всего усилий уйдет
Кто про что, а голый про баню - я опять об обучающей организации.
Помню,как-то руководством банка была поставлена задача определить модель оптимального штатного расписания условного филиала. Не буду упоминать все научные методы и передовые методики, но в результате мы вышли на показатели превышения численности, а вот когда персонала недостаточно - фигвам. И это было во время существования указанных трех условий - что же говорить о современной банковской среде.
А если применить методику дворника NASA, созидающего ракеты, когда каждый сотрудник банка должен "полевым игроком" или участие всех сотрудников университета в приемной компании (например, при отсутствии госзаказа (50 чел.) подготовки таможенников по специальности "Менеджмент" за последние три года количество принятых абитуриентов ежегодно ежегодно стало вдвое больше).
Все верно. Поэтому и нужны оцифрованные нормативы, чтобы разные менеджеры не считали по-разному.
Скажу больше, на нашей практике не було ни одноо случая, чтобы все нормативы для офисных сотрудников сразу определялись точно. Обычно возникают ошибки. Выполняя одни операции сотрудники стабильно не недорабатывают, а выполняя другие - перерабатывают. Поэтому нормативы приходится корректировать. Обычно на это уходит несколько месяцев. Зато потом все работает четко.
Понятно, что если увеличить штат тех же юристов раз в десять, все договоры будут согласовываться в лет. Но стоить олата такого штата будет неимоверно дорого. Всегда нужно искать приемлемые компромиссы: хотите, чтобы этот сервис оказывался в течение часа - цена такаято, в течение восьми часов - такая, в течение недели - такая. Главное, чтобы параметры были известны заранее.
Приходит. И я не утверждаю, что цель сиатемы GANDIVA - сократить фонд олаты труда для офисных сотрудников. Ее цель - повысить эффективность их работы.
Что я имею ввиду? Среда в офисных подразделениях часто крайне мутная. Одни сотрудники вкалывают, другие - прячутся за спина работяг, делая ставку не на собственную продуктивность, а на участие в интригах, лесть начальству, умение себя презентовать...
Цифровая система делает эту среду прозрачной: молодец не тот, кто нравится начальнику, а тот, кто больше выработал. Она меняет не только систему оплаты труда, но и правила продвижения по карьерной лестнице - невозможным становится тащить вверх "дочек и сыночков", ели они нечего не делают и ничего не умеют. Про каждого сотрудника точно известно, сколько и каких операцийй за какое время он выполнил.
Образованные, способные и трудолюбивые сотрудники от такой системы только выигрывают. Компании - тоже. Им лояльны наиболее продуктивные сотрудники, заинтересованные приести больше пользу своему работодателю. А тот, кто не хочет или не умеет работать, увольняется - им теперь в компании ничего не светит.
Серьезно?