В любой компании есть сотрудники, занятые производством товаров или услуг, и есть работники, которые выполняют вспомогательные функции. Обычно они работают в бухгалтерии, отделах IT, HR, финансов, безопасности и т.п. Обойтись без них нельзя, а расходы на них могут быть высокими. Как понять, не переплачиваете ли вы за их содержание? Как снизить затраты на их оплату?
Ценность офисного труда не очевидна
Вопросы эффективности персонала, и соответственно, размеров фондов оплаты труда сегодня стали жизненно-важными – конкуренция на большинстве рынков растет, и побеждают те компании, которые умеют четко контролировать издержки. В основных, приносящих компании деньги, подразделениях обсчитать производительность сотрудников проще.
К примеру, с точностью до минуты известно, сколько нормо-часов потратит токарь на изготовление детали, каменщик – на метр кирпичной кладки, водитель – на перевозку груза. Известно, сколько компания выручила за их труд и сколько заплатила исполнителю.
А как рассчитать результативность труда людей, которые работают в обеспечивающих подразделениях (бэк-офисе): в бухгалтерии, юридическом отделе, службах безопасности, маркетинга и т.д.? Посчитать, сколько бумажек они переложили из одной стопки в другую?
Так ведь и бумажки сильно отличаются друг от друга, и вопрос, нужно ли их перекладывать, совсем не очевиден, да и определить, какую ценность в результате работы сотрудника получила компания, очень не просто. Вот несколько советов, которые в этом помогут.
1. Рассматривайте вспомогательные подразделения как сервис
Крупные и средние российские компании уже автоматизировали свои основные бизнес-процессы: производственную деятельность – с помощью различных ERP и BPM-платформ, отделы продаж – с помощью CRM-систем. Благодаря их использованию обеспечивается значительно более эффективное управление компаниями. Эти системы частично годятся и для управления деятельностью бэк-офиса.
Но использование для управления бэк-офиса CRM, ERP или BPM, не поможет ответить на вопрос: действительно ли эффективность персонала его подразделениях находится на максимальном уровне? Сотрудники бэк-офиса всегда заявляют, что перегружены работой, а их руководители – что у них не хватает персонала. На самом деле это не так.
Резко повысить эффективность работы сотрудников бэк-офиса позволяют цифровые системы, основанные на идеологии SLA (от английского Service Level Agreement). SLA подразумевают, что вспомогательные подразделения оказывают сервисные услуги производственным или другим вспомогательным подразделениям внутри компании. Поэтому заказчики сервисных услуг имеют право рассчитывать на определенные скорость и качество выполнения поставленных ими задач.
Руководители подразделений договариваются о том, в какие сроки и какого качества должны быть выполнены те или иные операции, и их договоренности фиксируются руководством компании. К примеру, юридическая служба должна согласовывать договоры отдела продаж в течение 16 часов, а административно-хозяйственная часть должна менять перегоревшие лампочки в срок не более 30 минут. Затем эти договоренности фиксируются, описываются, формализуются и заносятся в цифровую информационную систему как каталог бизнес-процессов.
2. Составьте каталоги бизнес-процессов подразделений бэк-офиса
Сотрудники вспомогательных подразделений не привыкли к нормативам, и считают, что их «творческая работа» не поддается нормированию. На самом деле, это не так. 90% работ, которой занимаются бухгалтер, юрист, специалисты отделов безопасности, IT, HR или казначейства – стандартные. Большинство операций – атомарные, не требующие не только творчества, но и умственного напряжения. Нужно лишь вычленить эти простейшие атомарные операции и определить время их исполнения.
К примеру, отдел маркетинга компании занимается изготовлением рекламных материалов. Предложите руководителю перечислить все виды рекламных материалов, которые готовит отдел (визитки, бэйджи, ролл-апы, плакаты и пр.). Затем пусть он подробно, шаг за шагом, напишет, что должен сделать сотрудник, чтобы заказать изготовление каждого вида этих рекламных материалов. Процесс разложится на простейшие атомарные операции, время исполнения которых несложно определить хотя бы примерно.
Так возникает норматив. Сумма выполненных сотрудником нормативов в дальнейшем покажет его истинную загрузку. А описав все простейшие действия сотрудников подразделения, руководитель получит каталог его бизнес-процессов. Такой каталог полезен уже и потому, что при увольнении сотрудника или руководителя бизнес-процесс не придется «изобретать» заново. Новый сотрудник сможет просто делать то, что описано в каталоге.
3. Внедряйте цифровые системы управления офисом
Описав бизнес-процессы и проведя работу по нормированию труда офисных сотрудников, компания может получить большой массив цифровых данных. Осталось занести их в автоматизированную информационную систему. Она позволяют снимать статистику, на основании которой становится понятно, сколько времени реально необходимо на выполнение той или иной операции.
А если в такой автоматизированной системе имеется временной счетчик выполненных задач, можно перестраивать систему мотивации персонала. Ведь если сотрудники завязаны на качество и количество выполненных задач и имеют возможность заработать больше, а не сидеть на окладе, они начинают работать лучше. А тот, кто плохо работает, не будет получать тех денег, за которыми пришел в организацию. Он сам уйдет из компании, и его не нужно будет сокращать.
Так, в автоматизированной системе управления офисом Gandiva применяются каталоги офисных бизнес-процессов и имеются дополнительные инструменты, позволяющие резко снизить трудозатраты на «околоработу» – различные споры, совещания, планерки... Благодаря этим инструментам менеджеры всех уровней меньше отвлекаются на текучку и могут больше времени уделять совершенствованию работы своих подразделений.
А как замотивировать линейных руководителей активнее заниматься таким совершенствованием? Они ежегодно защищают планы на следующий год по количеству персонала, фонду оплаты труда и т.д. Если деятельность их подразделений не оцифрована, начальники подразделений легко манипулируют руководством, уверяя, что едва справляются с большим объемом работ.
Автоматизация процессов управления позволяет получать статистику истинной загрузки каждого подразделения и каждого сотрудника, а потому такие манипуляции становятся невозможны. Цифры, в отличие от людей, не врут. А потому, если мотивацию руководителей подразделений завязать на повышение производительности труда в их подразделениях, они начнут искать резервы, чтобы выполнять больше задач с меньшим количеством персонала, и сами выходят с предложениями сокращений.
Опыт показывает, что экономия фонда оплаты труда в офисных подразделениях может быть кратной. Так автохолдинг «Агат» использует автоматизированную информационную систему «Гандива» с 2013 года. За это время количество дилерских центров «Агат» в России выросло с 13-ти до 31-го. Количество продуктивных сотрудников увеличилось более чем в два раза: с 1476 до 3115 человек. А число сотрудников бэк-офиса почти не изменилось. Таким образом, компании удалось на своем примере доказать, что эффективность сотрудников в бэк-офисе можно увеличить в разы.
Испытываете сложности с описанием бизнес-процессов? На сайте Gandiva.ru можно оставить заявку и получить бесплатно каталог бизнес-процессов любого подразделения вместе с ориентировочными нормативами.
Партнерский материал
как это сейчас часто бывает.. А хотелось бы наоборот
Антон, Вы не обижайтесь. Есть стандартные задачи и их можно просчитать, но не они определяют трудоёмкость работы у бухгалтера или юриста. Они решают нестандартные задачи. А такие задачи не нормируются по определению. Аудитория именно об этом. Например, выполняя сведение первички бухгалтерия обнаруживает, что не хватает некоторых документов. Начинается работа с контрагентами, которая полна неожиданностей. Невозможно дозвониться. Документ у контрагента не проведён. Они выдали и не хотят дублировать документ. Не совпадают даты проводки и т.д. Утрясание таких нестыковок может занять длительное время, а может решиться в течении 5 минут. Как будете нормировать? Единственное что вы можете сделать, это нормировать стандартные операции. Руководитель отдела решает нестандартные задачи постоянно. Имеет смысл определяться с трудоёмкостью работы его штата. Здесь попроще. Бухгалтер на первичке, сметчик на ОКСе, технолог по ремонту оборудования в основном занимаются стендартными операциями. С ними тоже не всё так гладко как с основным производственным процессом, но в целом через фотографию рабочего дня можно определиться и с загрузкой и с KPI.
Совершенно верно.
Корпоративные юристы, к примеру, должны сделать свою работу как можно лучше, как и комитет по рискам, если он визирует контракт. Количество версий, комментариев и поправок может быть велико, документы могут неоднократно возвращаться на переделку и новое согласование. Многое зависит и от коллег, которые несредственно ведут переговоры с заказчиком, субподрядчиком и исполнителем (ми).
fragmail[at]mail.ru, бухгалтерии, если можно. В юриспруденции ничего не смыслю))).
Мне статья понравилась.
Муж руководит IT-отделом, он составлял "каталог услуг", есть база данных по решению той или иной проблемы, регламент, подключенный к услуге. За составление регламента по тому или иному "вызову" он платит дополнительную премию. ЗАТО, теперь все его сотрудники (новички в том числе) знают, как выполнить ту или иную задачу, сколько на это уходит времени, какие ресурсы надо привлечь - происходит унификация процессов.
Однако, я понимаю, что не везде это возможно и оправданно. Не все могут сделать каталог бизнес-процессов работающим. Я работала в крупной компании, где были заплачены немалые деньги за то, чтобы прописать бизнес-процессы подразделений, но эта идея так и осталась мертворожденной. Для многих компаний эта идея осталась на уровне "бла-бла-бла", поговорили и разошлись, отсюда и скептическое отношение. Идея хороша. Вот какая будет реализация...
Что понравилось то???
Автор "слышал звон, но не знает где он", но побежал быстрее паровоза, языком трепать...
Знать конечно хорошо, но в целом, это бесполезное знание... Потому что личные качества, темпераменты, психофизиология (для разных людей - нормы времени разные)
Закон жанра. И очень логичный результат. Если бардак описать через бизнес- процессы, то получится на выходе описанный в бизнес-процессах бардак.
Здесь проявляется системная ошибка работы с консалтингом. КА продает услугу- например, что-то описывает. Услуги применяются к системе в состоянии "как есть", а не к состоянию "как надо". Услугу оказали, - заплатите!
А то, что услуга в принцепе была не нужной, так глаза протрите, смотрите на прилавке что лежит, прежде чем покупать!
Процессы, и нормы времени на их выполнение, прежде чем считать и описывать, нужно грамотно спроектировать, сформировать модель, с разумной достаточностью. Потом организовать рабочий процесс, приближенно к модели. Ключевой момент, это делают ДО НАЧАЛА ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, а не после 10 лет существования организации... Ну, или можно заказать проект "идеально работающей организации", и сравнить ее с реально работающей, и обнаружить несоответсвия...
Для понимания моей мысли, нужно просто проанализировать непрерывные производства(там много сотрудников, которые только наблюдают за параметрами процесса). В каждой организации есть их аналоги, типичный вариант: работа продавца на кассе или охранника, наблюдающего за обстановкой (по мониторам или на обьекте, не важно).
Если у таких работников нормировать время конкретных событий, например, операции расчета с клиентом (для кассира) или наблюдение за подозрительным покупателем (для охранника), то на выходе получится полная ерунда.
Ну, насчитали и намерили, что работник за смену работает только три часа, а остально время "простаивает), и что с того???
Зарплату ему урезать (и так маленькую) - уволится. За три часа подряд, всю работу за смену он не сделает. Нельзя его раньше отпустить. Другой работой его тоже загружать нельзя.
А теперь переносим, внимательно, все эти рассуждения, на бухгалтера или секретаря. Или кладовщика. Или, на рабочего у станка. И понимаем, что нормирование, это конечно хорошо, но загрузить работой сотрудника, обязан работодатель.
Сделать так, чтобы клиенты (покупатели), шли плотным потоком, тогда и кассир, и охранник, будут работать всю смену в напряжении; чтобы у бухгалтера документов на обработку было достаточно.
И теперь плавно подходим к мысли, что если нанятый работник не очень напряженно работает, то виноват в этом работодатель, и что свою ответсвенность он должен принять на себя, а не перекладывать на работника. Что очень хочет сделать автор статьи. Не надо сокращать затраты на сотрудников офиса. Их нужно нанимать в требуемом количестве, и загружать полезной работой. А будете "херней страдать", так сотрудники ответят в ответ саботажем, "итальянской забастовкой" и игнорированием распоряжений руководства.
И если автор не знал раньше, сообщаю ему секрет полишинеля: вспомогательные и функциональные подразделения, нормируются в процентах от основного персонала. Известно еще с середины 20-го века. Отдел кадрового делопроизводства, например, планируется по численности как 2% от среднесписочной численности организации.
3. Не поверите, но имено этим мы сейчас и занимаемся. Уже создали роботов, которые выполняют много простейших офисных операций. Осенью выведем на рынок обновленную GANDIVA, в которой это будет реализовано.
5. Точно этими словами и говорим. Не верят, требуют конкретики.
Разумеется, есть и нестандартные задачи, которые нормировать значительно сложнее. Но по нашему опыту не они являются основными пожирателями рабочего времени.
Практика внедрения системы GANDIVA более чем в 30 российских компаниях показала, что нормирование стандартных операций позволяет резко повысить производиельность труда сотрудников бэк-офиса. Хотя бы уже потому, что про каждого сотрудника точно известно, сколько стандартных и нестандартных задач он решил, и сколько времени потратил на каждую.
Типичнейшая история для организаций "советского" типа, где руководители подразделений - что-то вроде чиновников. К ним приходят с "просьбами", а руководитель - он важный человек - сам решает, может выполнить эту просьбу или нет.
Когда такие руковоители понимают, что деятельность подразделения будет обсчитана и оцифрована, что он из "важного человека" превратится в плохого или хорошего менеджера, результаты деятельности которого невозможно толковать двояко, то начинает саботировать внедрение такой системы. От сили саботажа и воли высшего руководства зависит успех или неуспех.
Поэтому мы обычно рекомендуем начать внерение GANDIVA с того подраделения, руководитель которого меньше всего боится, что его деятельность измерят и оцифруют. И пусть коллеги не обижаются, но чаще всего таким подразделением бывает не бухгалтерия, юротдел или кадровая служба, а департамент ИТ.
Давайте сначала разберёмся с терминологией. Иначе сложно будет говорит в конструктивном ключе. Определение из Википедии: "Бэк-офис - операционно-учётное подразделение, обеспечивающее работу подразделений, участвующих в управлении активами и пассивами организации, осуществляющей деятельность на финансовых рынках". При чём здесь перечисленные вами подразделения IT HR и безопасности? Вы расширяете определение "бэк-офиса" за счёт "вспомогательных" подразделений? Не имею ничего против, но тогда придётся уточниться по процессам. На мой взгляд на предприятии существуют основные, вспомогательные, обслуживающие и обеспечивающие процессы. Вспомогательные это производственные процессы, например, подготовки шихты, или формовки опок для отливок. Обслуживающие говорят сами за себя. Обслуживание оборудования. Но я бы их даже не выделял. К обеспечивающим можно отнести все перечисленные Вами, а так же службы главного инженера, главного механика, главного энергетика, ОКС. Есть ещё редко встречаемые, но и перечисленных достаточно.
Если я правильно понял и Вы объединяете предложенным термином офисных работников занятых на обеспечивающих процессах, то одно только стремление охватить их своим вниманием уже делает вам честь. Очень немногие пытаются оптимизировать затраты на обеспечивающих процессах. Жаль только, что Вы, выполняя задачу по усилению контроля за расходами, действуете привычными методами через формализацию процессов. Формализация процессов выглядит естественным путём ужесточения контроля над расходами в реальных условиях непрозрачности внутренней среды, но цель очень робкая, а метод малоэффективный. Как вспомогательная задача она даст определённый эффект, но формализованная среда слабо подходит под решение нестандартных задач, которые решают эти подразделения. Нестандартные задачи могут решаться через массу ненужных формальных операций, а могут и с минимальным набором формальностей. Вы по определению не ставите задачи снижения операций требующих формализации. Раз есть, значит формализуем.
Но я бы решал задачу снижения затрат на сотрудников офиса более радикальным путём. Верней решаю. Вам не приходила в голову мысль, что каждый перечисленный Вами и мной отдел является центром затрат? Или имеет непосредственное отношение к центрам затрат. Результат их работы может выражаться в снижении затрат на обеспечивающих процессах, таких как оптимизация затраты на налоги, на закупки работ, услуг и ТМЦ и затрат на офисные расходы. Эффект от снижения затрат многократно превысит эффект от снижения расходов на персонал, на офисные расходы. Но в процессе оптимизации можно отказаться от части сотрудников. Например, в европейских структурах управления вместо целых отделов технических служб есть отдельные ведущие специалисты. Вот к этому и надо стремиться. А формализация на обеспечивающих процессах не будет способствовать производительному труду персонала.
Так что перестраивайте работу офисов таким образом, чтобы в них не было нужды.